陳赟

[摘要] 該研究分析了新醫(yī)改政策給醫(yī)院帶來的影響，在此基礎(chǔ)上，從績效考核、醫(yī)院內(nèi)部管理、以及服務(wù)模式三方面探討了醫(yī)改后醫(yī)院所面臨的挑戰(zhàn)，并提出了通過考核、控制、監(jiān)督提升醫(yī)院價值的重要舉措，以期為最大限度提高醫(yī)院整體管理水平和服務(wù)水平獻力。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)改；監(jiān)督；醫(yī)院價值；重要舉措

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）05（b）-0112-02

醫(yī)療制度的發(fā)展水平和發(fā)展程度，不僅直接影響我國人民的健康發(fā)展，還影響我國的經(jīng)濟發(fā)展，更影響我國的社會穩(wěn)定[1]。因此，近年來，黨中央把“健康中國”提升為國家戰(zhàn)略，堅持用中國式辦法解決醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，尤其是在藥品零差價、醫(yī)療服務(wù)價格改革、控制藥占比方面。深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的制定與實施，不僅能夠有效緩解看病難、看病貴等問題，還能夠有效緩解社會矛盾，建立健全覆蓋城鄉(xiāng)居民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度。另外，由于醫(yī)改后的藥品零差價、緊密型醫(yī)聯(lián)體試點、分級診療模式、按病種付費等等一系列問題，值得進一步探討醫(yī)改下提升醫(yī)院價值的重要性和必要性。

1 醫(yī)改帶來的影響

1.1 影響醫(yī)院運營資金的有效運轉(zhuǎn)

目前，我國大部分醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入主要來源于藥品差價收入，公立醫(yī)療機構(gòu)的此種局面更被稱為“以藥養(yǎng)醫(yī)”。由此可見，新醫(yī)改政策的大力推行和深化，尤其是藥品零差價醫(yī)改政策的大力推行，將會直接導致醫(yī)院收入顯著下滑，進而對醫(yī)院的運營資金產(chǎn)生重大的影響[2]。其中，對公立醫(yī)院的運營資金運轉(zhuǎn)壓力更是非常明顯。這主要是由于藥品零差價醫(yī)改政策實施以后，大部分公立醫(yī)院并沒有獲得財政補貼撥款，只能通過提高醫(yī)療服務(wù)水平的方式來增加運營資金。由此可見，藥品零差價醫(yī)改政策的實施盡管給醫(yī)院運營資金的正常運轉(zhuǎn)帶來了巨大的壓力，但從某種程度上來說，也促使醫(yī)院逐漸開始注重自身醫(yī)療服務(wù)水平的改進和提升。

1.2 影響醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平與公平競爭

取消藥品加成、實行購銷兩票制、按病種付費醫(yī)改政策實施后，對于原經(jīng)營模式的醫(yī)療事業(yè)單位造成重要的影響。在一定程度上就要求醫(yī)療事業(yè)單位做好調(diào)整自身經(jīng)營模式的準備，尤其是設(shè)法拓寬業(yè)務(wù)收入渠道方面。因此，部分地方醫(yī)院均開始逐漸調(diào)整診斷費用、手術(shù)費用、以及護理費用等[3]。同時，部分地方醫(yī)院還逐漸開始加速向服務(wù)型組織的轉(zhuǎn)變，進而促使自身在激烈的市場競爭環(huán)境中占有一定份額。與此同時，各地方醫(yī)院還從財務(wù)管理的角度出發(fā)，注重醫(yī)院存貨成本以及費用支出等方面的管理，進而最大限度控制成本，以從側(cè)面增強醫(yī)院的競爭力。由此可見，新醫(yī)改政策不僅增強了醫(yī)院服務(wù)模式的飛速轉(zhuǎn)變，還進一步促使各醫(yī)院展開公平競爭。

