豆彥濤

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多企業(yè)通過兼并重組或內(nèi)部發(fā)展走向了集團(tuán)化的發(fā)展模式，ZM集團(tuán)目前已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的棉花流通企業(yè)，在企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展中，如何通過加強(qiáng)內(nèi)部管理提質(zhì)增效已經(jīng)成為ZM集團(tuán)關(guān)注的重要任務(wù)之一。本文主要分析了ZM集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中管控力方面取得的經(jīng)驗(yàn)和存在的不足，結(jié)合ZM集團(tuán)自身的經(jīng)營特點(diǎn)，對(duì)如何在集團(tuán)內(nèi)部推行會(huì)計(jì)集中核算管理進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控工作，提出相應(yīng)的對(duì)策和建議，以促進(jìn)ZM集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的深化。

會(huì)計(jì)核算 企業(yè)管理 財(cái)務(wù)一體化

ZM集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀與成效

ZM集團(tuán)屬于國家級(jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，近年來，根據(jù)棉花產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持面向國際、國內(nèi)兩個(gè)市場，目前通過自建、收購、聯(lián)合等方式在國內(nèi)控制軋花廠60多家，其中在新疆主產(chǎn)棉區(qū)控制40多家。同時(shí)，積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，通過國際貿(mào)易經(jīng)營，在世界各主要棉產(chǎn)國建立了穩(wěn)定的直購棉花資源渠道，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的棉花流通企業(yè)，經(jīng)營規(guī)模已跨人全球同行業(yè)前列，目前棉花年經(jīng)營量達(dá)百萬噸以上，在國內(nèi)外設(shè)立二級(jí)獨(dú)立法人核算企業(yè)達(dá)40多家。ZM集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方面的基本情況如下：

（1）基本統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化，近年來健全了各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)統(tǒng)一了《財(cái)務(wù)管理辦法》、《會(huì)計(jì)核算辦法》、《棉花套期保值核算辦法》、《軋花廠成本管理辦法》等十幾項(xiàng)管理制度，切實(shí)從制度層面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控奠定了基礎(chǔ)。

（2）實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

面對(duì)ZM集團(tuán)子公司多，為了進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管和服務(wù)，從2011年起在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，財(cái)務(wù)總監(jiān)人事、薪酬關(guān)系、考核等關(guān)系隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部，近年來通過實(shí)施解決了子公司上報(bào)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、政策文件精神不落地等難點(diǎn)問題，也從服務(wù)子公司角度，在稅收籌劃、成本管理、開源節(jié)流等方面發(fā)揮了積極作用。

（3）推行全面預(yù)算管理

為了進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部管理，對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流進(jìn)行全面整合，通過事前規(guī)劃將企業(yè)的財(cái)與物按權(quán)責(zé)范圍落實(shí)到人，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的有效統(tǒng)一，從2015逐步在集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理，在預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算監(jiān)督過程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)實(shí)差異，及時(shí)分析差異原因，及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)因素，通過預(yù)算管理發(fā)揮了財(cái)務(wù)監(jiān)管的部分職能。

（4）推進(jìn)ERP管理系統(tǒng)

為了加強(qiáng)業(yè)務(wù)監(jiān)管，進(jìn)一步統(tǒng)一財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，企業(yè)分步推進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，第一期對(duì)集團(tuán)所有企業(yè)統(tǒng)一使用網(wǎng)絡(luò)版的財(cái)務(wù)NC系統(tǒng)，第二期全面推進(jìn)ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)系統(tǒng)的對(duì)接，徹底將集團(tuán)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)納入統(tǒng)一管理。

（5）建立集團(tuán)資金池

為強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理一體化，解決資金松散、成本高等問題，通過健全資金管理體系，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一管理以提高資金效益。自2014年在集團(tuán)內(nèi)部推行“資金池”管理，每天在為子公司留足備用金的同時(shí)定時(shí)歸集資金，歸集到集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，保持集團(tuán)整體資金合理頭寸，多余資金頭寸歸還借款，備用資金頭寸進(jìn)行短期理財(cái)，通過近幾年實(shí)施有效降低了企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，降低了資金使用成本，達(dá)到了預(yù)算效果。

目前ZM集團(tuán)會(huì)計(jì)核算管理存在的主要問題

（1）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊

ZM集團(tuán)子公司涉及到30多家，有的設(shè)立在棉花主產(chǎn)區(qū)，有的設(shè)立在棉花產(chǎn)銷區(qū)，由于棉花產(chǎn)區(qū)主要在新疆地區(qū)，企業(yè)處于偏遠(yuǎn)縣級(jí)地區(qū)，很多子公司面臨著用工難的問題。其中，財(cái)務(wù)專業(yè)性的人才更是緊缺，由于只能招聘一些中專學(xué)歷的財(cái)務(wù)人員，與其他省會(huì)城市相比，財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平和個(gè)人素質(zhì)明顯存在著非常大的差異，由此造成集團(tuán)公司、子公司財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的參差不齊。

