竇振龍　朱珠

【摘 要】 近些年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到快速發(fā)展的時(shí)期，在經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的背景下，對(duì)人才的要求越來(lái)越高，無(wú)論是從知識(shí)儲(chǔ)備，還是從技術(shù)掌握方面來(lái)看，個(gè)體如果想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，必須要不斷武裝自己。經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的一個(gè)重要影響就是人們?cè)絹?lái)越重視孩子的教育，培訓(xùn)學(xué)校迎來(lái)了全新的發(fā)展機(jī)遇。這些培訓(xùn)學(xué)校在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，要憑借自身的教育質(zhì)量提升競(jìng)爭(zhēng)能力，必須打造一支具有較高素養(yǎng)的教師隊(duì)伍。從目前具體情況來(lái)看，很多機(jī)構(gòu)教師管理機(jī)制并不完善，特別是核心員工離職問題難以解決。如果某一學(xué)?；蛘邫C(jī)構(gòu)流失率如果過(guò)高，勢(shì)必會(huì)給學(xué)校發(fā)展帶來(lái)難以挽回的損失。因此，我們對(duì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)核心教師離職問題進(jìn)行了分析，并提出了有針對(duì)性的對(duì)策，以期為解決培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教師離職問題提供幫助。

【關(guān)鍵詞】 培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 離職 核心員工

2016年，我國(guó)已有各類民辦學(xué)校15.67萬(wàn)所，占到了學(xué)校總量的34.1%；民辦學(xué)校教職工約400萬(wàn)人；6家上市培訓(xùn)企業(yè)（新東方、好未來(lái)等）營(yíng)業(yè)收入達(dá)26億美元。但是，民辦學(xué)校在發(fā)展的同時(shí)也暴露出了一系列問題，如社會(huì)公眾認(rèn)可度低、師資隊(duì)伍穩(wěn)定性差等諸多問題。這些培訓(xùn)學(xué)校在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，憑借自身的教育質(zhì)量提升競(jìng)爭(zhēng)能力，簡(jiǎn)而言之，教育機(jī)構(gòu)必須要打造一支具有較高素養(yǎng)的教師隊(duì)伍，才能夠?qū)崿F(xiàn)生存與發(fā)展，而這支穩(wěn)定的教師隊(duì)伍則由培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的核心員工構(gòu)成。

與傳統(tǒng)的學(xué)校教育有所差異，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)任職教師屬于一種新型職業(yè)，他們不僅要完成課堂教學(xué)任務(wù)，還要運(yùn)用多種營(yíng)銷方式推銷自己，處理各種投訴意見等，因此，他們需要具備更獨(dú)立的能力。從目前具體情況來(lái)看，很多機(jī)構(gòu)教師管理機(jī)制并不完善，特別是核心員工離職問題難以解決，更是成為了民辦培訓(xùn)學(xué)校發(fā)展的最大阻礙之一。如果某一學(xué)?；蛘邫C(jī)構(gòu)流失率如果過(guò)高，勢(shì)必會(huì)給學(xué)校發(fā)展帶來(lái)難以挽回的損失。此外，教師離職還會(huì)給其他同事帶來(lái)思想方面的消極影響，導(dǎo)致學(xué)生流失等問題。從民辦教育角度來(lái)看，學(xué)生是學(xué)校發(fā)展的源泉，學(xué)生流失與教師流失對(duì)學(xué)校發(fā)展來(lái)說(shuō)會(huì)帶來(lái)致命影響。

從民辦培訓(xùn)學(xué)校發(fā)展來(lái)看，核心員工流失往往會(huì)帶來(lái)如下?lián)p失：第一，提升運(yùn)營(yíng)成本，給其他教師帶來(lái)消極影響；第二，降低學(xué)校活力；第三，頻繁更換教師，會(huì)提升家長(zhǎng)的不滿情緒，導(dǎo)致孩子不適應(yīng)，降低家長(zhǎng)信任度，甚至?xí)霈F(xiàn)要求退費(fèi)等情況，從而給學(xué)校帶來(lái)一系列麻煩，甚至陷入到惡性循環(huán)。此外，教師離職帶走生源的問題同樣不容小覷。生源是學(xué)校發(fā)展的根本與核心，如果教師離職的同時(shí)帶走大批生源，勢(shì)必會(huì)阻礙學(xué)校發(fā)展。因此，核心員工一旦離職，學(xué)校的損失是難以避免的。

1.培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教職工隊(duì)伍特點(diǎn)及問題

要解決培訓(xùn)機(jī)構(gòu)核心教師的離職問題，首先要了解培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教職工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。通過(guò)梳理現(xiàn)有的材料，我們總結(jié)發(fā)現(xiàn)目前我國(guó)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教職工隊(duì)伍的普遍特點(diǎn)如下。

