史曉輝

在煤炭領(lǐng)域，在資金管理方面，我們只有從根本問題到環(huán)境問題都解決，才能更好的改善現(xiàn)有的資金管理模式。只有找到適合自己企業(yè)的管理模式，加上引入成熟的技術(shù)人員，才能擁有更大的競爭力。

煤炭企業(yè)

資金管理 問題 改進(jìn)策略

引言

在煤炭行業(yè)當(dāng)中，無論是私企還是國企，對于當(dāng)下的中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展都是舉足輕重的。煤炭作為一種資源，是中國當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的不可或缺的資源。但是，在當(dāng)下信息化技術(shù)發(fā)展的社會當(dāng)中，市場的重要性逐步取代策劃的重要性。這也就意味著市場經(jīng)濟(jì)一點(diǎn)點(diǎn)威脅著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的霸主地位。在這種形勢下，煤炭行業(yè)的相關(guān)企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)變的考驗(yàn)。本篇文章從煤炭企業(yè)所涉及到的相關(guān)問題入手，在闡述問題的同時(shí)，針對于問題以及所處的環(huán)境，提出建議性質(zhì)的分析。

煤炭行業(yè)資金管理制度改善的重要性

企業(yè)進(jìn)行的管理體系與它獨(dú)有的資金管理是不可分開的。一個(gè)好的資金管理體系，決定的企業(yè)是否擁有一個(gè)好的執(zhí)行體系。這也決定了在煤炭行業(yè)當(dāng)中所涉及到的企業(yè)利益最大化的基礎(chǔ)。這其中所涉及到的資金管理可以說是一個(gè)企業(yè)系統(tǒng)化管理中的一部分，同樣也是最重要的一部分。財(cái)務(wù)的管理決定著煤炭企業(yè)是否能跟隨信息化時(shí)代、科技化進(jìn)步的發(fā)展。那么在這一個(gè)信息化科技普及的時(shí)代，作為煤炭企業(yè)中的一員，如何才能及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)自身的問題，改善自身資金管理中的缺陷，做到最大化、最高效的利用自己的資金，從而有效的降低企業(yè)在運(yùn)營過程當(dāng)中所花費(fèi)的成本呢？這一問題已經(jīng)成為煤炭行業(yè)當(dāng)中，各個(gè)企業(yè)最關(guān)注的重點(diǎn)。因?yàn)檫@一個(gè)重點(diǎn)關(guān)乎這個(gè)企業(yè)是否能跟上時(shí)代的步伐，在未來擁有更好的發(fā)展。

煤炭企業(yè)資金管理存在的問題

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對資金管理重視程度不夠

煤炭行業(yè)在我國一直處于壟斷性地位，由于煤炭企業(yè)成立時(shí)間長、規(guī)模大、機(jī)構(gòu)龐雜，在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營管理還帶有一定的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)。在企業(yè)管理過程中，管理者傾向于安全生產(chǎn)的管理、產(chǎn)量的管理和財(cái)務(wù)報(bào)表利潤的實(shí)現(xiàn)，而在資金管理方面缺乏關(guān)注。在應(yīng)收賬款周期長、壞賬得不到及時(shí)處理、資金使用缺乏有效約束的情況下，極易出現(xiàn)資金缺口問題，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無法進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營。

（2）資金管理模式落后，資金集中程度不高

我國煤炭企業(yè)現(xiàn)行的資金集中管理模式主要有企業(yè)集團(tuán)核算中心、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行和企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司三種。這些資金管理模式主要通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)設(shè)一個(gè)專門處理資金管理的部門或獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，將各個(gè)成員企業(yè)的資金管理權(quán)限交由資金集中中心管理。這些模式只是在一定程度上實(shí)現(xiàn)集中，資金劃轉(zhuǎn)是成員單位提出申請按經(jīng)費(fèi)形式直接劃轉(zhuǎn)，集團(tuán)仍然無法實(shí)時(shí)掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金使用狀況及資金余額，沒有建立覆蓋整體集團(tuán)及成員單位的信息管理系統(tǒng)，各賬戶銀行信息獨(dú)立，資金監(jiān)督和控制到不了位。