（2）成本核算不準(zhǔn)確

ZM集團(tuán)國內(nèi)棉花板塊業(yè)務(wù)主要集中在新疆，主要經(jīng)營模式是向棉農(nóng)收購棉花，初加工成皮棉，再銷售給紡織企業(yè)。國內(nèi)棉花板塊每年都有一定經(jīng)營指標(biāo)，包括利潤指標(biāo)等。而棉花加工企業(yè)成本核算、采購副產(chǎn)品核算成本均主要通過倒擠法確認(rèn)皮棉成本，由于農(nóng)副產(chǎn)品有一定損耗率，棉花衣分率也存在差異，因此在成本核算上存在很大的主觀確認(rèn)因素。因?yàn)槊藁甓葹槊磕?月31日到次年7月31日，不同于會(huì)計(jì)年度，子公司考核截止日為12月31日，為了部門利益最大化，會(huì)誘導(dǎo)業(yè)績好的單位高估成本、業(yè)績差的單位低估成本來平衡年度經(jīng)營業(yè)績，造成集團(tuán)整體成本核算不準(zhǔn)確。

（3）棉花結(jié)算方式不統(tǒng)一

棉花重量包括毛重、凈重、公定重量，采購與銷售分別采取了不同的方式，有的企業(yè)采購重量為毛重，銷售重量則為公定重量，由于兩種重量存在一定差異，比如個(gè)別單位采購毛量數(shù)量為100噸，銷售公定重量為99噸，很容易造成銷售與采購數(shù)量不匹配，由于存貨按公定重量出庫，造成企業(yè)存貨賬實(shí)不符，更多情況會(huì)造成賬面存貨虛增，企業(yè)虛增利潤而實(shí)際形成潛虧。

（4）會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)更新較慢

近年來，由于企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和稅收政策變化都很大，國家陸續(xù)出臺(tái)了相當(dāng)多的優(yōu)惠政策，ZM集團(tuán)財(cái)務(wù)部門通過定期同步視頻會(huì)議強(qiáng)化內(nèi)部培訓(xùn)、又建立內(nèi)部溝通的微信群、QQ群及時(shí)更新企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)，但由于棉花加工廠財(cái)務(wù)人員不僅要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，還要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作以及企業(yè)后勤管理等事項(xiàng)，存在不能及時(shí)參加培訓(xùn)，不能及時(shí)溝通的現(xiàn)象，依賴于內(nèi)部檢查的督促，在知識(shí)學(xué)習(xí)更新上缺少主動(dòng)性，造成集團(tuán)內(nèi)部信息傳遞慢而不暢，影響了企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

ZM集團(tuán)實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算的利弊分析

會(huì)計(jì)集中核算是財(cái)務(wù)集中管理的一個(gè)必要環(huán)節(jié)。它是在在集團(tuán)總部進(jìn)行所有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的一種方式，將集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)賬簿、預(yù)算管理、資金管理等進(jìn)行統(tǒng)一。會(huì)計(jì)集中核算要求集團(tuán)財(cái)務(wù)改變傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算方法和流程，建立統(tǒng)一、規(guī)范的會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，簡化會(huì)計(jì)核算層次，優(yōu)化會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的管理效率。ZM集團(tuán)實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算存在不同的利弊選擇：

（1）有利之處

ZM集團(tuán)近幾年在逐步推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管控方面取得了一些經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)公司原有的經(jīng)營松散現(xiàn)象已基本得到遏制，集團(tuán)公司高層和基層經(jīng)營責(zé)任者的思想認(rèn)識(shí)也基本一致，相關(guān)的一些基礎(chǔ)制度也得到實(shí)施，這些積極因素為進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管控，實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算創(chuàng)造了基本條件。

ZM集團(tuán)加快了內(nèi)部改革步伐，對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營實(shí)施了業(yè)務(wù)板塊化運(yùn)作模式，為了進(jìn)一步加強(qiáng)改革創(chuàng)新，在新疆地區(qū)將實(shí)施一系列的企業(yè)整合重組工作，而新疆地區(qū)的財(cái)務(wù)核算又是ZM集團(tuán)的管理弱點(diǎn)，配合公司改革重組在新疆地區(qū)率先推進(jìn)會(huì)計(jì)集中核算管理，這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體會(huì)計(jì)集中核算提供管理經(jīng)驗(yàn)一個(gè)機(jī)遇，這是財(cái)務(wù)集中管控得以深化的必然要求。

