曾銳州
現金流是企業(yè)的血液,把握著企業(yè)的生存和發(fā)展的命脈。實施現金流的精細化管理,使企業(yè)保持良好的現金流動性,提供資金的使用效率,從而將企業(yè)的資金及時地轉化為生產力,提高企業(yè)的競爭力,助力企業(yè)健康發(fā)展。
現金流管理意識與責任體系 核心評價指標體系 預算管理制度 聚焦關鍵因素 風險分析和預警系統(tǒng)
現金流如同人類的血液,把握著企業(yè)的生存和發(fā)展的命脈.許多事例證明,企業(yè)即使發(fā)生盈利,仍會發(fā)生財務破產危機,即使利潤良好,但如果出現資金流缺口,企業(yè)也會陷入財務危機的漩渦之中,因此以盈利能力作為財務表現的代表,去衡量一個企業(yè)顯然是不合適的。加強現金流管理,使企業(yè)資金流人與資金流出相匹配,保證現金循環(huán)順暢運轉,能有效避免陷入財務危機的漩渦之中,同時保持資金的有效運作,提高資金價值使用效率,爭取企業(yè)價值最大化,因此現金流管理越來越受到投資者的關注,那么,怎樣才能實現現金流的有效管理?
一個企業(yè)要實現現金流的有效管理,核心是構建管理意識與責任體系、建立核心評價指標并運用到企業(yè)KPI管理中。統(tǒng)一思想,提高管理層及相關人員的現金流管理意識,形成量質并重的文化氛圍,讓公司全員都重視并參與到日常的現金流管理工作當中,是實現現金流有效管理的前提條件。
對于管理層管理意識提升,作為資金統(tǒng)籌管理的財務部可通過年度工作會議、月度經濟分析會等重要會議進行宣貫,也可通過公司管理層微信群等信息化手段進行日常交流。財務部也可利用公司現有企業(yè)內部公眾號資源,采用制作喜聞樂見的“易企秀”、HTML5精美手機幻燈片等方式,以深入淺出、通俗易懂的語言和圖片,向公司全體員工普及現金流的含義、指標內涵、改善現金流的舉措等,從而提高全員對現金流管理理念的認識,為現金流管理理念從財務端穿透到業(yè)務端,滲透到業(yè)務流方方面面塑造了良好的文化氛圍。
其次要構建現金流管理的組織體系,通過健全組織機構、明確相應的職責,合理劃分企業(yè)內部各責任單元的職責和權力,是現金流管理措施有效推行的重要保證。
在管理實踐中,現金流管理組織體系要和公司的業(yè)務特點和管理模式相適應,既要依托于公司組織結構,又要有相對的專業(yè)性??傮w而言,財務部作為現金流管理總體牽頭責任部門,負責公司現金流統(tǒng)籌管理,實時監(jiān)控、分析、推動現金流目標達成,并落實對各責任部門現金流預算目標達成情況進行考評。項目歸口管理部門負責本項目現金流獲取工作的組織、協(xié)調、推動及目標達成,細分本項目組的任務目標至各直接責任部門,推動直接責任部門進一步細化管理舉措及工作計劃,促進本項目現金流目標達成。直接責任部門負責現金流管理具體實施,確保預算目標達成。
制訂企業(yè)現金流管理指標評價體系,并運用到企業(yè)KPI管理中,加強現金流管理的過程管控,是實現現金流目標的的重要手段。現金流管理指標評價體系中,既要有核心的指標,又有關鍵指標,不同層級管理人員、不同職責部門評價應用不同指標。從公司層面,核心指標包括現金收入比、自由現金流等,而關鍵指標包括應收賬款占收比、壞賬率、短欠率、存貨周轉率等。
其中:現金收入比一經營活動產生的現金流人/主營業(yè)務收入,反映主營業(yè)務收人中獲得現金的能力,在實務操作中,為方便計算取數,該指標可簡化為=1-應收賬款凈增占收比一其他應收款凈增占收比+預收賬款凈增占收比
自由現金流一息稅前利潤+折舊和攤銷+營運資本變動一資本支出,反映企業(yè)產生的、在滿足了再投資需要之后剩余的現金流量。
現金流管理表面上是資金管理,其實質是公司經營管理,必須把企業(yè)經營內在質量的持續(xù)改進作為控制目標,才能實現現金流健康持續(xù)發(fā)展。
(1)要建立完善的預算管理制度,現金流預算包括總預算和日常預算,現金流總預算著重于規(guī)劃和控制企業(yè)宏觀的經營活動和投融資安排,保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現;日?,F金流預算統(tǒng)管日常經營活動的現金安排,保證現金流持續(xù)、健康、有序的周轉,從而保障企業(yè)經營活動的正常運行。
集團公司應根據集團整體的資金管理預算規(guī)劃,對下屬獨立運營的分(子)公司下達日常經營活動資金預算,合理統(tǒng)籌公司整體資金。按各分公司實際經營現金流人預算完成情況,核定其支付額度,即對于超額完成經營現金流人目標的,按照收支配比原則相應核增支出預算,低于目標的,相應核減支出預算,如存在超出核定付現額度外的付現需求,可通過向集團公司申請預算外資金,集團公司對分公司預算外資金額外加計資金成本利息。