1.3 影響醫(yī)院經(jīng)營管理尤其是醫(yī)院負結(jié)余

新醫(yī)改政策增加了醫(yī)院經(jīng)營管理的困難，一方面導致大部分實力有限的醫(yī)院經(jīng)營壓力劇增，另一方面還增加了醫(yī)院內(nèi)部管理的困難性，如各方面利益協(xié)調(diào)、員工積極性等等。醫(yī)院經(jīng)營管理作為協(xié)調(diào)各方面利益、提升員工積極性的重要前提，在新醫(yī)改政策下，各醫(yī)院經(jīng)營管理均需有所調(diào)整[4]。另外，新醫(yī)改政策的實施，對于一些實力有限的醫(yī)院而言，其出現(xiàn)負結(jié)余的現(xiàn)象也是非常顯著的。由此可見，各醫(yī)院在尋求政府資金支持的情況下，更重要的應是通過自身的發(fā)展和完善來降低新醫(yī)改政策所帶來的各種影響。

2 醫(yī)改后醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)

2.1 對醫(yī)院績效考核提出了更高的要求

鑒于我國政府相關(guān)部門還并未對醫(yī)院績效改革提出較為明確的指導意見。因此，現(xiàn)階段我國大部分醫(yī)院在績效考核方面所采用的方式還主要是以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，實行驅(qū)動分配的方式。由此可見，這種在利益驅(qū)動下的績效考核方式，主要是以利益為本的。此種績效考核方式，不僅與醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)相背離，更增加了醫(yī)院的趨利行為。很明顯，現(xiàn)階段大部分醫(yī)院的績效考核方式均與新醫(yī)改政策不適應。也就是說，新醫(yī)改政策下，醫(yī)院績效考核將面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

2.2 對醫(yī)院內(nèi)部成本管理提出了更高的要求

現(xiàn)階段，我國大部分醫(yī)院還存在諸多的不合理現(xiàn)象，如業(yè)務(wù)用房不足、藥占比高以及人浮于事等等現(xiàn)象。由此可見，醫(yī)院內(nèi)部管理的問題日益嚴重。其中，醫(yī)改后，醫(yī)院面臨的內(nèi)部管理最大的挑戰(zhàn)卻是成本控制方面。這主要是由于醫(yī)院不僅要以治病救人為本，還要合理控制成本，因而，醫(yī)院面臨著雙重挑戰(zhàn)。在此種情況下，醫(yī)院成為矛盾的中心點，一旦處理失當，不僅會增加新的醫(yī)患矛盾，同時還會導致醫(yī)院內(nèi)部人才的流失。由此可見，醫(yī)改后，醫(yī)院內(nèi)部成本管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

2.3 對醫(yī)院傳統(tǒng)服務(wù)模式提出了更高的要求

醫(yī)改之前，醫(yī)院服務(wù)范圍主要是按照行政區(qū)域進行劃分的，所實行的方式也主要是定點醫(yī)療。因此，各醫(yī)院在服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等方面盡管水平較低，但其依然能夠獲得較大的生存空間。而醫(yī)改之后，其對醫(yī)院傳統(tǒng)服務(wù)模式就將面臨著巨大的挑戰(zhàn)，具體來說，主要表現(xiàn)在以下兩方面：①醫(yī)改打破了政府與醫(yī)院的隸屬關(guān)系，將大部分醫(yī)院推向了市場，進而促使醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度以及服務(wù)水平，完成從“賣藥品”到“賣服務(wù)”的轉(zhuǎn)型；②醫(yī)療服務(wù)市場準入條件放松后，促使眾多管理先進的投資公司將目標轉(zhuǎn)向醫(yī)院，進而導致醫(yī)療服務(wù)市場日益激烈[5]。由此可見，醫(yī)改政策實施后，醫(yī)院傳統(tǒng)服務(wù)模式面臨著重大的挑戰(zhàn)。

