趙凱

薪酬管理 股權(quán)激勵(lì) 華為公司

引言

企業(yè)層面的獎(jiǎng)勵(lì)制度多采用利潤(rùn)分享和股權(quán)激勵(lì)的形式。當(dāng)企業(yè)的利潤(rùn)超過某個(gè)預(yù)定的水平時(shí)，將部分利潤(rùn)與全體員工分享。分享的形式包括現(xiàn)金分紅和股權(quán)激勵(lì)。茵明杰、郭玉林（2002）指出，在知識(shí)型資本的分配中，員工持股、股份期權(quán)激勵(lì)、股份有限合伙人制度以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)共享這些形式較為常見，合伙人制和股份期權(quán)激勵(lì)是最為有效的激勵(lì)方式。

股權(quán)激勵(lì)多對(duì)公司高級(jí)管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)，其出發(fā)點(diǎn)是要使受激勵(lì)的任何企業(yè)形成一個(gè)利益共同體，減少股份公司的代理成本，并聚集一批優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持快速、穩(wěn)定發(fā)展。

由于我國具體的情況和政策環(huán)境，也產(chǎn)生了一些有特色的股權(quán)激勵(lì)模式，如對(duì)下屬公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃、公司高管收購（MBO）、高管人員戒指持有發(fā)起人股份或非流通股等形式。

這些不同形式的股權(quán)激勵(lì)模式，具有各自的特點(diǎn)，適應(yīng)不同的情況，但是他們之時(shí)常交叉，形成新形態(tài)的股權(quán)激勵(lì)模式，目前我國使用較多的是針對(duì)全體員工的員工持股計(jì)劃和針對(duì)高管的虛擬股票或者股票增值權(quán)計(jì)劃。

股票激勵(lì)一員工持股計(jì)劃

（1）員工持股計(jì)劃的含義

員工持股計(jì)劃是指一些公司針對(duì)全體員工或者業(yè)務(wù)骨干，推出了涉及面廣泛的員工持股計(jì)劃，即公司內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，委托員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理，員工持股管理委員會(huì)（或理事會(huì)）作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會(huì)參與按股分享紅利。員工持股計(jì)劃作為完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)員工勞動(dòng)積極性和企業(yè)凝聚力的一種手段，受到企業(yè)界的關(guān)注。

（2）員工持股計(jì)劃的目的

簡(jiǎn)言之，一是獎(jiǎng)勵(lì)為股東創(chuàng)造價(jià)值的人；二是使股東的利益與員工的利益緊密結(jié)合，而不是形成在企業(yè)內(nèi)部不同的利益集團(tuán)和利益群體；三是讓員工分擔(dān)公司風(fēng)險(xiǎn)；四是讓員工分享公司的成功。

（3）華為公司創(chuàng)業(yè)期的股票激勵(lì)

創(chuàng)業(yè)期的華為公司由于拓展市場(chǎng)和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，加之為了科研投入，以及民營(yíng)企業(yè)融資困難。1990年，第一次提出內(nèi)部融資，實(shí)施員工持股，通過內(nèi)部集資的方式，解決企業(yè)發(fā)展的資金問題。

在當(dāng)時(shí)的股權(quán)管理規(guī)定中，將其明確為員工集資行為，當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)15%作為股權(quán)分紅。華為投資控股有限公司股東為華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)（下稱‘工會(huì)”）和任正非。同時(shí)，任正非也參與了員工持股計(jì)劃，任正非的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。

華為采取這種形式融資，減少了公司的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。員工持股計(jì)劃使得勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)，利用股權(quán)的安排，形成公司的中間力量和保持對(duì)公司的有效控制，促進(jìn)了華為可持續(xù)發(fā)展，逐漸形成知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度。

股權(quán)激勵(lì)一虛擬受限股

（1）虛擬股票和股票增值權(quán)的含義與區(qū)別

虛擬股票計(jì)劃的安排是，公司給予高管一定數(shù)量的虛擬股票，對(duì)于這些股票，高管沒有所有權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。但是與普通股東一樣享受股票價(jià)格升值帶來的收益，以及享有分紅的權(quán)利。

股票增值權(quán)是指公司給予高管這樣一種權(quán)利，公司高管可以獲得規(guī)定時(shí)間內(nèi)規(guī)定數(shù)量股票價(jià)格上升所帶來的收益，但是高管對(duì)這些股票同樣沒有所有權(quán)。

虛擬股票和股票增值權(quán)都是在不授予公司高管股票的情況下，將公司高管的部分收益與公司股價(jià)上升聯(lián)系起來。兩者的區(qū)別在于虛擬股票可以享受分紅而股票增值權(quán)不能。

（2）華為股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的變更

2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元買一股的做法，實(shí)施一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃實(shí)質(zhì)是增值權(quán)，也是期權(quán)的一種。同時(shí)還實(shí)施一系列新的股權(quán)激勵(lì)政策：一是新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票；二是老員工的股票住家轉(zhuǎn)化為期股；三是以后新員工從期權(quán)中獲益的大頭不再是固定的分紅，而是期權(quán)所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)比股票的方式更加合理。