（3）企業(yè)償債能力強(qiáng)，還貸壓力卻大

煤炭企業(yè)的成立壁壘較高，必須具備雄厚的資產(chǎn)才能持續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。同時(shí)煤炭企業(yè)的壟斷性和產(chǎn)品的易耗性，也使得煤炭產(chǎn)品在銷量方面存在較大優(yōu)勢，從而企業(yè)具有較強(qiáng)的償債能力。但在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更注重產(chǎn)銷量和利潤的情況下，為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，與外界進(jìn)行大量的投資及籌資。企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃，防范債務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄，資金大都用于償還即將到期的各項(xiàng)長短期貸款，現(xiàn)金流被貸款壓力所縛出現(xiàn)不足或斷裂的現(xiàn)象。隨著融資環(huán)境的惡化，當(dāng)前一些銀行信貸政策是“只維持存量放貸，新增貸款一律不批”，導(dǎo)致企業(yè)不得不尋求其他金融機(jī)構(gòu)的支持，甚至是“借新還舊”。

煤炭企業(yè)資金管理的相關(guān)建議

（1）對資金管理加大宣傳力度

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不樹立現(xiàn)金管理理念，一切完善現(xiàn)金管理的制度都是空談。企業(yè)財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人應(yīng)對現(xiàn)金管理的重要性有充分地認(rèn)識，否則當(dāng)企業(yè)面臨著采購資金撥款不到位，員工工資難以準(zhǔn)時(shí)發(fā)放，企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)的資金無法保障時(shí)，勢必會出現(xiàn)財(cái)務(wù)及人力資源管理人員出面對員工進(jìn)行安撫解釋，財(cái)務(wù)人員極力催促應(yīng)收賬款的回收，領(lǐng)導(dǎo)者出面向銀行進(jìn)行貸款等情況，影響了生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管J1A員需加大宣傳力度，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和相關(guān)管理人員對現(xiàn)金管理形成正確的認(rèn)識，在實(shí)際工作中開始注重和完善現(xiàn)金管理制度。

（2）強(qiáng)化資金預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算約束力度

預(yù)算管理是企業(yè)資金管理的“管家”，貫穿于資金管理與監(jiān)控的始終。相關(guān)責(zé)任人應(yīng)綜合考慮市場變化和國家各項(xiàng)政策調(diào)整對企業(yè)經(jīng)營狀況的影響，完善預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)與各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行良好的溝通，分解壓縮資金指標(biāo)；提前了解資金的使用情況，對可能超預(yù)算的情況及時(shí)進(jìn)行干預(yù)，嚴(yán)格控制每一筆資金的支出；強(qiáng)化預(yù)算的嚴(yán)肅性，嚴(yán)控?zé)o預(yù)算、超預(yù)算的事項(xiàng)發(fā)生。通過對各項(xiàng)指標(biāo)的日常調(diào)度與監(jiān)控分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取解決措施。

（3）運(yùn)用先進(jìn)的資金管理模式，實(shí)施資金的集中管理

充分利用電子技術(shù)搭建資金管理信息系統(tǒng)，作為煤炭企業(yè)的資金結(jié)算平臺，以“財(cái)企直聯(lián)”為基礎(chǔ)，以賬戶為載體，通過網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)聯(lián)成員單位，外接合作銀行，實(shí)現(xiàn)煤炭集團(tuán)的資金結(jié)算管理。煤炭企業(yè)通過建立財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對成員單位做到了“你的錢，我看著你花”。財(cái)務(wù)公司一個(gè)口子對銀行，成員單位除保留日常必備的費(fèi)用賬戶外，統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司開設(shè)結(jié)算賬戶，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)公司匯集內(nèi)部資金的“蓄水池”作用，并使成員單位資金的出入處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下。這樣就能發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體資金優(yōu)勢，統(tǒng)一管理、集中調(diào)度，通過使用電子預(yù)算、計(jì)劃、審批、監(jiān)控和分析等手段，合理安排資金資源，及時(shí)有效地調(diào)度資金，提高資金周轉(zhuǎn)速度和使用效率，降低資金成本和機(jī)會成本。