3 提升醫(yī)院價值的措施

3.1 找到適合醫(yī)改后醫(yī)院績效的指揮棒

薪酬激勵作為醫(yī)院改革的核心，其不僅是適應新醫(yī)改的迫切需求，更是最大限度推動醫(yī)院發(fā)展的原動力。這主要是由于薪酬制度直接決定了醫(yī)院未來發(fā)展方向，同時也決定了員工的行為取向。因此，在醫(yī)改下，為最大限度提升醫(yī)院價值，各醫(yī)院應不斷探索以找到適合醫(yī)改后醫(yī)院績效的指揮棒，具體來說，各醫(yī)院應注重從以下幾方面著手：①把握醫(yī)改政策的方向，以從自身醫(yī)院的實際情況出發(fā)，調(diào)整病種結(jié)構(gòu)，同時優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。例如，切斷員工績效與收入之間的聯(lián)系，進而將績效與醫(yī)生技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)水平密切聯(lián)系。②從醫(yī)院人員的崗位職責出發(fā)，將醫(yī)院人員的技術(shù)水平、崗位風險以及工作量等勞動價值要素納入績效考核之中，以體現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的勞動價值。③鑒于看好病是醫(yī)院的主要責任，因而，在績效考核中可將疑難雜癥、危急重癥、以及新技術(shù)或新項目的學習等納入績效考核中，進而從績效上落實“以患者為中心”。

3.2 加強成本控制的精細化管理

健全并完善醫(yī)院財務(wù)管理是提升醫(yī)院整體經(jīng)濟效益和社會效益的重要基礎(chǔ)。其中，加強成本控制的精細化管理更是重中之重。因此，為做好醫(yī)院內(nèi)部成本控制精細化管理，應著重從以下幾方面著手：①做好成本核算工作。主要內(nèi)容包括科室、醫(yī)療項目、病種、診次和床日成本核算，這是精細化管理的基礎(chǔ)。②從設(shè)備方面來說，構(gòu)建信息化的管理方式，對醫(yī)院各類設(shè)備的成本進行精細化的管控，進而提高設(shè)備管理的科學性以及合理性。例如，減少庫存占用以及浪費等等。③從藥品控制方面來說，可從藥品供應鏈管理和藥品款支付控制兩方面來進行精細化管理。以藥品供應鏈為例，可進行物流方面的控制和管理，如藥品供應鏈管理平臺的建立和完善，以實現(xiàn)藥品財物零庫存，進而降低醫(yī)院運營成本。以藥品款支付控制為例，醫(yī)院應嚴格規(guī)范其流程，從采購時間、付款時間、以及財務(wù)核對人等方面著手，進行精細化管理，以避免浪費。由此可見，從設(shè)備、藥品、耗材等支出方面做好精細化控制，能夠有效節(jié)約醫(yī)院成本，同時，還能夠適應醫(yī)改變化。

3.3 結(jié)合醫(yī)院實際提出“服務(wù)臨床”管理要求

近年來，隨著人們生活水平和消費水平的提高，人們對于醫(yī)院的服務(wù)也提出了更高的要求。因此，醫(yī)改下，醫(yī)院為提高醫(yī)院的臨床服務(wù)水平，應結(jié)合醫(yī)院實際，提出明確的“服務(wù)臨床”管理要求，進而促進醫(yī)改下“醫(yī)生服務(wù)患者、職能科室服務(wù)臨床科室”的醫(yī)院服務(wù)水平的提升。例如，通過職能管理督導、七天連鎖責任制、流程的信息、電子化管理、以及PDCA循環(huán)等手段，不斷加強對醫(yī)院全方位的監(jiān)督，進而保證目標任務(wù)的落實，從而提升醫(yī)院價值。

4 結(jié)語

綜上所述，在新醫(yī)改政策改革中，藥品零差價占有重要的地位，不僅能夠最大限度解決看病難、看病貴問題，還能夠促進各醫(yī)院公平競爭。盡管新醫(yī)改下我國大部分醫(yī)院依然面臨著諸多挑戰(zhàn)，但只要各醫(yī)院找到適合醫(yī)改后醫(yī)院績效的指揮棒、加強成本控制的精細化管理、以及結(jié)合醫(yī)院實際提出“服務(wù)臨床”的管理要求，就能提升醫(yī)院的價值。因此，為最大限度提升醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量和水平，未來還應更加注重這方面的研究。

[參考文獻]

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（收稿日期：2018-02-03）