（2）不利之處

首先，財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中辦公，不在企業(yè)一線工作，慢慢會(huì)不了解企業(yè)基本情況，容易造成財(cái)務(wù)核算浮于表面，雖然強(qiáng)化了財(cái)務(wù)一體化管理，但弱化了財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)管理的職能，容易形成會(huì)計(jì)集中核算的空心化和形式化。

其次，在會(huì)計(jì)集中核算制度下，個(gè)別經(jīng)營單位仍然會(huì)存在一定的抵觸心理，通過具體的業(yè)務(wù)辦理過程來表現(xiàn)這種不滿，比如與當(dāng)?shù)囟悇?wù)、銀行溝通出現(xiàn)問題和困難時(shí)，會(huì)把問題簡單上交，影響到企業(yè)的整體工作，最終影響到會(huì)計(jì)集中核算的實(shí)施效果。

推行ZM集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算管理的對(duì)策建議

ZM集團(tuán)圍繞棉花經(jīng)營實(shí)施板塊化經(jīng)營，具體分為國際貿(mào)易板塊、國內(nèi)貿(mào)易板塊、綜合貿(mào)易板塊、物流倉儲(chǔ)板塊，從目前來看國內(nèi)貿(mào)易板塊遇到的問題最多，也迫切需要相應(yīng)的管理措施加以跟進(jìn)，為此需率先在國內(nèi)貿(mào)易板塊推行會(huì)計(jì)集中核算，試行一段時(shí)間后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足后，再在集團(tuán)全面推行實(shí)施。具體措施如下：

（1）轉(zhuǎn)變思想觀念

實(shí)行會(huì)計(jì)集中核算，會(huì)使部分管理者產(chǎn)生一種錯(cuò)誤的感覺，認(rèn)為是把企業(yè)下一級(jí)的經(jīng)營實(shí)體的財(cái)權(quán)拿掉了，覺得責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一了，特別是部分基層經(jīng)營責(zé)任者，會(huì)以影響基層員工的積極性為借口阻止。但事實(shí)上只是強(qiáng)化管理手段，只有財(cái)務(wù)工作透明了，才能提高財(cái)務(wù)工作的效率和質(zhì)量，更利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，對(duì)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益會(huì)產(chǎn)生積極影響。

（2）積極適應(yīng)新形勢

隨著社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)改革創(chuàng)新，會(huì)計(jì)的角色逐漸從核算會(huì)計(jì)發(fā)展成為管理會(huì)計(jì)，已不能只是簡單的記賬，會(huì)計(jì)人員要把握好自己的定位，積極適應(yīng)新形勢，轉(zhuǎn)變觀念。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理，會(huì)計(jì)人員實(shí)質(zhì)上只是記賬員，只是按照國家財(cái)務(wù)制度所規(guī)定對(duì)會(huì)計(jì)要素進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量，新的財(cái)務(wù)管理非常重視確認(rèn)和計(jì)量工作，會(huì)計(jì)人員要積極參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中去，參與到企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)中去，為企業(yè)提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，為科學(xué)決策提供更好的支持，只有這樣才能當(dāng)好企業(yè)經(jīng)營管理的參謀。

（3）打造良好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)

推行企業(yè)會(huì)計(jì)集中核算，從開始運(yùn)作就必須制定新的管理流程，健全核算管理和內(nèi)控制度，主要有：進(jìn)一步規(guī)范財(cái)務(wù)管理制度，包括預(yù)算管理、經(jīng)營資金審批、會(huì)計(jì)核算細(xì)則等；進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)控管理制度，建立有效制衡、相互監(jiān)督的財(cái)務(wù)巡查制度，防止經(jīng)營單位賬外設(shè)賬、私設(shè)小金庫，逃避管理的行為發(fā)生。

（4）提供高質(zhì)量的服務(wù)

推行會(huì)計(jì)集中核算，會(huì)涉及企業(yè)部分利益的調(diào)整，財(cái)務(wù)部門首要任務(wù)是提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。一定要處處為企業(yè)著想，盡可能多的為企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)提供信息便利，在服務(wù)中實(shí)現(xiàn)監(jiān)管。一定要經(jīng)常征集經(jīng)營單位反饋意見，不斷提高服務(wù)水平。一定要進(jìn)一步完成集團(tuán)從上到下的正常信息溝通渠道。

（5）提升會(huì)計(jì)專業(yè)素質(zhì)

擁有較高的專業(yè)素質(zhì)是管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)。首先要充實(shí)財(cái)務(wù)人才團(tuán)隊(duì)，國內(nèi)貿(mào)易板塊面臨最大問題是財(cái)務(wù)人員的短缺，為此需將會(huì)計(jì)集中核算辦公地點(diǎn)設(shè)在省會(huì)城市烏魯木齊，以便吸引專業(yè)素質(zhì)和較高學(xué)歷的人才，充實(shí)到財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。其次是充分重視培訓(xùn)與教育工作，培養(yǎng)所有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)全局觀念；在大數(shù)據(jù)背景下加強(qiáng)培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員掌握的各種信息技術(shù)的操作方法的本領(lǐng)，加快財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)的過程；建立健全培訓(xùn)考核機(jī)制，將培訓(xùn)成果與員工利益、企業(yè)發(fā)展進(jìn)行掛鉤，把考核結(jié)果作為財(cái)務(wù)人員晉升、加薪的一個(gè)依據(jù)。