一是教職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不盡乎合理。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教職工隊(duì)伍存在著不均衡問題，從年齡方面來(lái)看，年輕教師占比較高，具有較多經(jīng)驗(yàn)的成熟教師占比較低；從職稱結(jié)構(gòu)來(lái)看，高級(jí)職稱人數(shù)較少，特別是正高級(jí)職稱人數(shù)極度缺失，而初級(jí)、中級(jí)職稱人數(shù)占比較高；從學(xué)歷水平來(lái)看，具有較高學(xué)歷的專業(yè)教師占比較低，學(xué)生直接走上工作崗位的教師人數(shù)較多。

二是缺乏培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，隊(duì)伍建設(shè)有待加強(qiáng)。任課教師數(shù)量多，培訓(xùn)任務(wù)重。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)員工培訓(xùn)體制相關(guān)細(xì)則不夠完善，沒有從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展視角給員工提供培訓(xùn)平臺(tái)，員工很難切實(shí)感受到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供的機(jī)遇。員工技能培訓(xùn)更加薄弱。

三是教職工隊(duì)伍創(chuàng)新能力不強(qiáng)。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)推出的精品課程普遍適用范圍狹窄，僅有一部分生源能夠享有精品課程，普及率極低。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)授課依然是采用傳統(tǒng)的授課計(jì)劃與模式，真正能夠進(jìn)行課程開發(fā)的教師人數(shù)寥寥無(wú)幾，并且無(wú)法將創(chuàng)新能力融入其中，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中想要脫穎而出，很顯然這種情況無(wú)法滿足培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展需要。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為了盡快讓教師走上工作崗位，即便招聘來(lái)的是剛剛畢業(yè)的碩士研究生或者本科生，也只是簡(jiǎn)單培訓(xùn)后，便走上講臺(tái)，缺少實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。而有些中級(jí)、高級(jí)教師面對(duì)繁重的教學(xué)任務(wù)與壓力，往往改做行政工作。因此，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教學(xué)水平還有很大的提升空間。

四是管理體制不夠完善。由于培訓(xùn)機(jī)構(gòu)缺少完善的管理機(jī)制，無(wú)法吸引很多高端專業(yè)人才，即便有些拔尖兒的高級(jí)教師被引進(jìn)后，也會(huì)出現(xiàn)另謀高就的想法與做法。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)績(jī)效考核管理體制急需完善，在目前的體制下，員工不愿意主動(dòng)工作，無(wú)法發(fā)揮工作熱情，得過(guò)且過(guò)的思想非常普遍，甚至有些員工出現(xiàn)消極怠工的情緒。

2.培訓(xùn)機(jī)構(gòu)核心教師離職原因分析

2.1 員工離職分類

對(duì)員工離職的分類，理論界研究人員的概念界定同樣有不同的見解與表述。比如，艾貝爾森提出的四分法：①組織努力后可避免的自愿性離職：這種情況的離職主要是員工對(duì)工作待遇、工作環(huán)境出現(xiàn)不滿情緒；②組織無(wú)法避免的自愿性離職：比如，一些女性員工懷孕等；③組織強(qiáng)制執(zhí)行的離職：最典型的情況即開除；④組織無(wú)法控制的非自愿性離職，如員工出現(xiàn)疾病、死亡等情形。

我國(guó)研究人員針對(duì)教師離職的情況展開研究，并且分為兩種主要類型，具體如下：一是主動(dòng)流出。這種情況具體指雇員出于自身意愿離開企業(yè)，最普遍的情況即辭職、退休。辭職分為兩種情況，一種是由于競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，員工無(wú)法適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，組織通過(guò)不重用、不加薪等方式給員工以暗示，員工在這種情況下主動(dòng)提出辭職；另外一種情況是優(yōu)秀人才因各種因素出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象，很顯然，后一種情況會(huì)給組織帶來(lái)一系列損失，甚至影響到組織的正常運(yùn)營(yíng)，因此，企業(yè)必須高度重視優(yōu)秀人才的流失問題。二是被動(dòng)流出，具體指由企業(yè)或者雇主做出離職決定，比如解雇、開除等。