（4）依據(jù)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，構(gòu)建資金管理的量化體系

加強(qiáng)煤炭企業(yè)的資金管理，提升營運(yùn)資金的利用效率，要致力于構(gòu)建資金管理考核指標(biāo)。從財(cái)務(wù)管理的角度說，資金管理的考核指標(biāo)主要是指業(yè)務(wù)發(fā)展考核和資金成本考核。業(yè)務(wù)發(fā)展考核是以業(yè)務(wù)的發(fā)生為基礎(chǔ)的，即煤炭企業(yè)每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)，都要參照相關(guān)的利潤率進(jìn)行評價(jià)。保持較高的利潤率是煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的有效基礎(chǔ)。當(dāng)然，業(yè)務(wù)發(fā)展考核指標(biāo)除了有效的利潤率指標(biāo)之外，還要參照業(yè)務(wù)的周轉(zhuǎn)率。同時(shí)資金保存量、（流動）資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤率等指標(biāo)也可以客觀評價(jià)煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r。資金成本考核即煤炭企業(yè)資金的使用成本和在一定條件下發(fā)生的損失成本。

（5）加強(qiáng)對煤炭企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)

加強(qiáng)煤炭企業(yè)的資金管理，提升營運(yùn)資金的利用效率，最基礎(chǔ)最為有效的方式就是建立對煤炭企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的有效培養(yǎng)機(jī)制。具體來說，對于煤炭企業(yè)內(nèi)部基層的財(cái)務(wù)管員，要通過考核制進(jìn)行限定，并將考核成績與自身績效相聯(lián)系。當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)基層財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力的提升，企業(yè)要積極組織基層財(cái)務(wù)管理人員參加財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，提升資金管理水平。對于煤炭企業(yè)內(nèi)部的高層財(cái)務(wù)管理人員而言，一般是總會計(jì)師或者財(cái)務(wù)經(jīng)理，要建立財(cái)務(wù)責(zé)任負(fù)責(zé)制，在提升其業(yè)務(wù)處理水平的基礎(chǔ)上，更加強(qiáng)調(diào)責(zé)任和擔(dān)當(dāng)意識。此外，煤炭企業(yè)還可以通過社會招聘的方式，從企業(yè)外部吸納高水平的財(cái)務(wù)管理者，處理內(nèi)部的資金管理問題，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

（6）建立資金管理預(yù)警機(jī)制企業(yè)應(yīng)當(dāng)以保證資金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)為核心，加強(qiáng)資金分析，建立重大資金支出預(yù)警等風(fēng)險(xiǎn)防控制度，努力降低資金風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)部門根據(jù)企業(yè)日常資金使用額度，設(shè)置一條風(fēng)險(xiǎn)婦“紅線”，在資金充足時(shí)留足保證金，以備不時(shí)之需。一旦發(fā)現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)觸及“紅線”，財(cái)務(wù)部門應(yīng)立即向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，并按照相關(guān)預(yù)案及時(shí)采取措施，制定資金預(yù)警管理辦法，規(guī)范資金審批流程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)支出審核，控制成本費(fèi)用。企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及時(shí)進(jìn)行與金融機(jī)構(gòu)的籌資準(zhǔn)備，通過應(yīng)收賬款保理、承兌匯票貼現(xiàn)、貸款等一系列融資方式進(jìn)行資金籌集，增加貨幣資金回籠，確保企業(yè)資金鏈的安全

結(jié)束語

長期以來，設(shè)炭企業(yè)受行業(yè)的影響，傾向于粗放式的內(nèi)部管理，注重產(chǎn)銷量和賬面利潤，卻忽視了企業(yè)的資金管理。這種情況下，煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理會出現(xiàn)雖然賬面利潤得到了良好的實(shí)現(xiàn)，而現(xiàn)金流卻出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。依靠現(xiàn)金流的基本生產(chǎn)、原材料采購、員工工資、稅款繳納等都難以為繼，進(jìn)而影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。基于此本文對煤炭企業(yè)的資金管理存在的問題進(jìn)行分析并提出了相應(yīng)的解決辦法，以期為煤炭企業(yè)的資金管理提供一定的指導(dǎo)性建議。

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