陳春方

在全球產(chǎn)業(yè)運(yùn)作和營銷模式飛速變革的時代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)和銷售流程受到極大挑戰(zhàn)，特別是石油化工行業(yè)，在新型能源開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)等新生事物的沖擊下，盈利能力下降，生存壓力增大。本論文探討如何通過整合生產(chǎn)、科研、銷售現(xiàn)有資源，統(tǒng)一調(diào)配生嚴(yán)資料，統(tǒng)一優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一部署科研方向，建立新型產(chǎn)銷研用合作方式，實(shí)現(xiàn)以客戶價值為導(dǎo)向，達(dá)到合作共贏的目標(biāo)。

資源服務(wù)客戶

北美頁巖氣的成功開發(fā)驅(qū)動了全球能源革命，已經(jīng)影響到世界能源格局走向及整個化工行業(yè)的布局。美國頁巖氣在改變本國能源結(jié)構(gòu)的同時，也動搖了全球能源市場格局。預(yù)計2017—2025年美國乙烷裂解制乙烯的生產(chǎn)現(xiàn)金成本將為810美元/t，預(yù)測同期東南亞國家石腦油裂解制乙烯的生產(chǎn)現(xiàn)金成本為1281美元/t，石腦油線路的乙烯裝置面臨非常嚴(yán)峻的形勢。

國內(nèi)煤化工的技術(shù)革命，對石化產(chǎn)業(yè)格局也帶來了影響和沖擊。近幾年煤似產(chǎn)能快速釋放，對傳統(tǒng)石化產(chǎn)業(yè)的沖擊也已逐漸顯現(xiàn)。截至2017年11月，亞化咨詢的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國已投產(chǎn)運(yùn)行和試車成功的煤（甲醇）制烯烴裝置共28套，形成總計1205萬噸/年烯烴產(chǎn)能，未來5年中國煤（甲醇）制烯烴總投資近4000億。

企業(yè)優(yōu)劣勢分析

（1）自身優(yōu)勢分析

第一，品牌優(yōu)勢。石化企業(yè)合成樹脂經(jīng)過三十多年的生產(chǎn)發(fā)展、整合以及產(chǎn)、銷、研各單位的共同努力，逐漸形成了自己的品牌優(yōu)勢：重合同守信用、資源供應(yīng)穩(wěn)定、質(zhì)量穩(wěn)定、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化。

第二，裝置優(yōu)勢。工藝技術(shù)齊全，合成樹脂產(chǎn)品品種多樣，用途廣泛；經(jīng)過多年的運(yùn)行，每套裝置都積累了豐富的操作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)儲備；石化各生產(chǎn)裝置均勻分布在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域，接近主要消費(fèi)市場，物流成本具有明顯的優(yōu)勢。

第三，科研優(yōu)勢。石化企業(yè)設(shè)立了聚烯烴工程研究中心、橡塑新型材料合成工程研究中心、基本有機(jī)原料質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心、化學(xué)建材測試中心和高分子材料與制品質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心等全國性技術(shù)中心。

第四，專業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)以及渠道優(yōu)勢。石化銷售公司擁有國內(nèi)多家區(qū)域公司，20余個銷售網(wǎng)點(diǎn)，涵蓋了主要的塑料消費(fèi)市場。經(jīng)過多年的經(jīng)營，化工產(chǎn)品形成了大規(guī)模的下游客戶群。

（2）自身劣勢分析第一，技術(shù)劣勢。石化企業(yè)的現(xiàn)狀是新老裝置共存，部分裝置是上世紀(jì)末引進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，來自不同的國家，技術(shù)更新慢，缺乏自有技術(shù)或?qū)＠Ｒ恍┭b置設(shè)備陳舊、工藝落后，雖經(jīng)多次技術(shù)改造，但能耗物耗指標(biāo)依然落后。

第二，成本劣勢。目前石化聚烯烴的原料主要來源于石油，成本遠(yuǎn)高于國外及煤化工。業(yè)內(nèi)專家表示，我國煤炭資源豐富，具有絕對的價格優(yōu)勢，利用煤制烯烴技生產(chǎn)乙烯要比石腦油制乙烯便宜2000元/噸左右。