2.2 學(xué)校的外部原因

2.2.1 行業(yè)前景與勞動(dòng)力市場(chǎng)因素

行業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，通常會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)階段：行業(yè)始創(chuàng)期、行業(yè)快速發(fā)展期、行業(yè)穩(wěn)定期、行業(yè)衰退期與再造期。每個(gè)階段行業(yè)的前景都不盡相同。舉例來(lái)說(shuō)，個(gè)別民辦學(xué)校招收的主要對(duì)象為幼兒，在初建階段，由于發(fā)展得尚不成熟，學(xué)校的發(fā)展?fàn)顩r與社會(huì)需要并不完全符合，在工作上也面臨較大的壓力，久而久之，會(huì)導(dǎo)致許多核心員工流失。這種流失在行業(yè)間很容易出現(xiàn)；另外，隨著國(guó)家逐漸開放二胎政策，支持興辦民辦培訓(xùn)學(xué)校，許多民辦培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開始蓬勃發(fā)展起來(lái)，如幼兒園、培訓(xùn)學(xué)校等，這些機(jī)構(gòu)主要面向兒童群體，師資力量并不雄厚，許多學(xué)校以高工資、高福利待遇來(lái)吸引優(yōu)秀員工加入，個(gè)別培訓(xùn)學(xué)校為了填補(bǔ)人才的空缺，也常常采取“先招聘，后培養(yǎng)”的方式。在這樣的環(huán)境之下，一些核心員工在掌握了專業(yè)知識(shí)和學(xué)校的核心理念后，就有能力在同行業(yè)中進(jìn)行選擇，流動(dòng)性更強(qiáng)。

2.2.2 社會(huì)文化因素

社會(huì)文化會(huì)對(duì)人們的思維方式造成很大的影響，導(dǎo)致他們的行為、對(duì)事物的認(rèn)知都發(fā)生變化，東方的集體主義與西方的個(gè)人主義就是非常典型的社會(huì)文化分類。當(dāng)人們處于集體主義的思想文化模式中，在面對(duì)某項(xiàng)事物進(jìn)行判斷或選擇時(shí)，通常會(huì)參考集體成員的做法；相反，當(dāng)人們處于個(gè)人主義的思想文化模式中時(shí)，做出的選擇或判斷通常會(huì)遵循自己的內(nèi)心?！霸诩胰说闹С窒码x職”是離職的原因之一，它體現(xiàn)了員工個(gè)人的意愿，又無(wú)法和當(dāng)前的文化背景相脫離。和西方國(guó)家所倡導(dǎo)的個(gè)人主義不同，它是我國(guó)特有的文化背景決定的，體現(xiàn)了集體主義的思想。在西方國(guó)家，家人的意見不會(huì)對(duì)個(gè)人的離職行為產(chǎn)生太多影響；還有一種情況是“周邊的朋友不斷跳槽，尋找新的工作機(jī)會(huì)”。它也是我國(guó)特殊文化背景下的產(chǎn)物，自身行動(dòng)受周邊人影響很大，存在較強(qiáng)的攀比心。

2.3 學(xué)校的內(nèi)部原因

2.3.1 學(xué)校管理者缺乏管理經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)的工作方式、工作氛圍都和管理模式息息相關(guān)，它們也會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的融合與交流產(chǎn)生影響。如果一家企業(yè)的管理方式過(guò)于苛刻、死板，就會(huì)導(dǎo)致不同的組織成員之間溝通不暢。許多教師反映“管理者不常和大家進(jìn)行交流，自己沒有主動(dòng)溝通的意愿”、“自己從事工作的時(shí)間較長(zhǎng)，新領(lǐng)導(dǎo)的工作安排不像以往那般清晰”。這些意見都說(shuō)明學(xué)校管理者的管理方式有一定的問題。

2.3.2 崗位設(shè)置與薪酬體系不合理

一旦崗位設(shè)置上存在問題，員工的才華就無(wú)法充分施展，這不僅使工作效率受到影響，員工的自我價(jià)值也很難實(shí)現(xiàn)。久而久之，他們就可能因此而離職。從規(guī)模上看，很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)屬于小型民辦培訓(xùn)學(xué)校，自行盈虧，缺乏政府的政策支持，師資力量較為緊張，一位教師通常要負(fù)責(zé)多項(xiàng)工作，崗位職責(zé)劃分得并不明確，部分教師在工作中存在交叉的現(xiàn)象，一些教師原本只想專心教學(xué)，卻不得不承擔(dān)一些本職工作之外的工作，例如，一旦事務(wù)出現(xiàn)明顯的缺口，教師不得不轉(zhuǎn)移注意力在這方面。在承擔(dān)了多項(xiàng)工作的情況下，教師的薪酬和福利待遇卻得不到提高，自然會(huì)對(duì)工作缺乏積極性，加上和其他學(xué)校相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，久而久之，教師就可能產(chǎn)生離職情緒。

