趙凱

薪酬管理 股權(quán)激勵 華為公司

引言

企業(yè)層面的獎勵制度多采用利潤分享和股權(quán)激勵的形式。當(dāng)企業(yè)的利潤超過某個預(yù)定的水平時，將部分利潤與全體員工分享。分享的形式包括現(xiàn)金分紅和股權(quán)激勵。茵明杰、郭玉林（2002）指出，在知識型資本的分配中，員工持股、股份期權(quán)激勵、股份有限合伙人制度以及知識產(chǎn)權(quán)共享這些形式較為常見，合伙人制和股份期權(quán)激勵是最為有效的激勵方式。

股權(quán)激勵多對公司高級管理層的長期激勵，其出發(fā)點是要使受激勵的任何企業(yè)形成一個利益共同體，減少股份公司的代理成本，并聚集一批優(yōu)秀人才，實現(xiàn)企業(yè)的持快速、穩(wěn)定發(fā)展。

由于我國具體的情況和政策環(huán)境，也產(chǎn)生了一些有特色的股權(quán)激勵模式，如對下屬公司的股權(quán)激勵計劃、公司高管收購（MBO）、高管人員戒指持有發(fā)起人股份或非流通股等形式。

這些不同形式的股權(quán)激勵模式，具有各自的特點，適應(yīng)不同的情況，但是他們之時常交叉，形成新形態(tài)的股權(quán)激勵模式，目前我國使用較多的是針對全體員工的員工持股計劃和針對高管的虛擬股票或者股票增值權(quán)計劃。

股票激勵一員工持股計劃

（1）員工持股計劃的含義

員工持股計劃是指一些公司針對全體員工或者業(yè)務(wù)骨干，推出了涉及面廣泛的員工持股計劃，即公司內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理，員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會參與按股分享紅利。員工持股計劃作為完善公司治理結(jié)構(gòu)，增強員工勞動積極性和企業(yè)凝聚力的一種手段，受到企業(yè)界的關(guān)注。

（2）員工持股計劃的目的

簡言之，一是獎勵為股東創(chuàng)造價值的人；二是使股東的利益與員工的利益緊密結(jié)合，而不是形成在企業(yè)內(nèi)部不同的利益集團和利益群體；三是讓員工分擔(dān)公司風(fēng)險；四是讓員工分享公司的成功。

（3）華為公司創(chuàng)業(yè)期的股票激勵

創(chuàng)業(yè)期的華為公司由于拓展市場和規(guī)模擴大需要大量資金，加之為了科研投入，以及民營企業(yè)融資困難。1990年，第一次提出內(nèi)部融資，實施員工持股，通過內(nèi)部集資的方式，解決企業(yè)發(fā)展的資金問題。

在當(dāng)時的股權(quán)管理規(guī)定中，將其明確為員工集資行為，當(dāng)時參股的價格為每股10元，以稅后利潤15%作為股權(quán)分紅。華為投資控股有限公司股東為華為投資控股有限公司工會委員會（下稱‘工會”）和任正非。同時，任正非也參與了員工持股計劃，任正非的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。

華為采取這種形式融資，減少了公司的現(xiàn)金流風(fēng)險，同時也增強了員工的歸屬感，穩(wěn)定了創(chuàng)業(yè)團隊。員工持股計劃使得勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻得到體現(xiàn)，利用股權(quán)的安排，形成公司的中間力量和保持對公司的有效控制，促進了華為可持續(xù)發(fā)展，逐漸形成知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度。

股權(quán)激勵一虛擬受限股

（1）虛擬股票和股票增值權(quán)的含義與區(qū)別

虛擬股票計劃的安排是，公司給予高管一定數(shù)量的虛擬股票，對于這些股票，高管沒有所有權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。但是與普通股東一樣享受股票價格升值帶來的收益，以及享有分紅的權(quán)利。

股票增值權(quán)是指公司給予高管這樣一種權(quán)利，公司高管可以獲得規(guī)定時間內(nèi)規(guī)定數(shù)量股票價格上升所帶來的收益，但是高管對這些股票同樣沒有所有權(quán)。

虛擬股票和股票增值權(quán)都是在不授予公司高管股票的情況下，將公司高管的部分收益與公司股價上升聯(lián)系起來。兩者的區(qū)別在于虛擬股票可以享受分紅而股票增值權(quán)不能。

（2）華為股權(quán)激勵計劃的變更

2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元買一股的做法，實施一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃，這個計劃實質(zhì)是增值權(quán)，也是期權(quán)的一種。同時還實施一系列新的股權(quán)激勵政策：一是新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；二是老員工的股票住家轉(zhuǎn)化為期股；三是以后新員工從期權(quán)中獲益的大頭不再是固定的分紅，而是期權(quán)所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)比股票的方式更加合理。