華為“虛擬股”制度，即在員工管理上，華為通過簽署所謂的奮斗者協(xié)議，向員工發(fā)售虛擬受限股，而購買股票的方式是公司內(nèi)部督款，員工獲得的分紅可以用于償還貨款，以及繼續(xù)購買己股。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層度企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。

（3）華為虛擬受限股制度的作用

期權(quán)比股票的方式更加合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，其行使期限為四年，收益達(dá)到25%-30%。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則到“重點(diǎn)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)變。

虛擬股制度讓員工能夠分享企業(yè)的利潤(rùn)，虛擬受限股帶給華為大部分基層員工的，不只是對(duì)于分紅回報(bào)的預(yù)期，也包括了和公司的深度捆綁，電信設(shè)備市場(chǎng)已趨于飽和，若企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，持股員工可能成為遭受損失。

當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑時(shí)，分紅減少是自然而然的事，不能因此而否定虛擬股制度。在企業(yè)發(fā)展放緩的時(shí)候，員工沒有理由可以持續(xù)獲得高的利潤(rùn)分成，旱澇保收的制度是不符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的。而且在企業(yè)發(fā)展的瓶頸期，虛擬股制度反而應(yīng)更能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，使員工與企業(yè)共渡難關(guān)，共同期待未來收益。

TOP獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃

（1）什么是TUP（獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃）

TUP TimeUnit Plan，直譯為“時(shí)間單位計(jì)劃”或稱獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃，是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，是屬于中長(zhǎng)期的一種激勵(lì)模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年內(nèi)逐步對(duì)象（也可以跟業(yè)績(jī)掛鉤），這與股票不屬于同一個(gè)類別，所以不受諸如《證券法》之類的政策和法規(guī)限制，操作靈活。TUP的本質(zhì)是一種特殊獎(jiǎng)金，是基于員工歷史貢獻(xiàn)和未來發(fā)展前途來確定的一種長(zhǎng)期但非永久的獎(jiǎng)金分配權(quán)力，不需要員工花錢購買。

2013年海外本地員工TUP（基于時(shí)間的單位計(jì)劃）方案覆蓋全球68個(gè)國家，授予人數(shù)達(dá)2，184人，同時(shí)完成在中國工作的部分外籍員工的TUP授予。2015年，華為繼續(xù)推行全球員工TUP長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，讓員工分享到公司成長(zhǎng)的收益。長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

（2）華為實(shí)施TUP有以下兩個(gè)原因：

第一，華為由于未上市，早期設(shè)立的虛擬受限股，在操作上只能針對(duì)中國籍員工，隨著外籍員工的比例增大，全球化的華為必須考慮解決外國員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問題，因此需要找到一個(gè)操作上能與國際接軌的方法。

第二，華為虛擬受限股的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致內(nèi)部分配嚴(yán)重不公，背離了華為“奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀。

TUP是一種非常簡(jiǎn)單的遞延激勵(lì)，由于采用的是獎(jiǎng)金而非股票，不存在任何法律上的障礙。從短期來看，可以直接解決全球不同區(qū)域、國際人員激勵(lì)模式的統(tǒng)一問題。從長(zhǎng)期來看，隨著TUP實(shí)施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會(huì)讓虛擬受限股的比重逐年下降，從而糾正股權(quán)激勵(lì)制度由于實(shí)施時(shí)間過長(zhǎng)而導(dǎo)致過于強(qiáng)化歷史貢獻(xiàn)的不合理性。

（3）TUP實(shí)施的現(xiàn)實(shí)意義與弊端

這一制度安排，比較好的解決了工作5年員工的去留問題，按一般規(guī)律，員工入職1-2年內(nèi)屬于投入期，之后才有產(chǎn)出，對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)如果優(yōu)秀的員工離開，對(duì)企業(yè)將是損失。華為采用5年制的TUP模式以及遞延、遞增的分配方案，恰好可以對(duì)沖這種局面，2-3年離開則機(jī)會(huì)成本過大，工作5年后，不符合公司價(jià)值觀的員工會(huì)主動(dòng)or被動(dòng)離開。

TUP雖然有諸多好處，但是弊端也很明顯，其最大的問題是5年一周期與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的捆綁力度不足，并不適用于少數(shù)核心層，特別是已具備保持長(zhǎng)期使命感的高層。因此TUP不能作為華為唯一的長(zhǎng)期激勵(lì)模式，但它可以與虛擬股互相配合解決短期與長(zhǎng)期、少數(shù)與多數(shù)的問題。

華為股權(quán)激勵(lì)成功的原因

（1）重視人力資本價(jià)值，稀釋大股東比例

華為初期所進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識(shí)的稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，一方面增加了員工的主人公意識(shí)，另一方面減少人才的流失率。

（2）有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達(dá)到激勵(lì)的目的首先是要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵(lì)，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時(shí)也拉開了工資收入水平的差距。

除了薪酬機(jī)構(gòu)具有激勵(lì)性，績(jī)效考察還具有公平性。華為對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核上采取定期考察，實(shí)時(shí)更新員工工資的措施。這種措施保證了科研人員比較單純的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為公司基本法規(guī)定了股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。