第三，產(chǎn)品劣勢。產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性不好，經(jīng)常出現(xiàn)合格不好用的現(xiàn)象；高附加值牌號少，板塊盈利能力弱；牌號單一，不能滿足用戶差異化需求；新產(chǎn)品研發(fā)周期長，導(dǎo)致用戶不穩(wěn)定。

第四，資源缺乏統(tǒng)籌。各企業(yè)存在產(chǎn)品重合、新產(chǎn)品重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象；市場重復(fù)開發(fā)，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)；各企業(yè)由于產(chǎn)品重復(fù)，造成批量小，頻繁切換，過渡料多，效益低。

整合現(xiàn)有資源，實(shí)現(xiàn)一體化管理

（1）做實(shí)MPRC機(jī)制，資源整合

強(qiáng)化產(chǎn)、銷、研協(xié)調(diào)，在關(guān)注客戶價值理念的指導(dǎo)下，根據(jù)各裝置的工藝特點(diǎn)和區(qū)域分布，集中產(chǎn)銷研的優(yōu)勢力量，統(tǒng)一協(xié)調(diào)生產(chǎn)、科研、銷售，在新產(chǎn)品研發(fā)推廣上跨區(qū)域、跨專業(yè)、大協(xié)同、大合作，集團(tuán)公司一盤棋。為了激發(fā)生產(chǎn)企業(yè)的積極性，在政策上對有關(guān)生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)扶持；在管理上用部分新產(chǎn)品專用料作為試點(diǎn)，建立緊密型項(xiàng)目管理機(jī)制，由產(chǎn)銷研人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、明確項(xiàng)目組人員的崗位職責(zé)、建立項(xiàng)目組人員的績效考核與評價；在模式上考慮和下游產(chǎn)業(yè)鏈合作，共同開發(fā)、共同受益。

（2）整合企業(yè)資源

第一，整合地域優(yōu)勢，優(yōu)化資源投放。隨著國內(nèi)市場的競爭逐漸白熱化，企業(yè)的利潤也逐漸下降。在這種情況下石化企業(yè)應(yīng)該集中力量開發(fā)新產(chǎn)品，合理布鳥區(qū)域產(chǎn)品牌號和方向，避免在同一地域重復(fù)開發(fā)同類產(chǎn)品，形成局部產(chǎn)能過剩，造成巨大的內(nèi)耗。

第二，發(fā)揮自身裝置優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)化排產(chǎn)。堅持產(chǎn)品效益最大化原則，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，資源流向優(yōu)化，合理調(diào)控乙烯、丙稀資源在產(chǎn)品間、裝置間分配，對于部分盈利能力較差、產(chǎn)能較小、成本較高的小型企業(yè)要積極謀劃轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整，避免同超大型工業(yè)化裝置正面競爭的機(jī)會，開發(fā)新思路，拓展新渠道謀求自身發(fā)展，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利。

第三，做大新產(chǎn)品。加大產(chǎn)、銷、研、用合作，加快推進(jìn)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，繼續(xù)擴(kuò)大專用料的市場占有率，實(shí)現(xiàn)批量化生產(chǎn)。對于高附加值的新產(chǎn)品，集中研發(fā)、生產(chǎn)、銷售優(yōu)勢資源，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。

（3）強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)聯(lián)合，拓展高端產(chǎn)品

第一，做好與行業(yè)協(xié)會的聯(lián)合，從行業(yè)協(xié)會處獲得足夠的行業(yè)發(fā)展信息，為新產(chǎn)品的開發(fā)提供信息來源。

第二，進(jìn)一步與行業(yè)龍頭、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)聯(lián)合，在改性、醫(yī)療、家電、管材、BOH＼CPP、涂覆、瓶蓋料等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)聯(lián)合，及時發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造行業(yè)需求，集中優(yōu)勢力量與用戶一起開發(fā)高端新產(chǎn)品。

結(jié)論

以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)，高度關(guān)注客戶需求，把客戶價值最大化作為工作的核心，把產(chǎn)銷研工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到關(guān)注終端客戶，為終端客戶創(chuàng)造價值。通過終端客戶提供有價值的服務(wù)，為其創(chuàng)造效益，從而贏得終端客戶對公司產(chǎn)品的信任，達(dá)到擴(kuò)大銷量、增加市場占有率，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)。

[1]瞿國華上海石油學(xué)會能源情報2017.11

[2]巢亞軍《能源化工》，2014（1）：24-24

[3]歐陽朋《廣西節(jié)能》2016