華為“虛擬股”制度，即在員工管理上，華為通過簽署所謂的奮斗者協(xié)議，向員工發(fā)售虛擬受限股，而購買股票的方式是公司內(nèi)部督款，員工獲得的分紅可以用于償還貨款，以及繼續(xù)購買己股。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層度企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。

（3）華為虛擬受限股制度的作用

期權(quán)比股票的方式更加合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，其行使期限為四年，收益達(dá)到25%-30%。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則到“重點激勵”的轉(zhuǎn)變。

虛擬股制度讓員工能夠分享企業(yè)的利潤，虛擬受限股帶給華為大部分基層員工的，不只是對于分紅回報的預(yù)期，也包括了和公司的深度捆綁，電信設(shè)備市場已趨于飽和，若企業(yè)遇到危機時，持股員工可能成為遭受損失。

當(dāng)企業(yè)業(yè)績下滑時，分紅減少是自然而然的事，不能因此而否定虛擬股制度。在企業(yè)發(fā)展放緩的時候，員工沒有理由可以持續(xù)獲得高的利潤分成，旱澇保收的制度是不符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的。而且在企業(yè)發(fā)展的瓶頸期，虛擬股制度反而應(yīng)更能幫助企業(yè)實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，使員工與企業(yè)共渡難關(guān)，共同期待未來收益。

TOP獎勵期權(quán)計劃

（1）什么是TUP（獎勵期權(quán)計劃）

TUP TimeUnit Plan，直譯為“時間單位計劃”或稱獎勵期權(quán)計劃，是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，是屬于中長期的一種激勵模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年內(nèi)逐步對象（也可以跟業(yè)績掛鉤），這與股票不屬于同一個類別，所以不受諸如《證券法》之類的政策和法規(guī)限制，操作靈活。TUP的本質(zhì)是一種特殊獎金，是基于員工歷史貢獻和未來發(fā)展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權(quán)力，不需要員工花錢購買。

2013年海外本地員工TUP（基于時間的單位計劃）方案覆蓋全球68個國家，授予人數(shù)達(dá)2，184人，同時完成在中國工作的部分外籍員工的TUP授予。2015年，華為繼續(xù)推行全球員工TUP長期激勵計劃，讓員工分享到公司成長的收益。長期激勵機制將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人貢獻有機地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機制。

（2）華為實施TUP有以下兩個原因：

第一，華為由于未上市，早期設(shè)立的虛擬受限股，在操作上只能針對中國籍員工，隨著外籍員工的比例增大，全球化的華為必須考慮解決外國員工的長期激勵問題，因此需要找到一個操作上能與國際接軌的方法。

第二，華為虛擬受限股的激勵機制導(dǎo)致內(nèi)部分配嚴(yán)重不公，背離了華為“奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀。

TUP是一種非常簡單的遞延激勵，由于采用的是獎金而非股票，不存在任何法律上的障礙。從短期來看，可以直接解決全球不同區(qū)域、國際人員激勵模式的統(tǒng)一問題。從長期來看，隨著TUP實施范圍和力度的逐漸增加，TUP收益的稀釋作用會讓虛擬受限股的比重逐年下降，從而糾正股權(quán)激勵制度由于實施時間過長而導(dǎo)致過于強化歷史貢獻的不合理性。

（3）TUP實施的現(xiàn)實意義與弊端

這一制度安排，比較好的解決了工作5年員工的去留問題，按一般規(guī)律，員工入職1-2年內(nèi)屬于投入期，之后才有產(chǎn)出，對企業(yè)有貢獻，這個時間點如果優(yōu)秀的員工離開，對企業(yè)將是損失。華為采用5年制的TUP模式以及遞延、遞增的分配方案，恰好可以對沖這種局面，2-3年離開則機會成本過大，工作5年后，不符合公司價值觀的員工會主動or被動離開。

TUP雖然有諸多好處，但是弊端也很明顯，其最大的問題是5年一周期與企業(yè)長期發(fā)展的捆綁力度不足，并不適用于少數(shù)核心層，特別是已具備保持長期使命感的高層。因此TUP不能作為華為唯一的長期激勵模式，但它可以與虛擬股互相配合解決短期與長期、少數(shù)與多數(shù)的問題。

華為股權(quán)激勵成功的原因

（1）重視人力資本價值，稀釋大股東比例

華為初期所進行的股權(quán)激勵偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，隨著公司規(guī)模的擴大，華為有意識的稀釋大股東的股權(quán)，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對企業(yè)的責(zé)任感。對員工進行股權(quán)激勵，一方面增加了員工的主人公意識，另一方面減少人才的流失率。

（2）有差別的薪酬體系

通過薪酬體系來達(dá)到激勵的目的首先是要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了工資收入水平的差距。

除了薪酬機構(gòu)具有激勵性，績效考察還具有公平性。華為對員工進行績效考核上采取定期考察，實時更新員工工資的措施。這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為公司基本法規(guī)定了股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。