張夢

進入二十一世紀以來，全球經濟一體化的趨勢越來越明顯，越來越多的企業(yè)正在向國際市場進軍，但是由于各國之間不同的文化背景、地域環(huán)境都成為我國國際化趨同的障礙。正確分析并解央各國之間的文化差異帶來的人力資源管理問題，成為跨國企業(yè)當前的首要任務。本文以光明食品有限公司的人力資源管理中績效管理存在的問題進行研究，提出相關問題的解決對策，并設計出有效的文化管理策略，減少由于文化的差異帶來的管理沖突問題。

光明食品有限公司 跨國企業(yè) 跨國文化 人力資源管理 績效管理

光明食品有限公司人力資源管理現(xiàn)狀

光明食品有限公司在人力資源管理方面與西方國家存在著明顯的差異。企業(yè)員工晉升方面，西方企業(yè)重視個人的能力、工作中的表現(xiàn)，而光明公司更重視個人的背景、人際關系；人員流動制度上，西方國家支持企業(yè)員工流動，這樣會給企業(yè)帶來更加合理的結構，光明食品企業(yè)往往會以各種條款來限制企業(yè)員工的流動；許多國外的投資者們都依照自國的法律法規(guī)行事，而本企業(yè)員工對于這些規(guī)章不適應，出現(xiàn)了只聽不做的現(xiàn)象，使管理人員極其不滿；另外，本公司管理制度欠缺完善，他國員工將工作中的公事與私事混在一起，以公謀私，從而產生不必要的勞動矛盾。

光明食品有限公司績效管理方面存在的問題

（1）績效指標體系設計問題

績效指標體系的設計是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，是最難以把握的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎欠裼行Щ颢@得員工認可首先取決于績效指標體系設計是否合理。但是光明公司在設計績效指標的時候出現(xiàn)了比較大的偏差，沒有深入研究這些指標體系是否符合目前公司的目標以及現(xiàn)狀。這些指標體系的缺陷在于：注意了績效考核指標的平衡，忽視了指標之間的內在聯(lián)系；注意了指標自身的精準和全面，而忘記了指標需要反應的最基本要素為了執(zhí)行目的；注意了指標的歷史依據(jù)和過去的記錄，而不能反應未來應該去做什么。如階段性（月度、季度、年度等）的凈利潤指標就是很微妙的指標，如果一味追逐，可能很多執(zhí)行者會為了近期利潤而犧牲為長遠利益進行的投資。

（2）績效信息提供平臺不能提供有效考核數(shù)據(jù)

公平的績效考核需要準確的績效數(shù)據(jù)，如果信息平臺不能及時提供準確的績效數(shù)據(jù)支持、數(shù)據(jù)計算復雜、數(shù)據(jù)殘缺不缺或者數(shù)據(jù)缺乏權威性，公司就很難對執(zhí)行者的績效做出準確的評價。

（3）與激勵獎罰制度銜接不夠

寬泛地說，績效管理應該包括激勵約束機制。績效考核與獎罰制度是個硬幣的兩面，僅僅有考核而獎罰跟不上，考核將形同虛設，如果考核不力，獎罰將失去依據(jù)，即使有獎罰，也是亂獎罰。

績效管理方面問題出現(xiàn)的原因

（1）人員招聘過程

績效管理的對象就是本企業(yè)的員工，員工質量的高低直接影響到績效管理的難易程度。光明食品有限公司在招聘員工的過程中，無論是公司管理層的確定還是普通員工的錄用，都會由于文化的差別產生或多或少的影響。

高層管理者方面，出于文化的角度考慮，若是采用東道國以外的管理人員，由于與東道國文化的差異，很容易與公司其他人員產生沖突，不利于工作的開展。普通員工方面，在招聘員工的時候往往會優(yōu)先考慮那些有關系、有資歷的人。

（2）人員培訓方面

績效管理與培訓相輔相成，培訓結果的好壞會直接影響到績效管理的整個過程，而績效管理的成功與否會對培訓課程內容、時間、培訓人員的選擇安排造成不同程度的影。不同文化背景的人對于員工培訓的看法也是不盡相同的，所需要的培訓內容也是不同的。光明食品有限公司經常會遇到具有某些文化背景的員工對于培訓采取的態(tài)度不合理，甚至產生抵觸情緒的情況。如果不考慮文化的差別，只是簡單的進行員工培訓會削弱公司的凝聚力。培訓結果的好壞將直接影響到員工的個人績效，從而影響到績效管理過程。

（3）績效考核方面

績效考核是激勵員工、提高生產效率的一種重要方式，然而該企業(yè)內部的文化差異造成了人員考核和激勵方面的問題。首先，文化差異帶來績效考核標準的問題。在東方，以追求和諧氣氛的價值觀使得人際關系在集體中的重要性顯然高于個人成就。這就造成了績效考核時標準難以確定的問題，達不到績效評價的目的。其次，文化差異帶來激勵問題。由于光明食品有限公司的員工群體存在多元的信仰、觀念、看法和態(tài)度等，統(tǒng)一的跨文化企業(yè)文化激勵難以形成。

問題出現(xiàn)的解決對策

（1）企業(yè)在決策管理人員時，應該多考慮個人的成績與表現(xiàn)

企業(yè)在聘任企業(yè)員工時，以他們的適應度及忠誠度進行選聘。管理能力、學歷等因素；集體主義傾向于熟悉業(yè)務的人員中進行選聘，打破員工心中的角色障礙及文化束縛，將不同文化背景的企業(yè)員工凝聚在一起，學會用異域文化的思考方式，實現(xiàn)不同的文化環(huán)境中取得優(yōu)異的成績。

（2）績效體系的設計

對于外派員的績效評估體系進行權衡，對風俗習慣及企業(yè)價值觀進行測量，將績效發(fā)生時的情境作為設計標準。不同國家、不同地區(qū)的法律法規(guī)各不相同，在進行評估過程中應該充分考慮，使企業(yè)的績效目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，從國際環(huán)境及企業(yè)整體策略考慮，對績效體系進行有效的修正，增強跨國企業(yè)績效評價體系的適應能力。

（3）建立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀

在跨國企業(yè)的文化差異上找到雙方可以接受的、認同企業(yè)的文化。通過提高企業(yè)員工的文化鑒別與員工的適應能力，在共同認識的基礎上建立企業(yè)的經營觀、強有力的企業(yè)文化。通過建立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀達到跨文化的和諧局面，隱藏不同國家、地區(qū)的特殊文化，在特殊中求共性，使不同文化背景下的員工通過跨文化人力資源管理，實現(xiàn)彼此間共同相處。

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