（6）完善集團(tuán)信息化管理

在大數(shù)據(jù)背景下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型為管理會(huì)計(jì)，必須要有信息技術(shù)的支持，所以企業(yè)應(yīng)更加重視信息化建設(shè)工作，借助信息化管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，推動(dòng)企業(yè)會(huì)計(jì)工作的高質(zhì)量開展，ZM集團(tuán)近幾年信息化建設(shè)取得了一定成效，業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)也以各板塊自營為主，集團(tuán)整體信息化綜合程度仍需進(jìn)一步提高，仍需從以下幾方面健全信息化工作：一是充分調(diào)研各個(gè)板塊業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，尤其是要把新疆40多家棉花加工企業(yè)的收購業(yè)務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一納入整體信息化建設(shè)方案，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)零對(duì)接；二是將重新設(shè)置預(yù)算管理科目，設(shè)置預(yù)算管理系統(tǒng)，將全面預(yù)算管理并人整體信息化建設(shè)方案；三是整體信息化建設(shè)方案要得到高質(zhì)量執(zhí)行，需要一定數(shù)量的信息技術(shù)方面的優(yōu)質(zhì)人才，充實(shí)到管理團(tuán)隊(duì)做支撐，通過外部引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，加快核心人才隊(duì)伍建設(shè)，為提高企業(yè)的信息化程度提供充足的人才保證。

（7）理順財(cái)務(wù)人員歸口管理

成立會(huì)計(jì)集中核算中心，將人員編制統(tǒng)一歸口集團(tuán)財(cái)務(wù)部管理，由于是在新疆率先推行實(shí)施，將新疆會(huì)計(jì)集中核算中心作為集團(tuán)財(cái)務(wù)部下屬單位進(jìn)行管理，核算中心人員工資薪金、績效工資統(tǒng)一歸集團(tuán)總部管理，由集團(tuán)總部統(tǒng)一考核，以確保會(huì)計(jì)集中核算中人財(cái)務(wù)人員的相對(duì)獨(dú)立性。

（8）解決好監(jiān)管與服務(wù)的關(guān)系

由于國內(nèi)貿(mào)易板塊管理的棉花加工廠達(dá)40多家，而且大多處于少數(shù)民族地區(qū)，文化差異較大，需要在推行會(huì)計(jì)集中核算時(shí)，要更好地根據(jù)各家經(jīng)營單位的不同特點(diǎn)，充分財(cái)務(wù)管控資源配置的引導(dǎo)功能，在依法做好監(jiān)管的同時(shí)，要有充分的耐心和策略，進(jìn)行充分溝通，以促進(jìn)各經(jīng)營單位生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展，做到“管而不死”，更好地激發(fā)經(jīng)營責(zé)任者的潛能，實(shí)現(xiàn)監(jiān)管與服務(wù)的平衡，在服務(wù)中實(shí)現(xiàn)監(jiān)管，在監(jiān)管中做好服務(wù)。

綜上所述，ZM集團(tuán)在財(cái)務(wù)集中管控方面管理既有成熟的經(jīng)驗(yàn)，也有明顯的不足，雖然實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算有利有弊，但是發(fā)展的基本方向還是需要實(shí)施財(cái)務(wù)集中管控，在這個(gè)方面仍然需要進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)該將轉(zhuǎn)變好思想觀念、打造良好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、提升會(huì)計(jì)專業(yè)素質(zhì)、完善信息化建設(shè)等基礎(chǔ)工作做得更加扎實(shí)，處理好服務(wù)與監(jiān)督的關(guān)系，會(huì)計(jì)集中核算的實(shí)施才能對(duì)集團(tuán)提質(zhì)增效、改革創(chuàng)新提供管理制度的保障。

[1]于倩.財(cái)務(wù)集中管控模式下會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及職能設(shè)置經(jīng)驗(yàn)談[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2013（03）.

[2]蘇惠貞.財(cái)務(wù)集中管控體系的實(shí)踐探究[J].中國市場，2017（11）.

[3]劉金山.國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控探究[J].財(cái)會(huì)通訊，2016（23）.

[4]厲個(gè)芳.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理問題及對(duì)策分析[J].財(cái)經(jīng)界，2017（1）.

[5]欒玉梅.論企業(yè)會(huì)計(jì)核算中存在問題及解決措施[J].中國管理信息化，2016（1）.