(2)要聚焦影響現金流的關鍵因素,建立現金流“5+1”關鍵點控制模式。
通過建立由經營領域五大控制點、資本性投資領域一個關鍵控制點構成的“5+1”關鍵點控制模式,將現金流管理滲透到經營管理和資本性投資的方方面面,包括經營領域的應收賬款模塊、預收賬款模塊、存貨模塊、其他應收款模塊、應付賬款模塊,以及資本性投資模塊?!?+1”關鍵點控制模式具體內容如圖:
應收盡收,提高資金回籠的速度,減少呆賬、壞賬風險,是現金流管理重要的管控要點。要建立信用評價制度,針對不同的客戶群體,建立不同的信用標準和條件;要建立完善的合同管理制度,對于客戶的付款方式、歸還辦法、期限、違約責任等做出明確的規(guī)定;要建立應收賬款的責任制度,明確規(guī)定責任單位和責任人;要建立合理的獎罰制度,并作為經濟責任制的主要指標和業(yè)績及離任審計的考核指標;要建立應收賬款分析制度,分析應收賬款的現狀和發(fā)展趨勢及制度的執(zhí)行情況,及時采取措施,進行控制。
預收多收:公司應結合產品的特性,通過制定特殊的吸存政策,積極引導客戶先預存后消費。同時為避免資金風險,對于信用不佳的客戶,應采取先款后貨的交易方式。
存貨少占,借助最優(yōu)存貨資金占用模型科學預測。存貨成本包括取得成本(訂貨成本和購置成本)、儲存成本(存貨占用資金所應計的利息、倉庫費用、保險費用、存貨破損和跌價損失)、缺貨成本。為使存貨成本最低,需使變動訂貨成本與變動儲存成本相等。經濟訂貨批量( EOQ,econonuc order quantity)即每次采購時最佳的采購量,由此模型可科學預測出每次采購最佳的采購量,從而最大限度減少存貨資金占用。
同時,企業(yè)應關注非正常存貨,對超三個月存貨預警并優(yōu)先消化,通過存貨利舊與調度減少庫存存貨的資金占用,將非正常存貨清理納入存貨日常管理考核內容。
抓大不放小,及時清理其他應收款項。其他應收款是企業(yè)在日常經營過程中,除銷售貨物、提供勞務及其他服務應收取款項外,企業(yè)應收、暫付其他單位或個人的各種款項,包括應收的各種賠款、罰款、應向職工收取的各種墊付款項、備用金,以及因不符合預付賬款性質而按規(guī)定轉入的預付賬款及其他不屬于上述各項的各種應收、暫付款項等。對其他應收款進行精細化管理,及時回籠資金,減少呆賬、壞賬,可有效防范資金風險,維護公司債權權益。
合理統(tǒng)籌安排付款,維護良好合作關系。加強應付帳款的管理,是合理限制企業(yè)現金流出,維護企業(yè)與供應商之間的良好合作關系,保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。加強應付賬款分析,及時洞察資金支付壓力,在可用資金額度有限的情況下,合理統(tǒng)籌安排資金支付節(jié)奏,確保生產經營的資金需求;嚴控采購業(yè)務預付賬款結算模式。嚴禁無合同依據提前支付各項業(yè)務開支。
資本性支出剛性管控:公司應采購投資回收期、凈現值法、內含報酬率等決策方法做出合理決策,并在年度現金流計劃中制定資本性資金預算,并加強對項目的過程管控,嚴禁項目超概預算投資。
(3)要建立符合企業(yè)特點的現金流風險分析和預警系統(tǒng),掌握企業(yè)現金流危機管理的方法和技巧?,F金流風險就是可能發(fā)生的現金流轉不靈的風險,由于企業(yè)所處的環(huán)境越來越復雜,技術更新速度越來越快,產品生命周期越來越短,不可避免企業(yè)會遇到市場突變、政策調整等風險,通過現金流風險預警系統(tǒng),建立起一個風險和危機管理的快速反應機制,保持良好的銀企關系和忠誠的客戶資源,一旦出現現金流的臨時困難,也能夠及早化解,為公司健康可持續(xù)發(fā)展保駕護航。
總之,隨著近年來市場競爭的日趨激烈,現金的流動性越顯得重要,通過現金流量的精細化管理,可以使企業(yè)保持良好的現金流動性,提高現金的使用效率,從而將企業(yè)的資金及時地轉化為生產力,提高企業(yè)的競爭力,促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
[1]賀忐東,贏在現金一如何做好企業(yè)現金流管理華中科技大學出版社,2009年11月
[2]陳志斌,基于價值創(chuàng)造的企業(yè)現金流管理研究,東北財經大學出版社,2007年05月