2.3.3 企業(yè)文化缺失，教師缺乏歸屬感

企業(yè)文化是企業(yè)有意識(shí)或無(wú)意識(shí)間所形成的。在當(dāng)今社會(huì)，許多企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，都致力于建設(shè)自己的文化，而企業(yè)文化的培養(yǎng)和企業(yè)制度化是不可分割的。制度化使企業(yè)內(nèi)部的工作都有條不紊地進(jìn)行，避免員工因?yàn)椴涣私夤ぷ髁鞒?，在工作中出現(xiàn)無(wú)所適從的現(xiàn)象。企業(yè)在完善日常管理制度的同時(shí)，也會(huì)建立員工工作的標(biāo)準(zhǔn)程序，無(wú)論老員工還是新員工都需要依照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。在這一過(guò)程中，管理者也需要讓核心員工熟悉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀。

2.3.4 缺少職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義是員工根據(jù)外部情況的變化，對(duì)自身狀況進(jìn)行分析，確立未來(lái)的發(fā)展方向，并為了實(shí)現(xiàn)它采取較為實(shí)際的措施。職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容能夠使核心員工追求的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，并能充分調(diào)動(dòng)他們的能動(dòng)性。對(duì)于每個(gè)人而言，除了要滿足最起碼的生存之外，都希望通過(guò)工作使自己的社會(huì)價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)和提升。企業(yè)管理者無(wú)需要給予核心員工提升專業(yè)技能的空間，這不但能滿足員工的個(gè)人需求，還能使企業(yè)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

2.4 員工自身原因

2.4.1 缺乏個(gè)人責(zé)任感

員工的個(gè)人責(zé)任感體現(xiàn)在多個(gè)方面，如在工作中敢于擔(dān)當(dāng)，恪盡職守等?！吨袊?guó)人力資源服務(wù)業(yè)白皮書》中曾經(jīng)提到：不同年代的人具有不同的特點(diǎn)和責(zé)任感，這也導(dǎo)致他們離職的理由千差萬(wàn)別。多數(shù)獨(dú)生子女的生活條件較好，他們成長(zhǎng)的過(guò)程中經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，社會(huì)中不同的行業(yè)都發(fā)展迅速，他們接觸到的世界變化較快，導(dǎo)致了這部分人群雖然要強(qiáng)，但意志力并不堅(jiān)定，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，很難長(zhǎng)期穩(wěn)定的工作。做事的過(guò)程中或者過(guò)于急躁，或者“騎驢找馬”，不了解自己的目標(biāo)。在工作中稍有不滿意之處，就準(zhǔn)備離職。

2.4.2 工作期望得不到滿足

員工的工作期望包括希望自身有較大的發(fā)展空間、技能有所提高、薪酬較為合理等。在通常情況下，員工都迫切希望自身的工作在企業(yè)內(nèi)部有良好的發(fā)展前景，希望自己被重視，擁有較多培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)，這樣才能獲得職業(yè)生涯上的滿足。這類員工的想法是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為他們才華得以充分發(fā)揮，人生理想能夠?qū)崿F(xiàn)的地方。如果企業(yè)無(wú)法滿足這種需求，他們就可能投向其他單位，造成人才流失。

2.4.3 受家人的影響

對(duì)員工離職產(chǎn)生影響的，還包括核心員工的家庭情況、經(jīng)濟(jì)狀況和家人的看法等。家庭情況包括許多不同的方面，如需要贍養(yǎng)的人數(shù)、家庭成員的健康狀況、家人對(duì)工作的支持度等。如果員工有較多需要撫養(yǎng)的家庭成員，那么他可能會(huì)對(duì)薪酬有更多的要求，一旦企業(yè)無(wú)法滿足他的條件，他就可能投向其他單位。此外，家人的支持度也會(huì)對(duì)員工的離職決定產(chǎn)生影響。

3.保留培訓(xùn)機(jī)構(gòu)核心員工的方法和建議

3.1 調(diào)整崗位設(shè)置

確立最少崗位數(shù)額原則。任何機(jī)構(gòu)的崗位數(shù)都不是無(wú)限的。崗位的數(shù)額與該機(jī)構(gòu)的許多因素有關(guān)，如該機(jī)構(gòu)的復(fù)雜程度、人員的具體需求、經(jīng)費(fèi)情況、它在系統(tǒng)中處于何種地位等。因此，崗位的數(shù)量是由該崗位的最高工作量與從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和最少崗位數(shù)額原則來(lái)決定的。如果工作任務(wù)設(shè)立一個(gè)崗位就可以完成，那么就無(wú)需再增設(shè)崗位，需要以最小的投入獲得最大的收益。

在開展薪酬構(gòu)成調(diào)整的過(guò)程中，管理者通常要了解員工的固定工資與績(jī)效工資，并針對(duì)實(shí)際情況對(duì)它們的比例進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)企業(yè)的績(jī)效考核初步進(jìn)行時(shí)，績(jī)效工資所占的比例通常不大，隨著績(jī)效考核工作逐漸和實(shí)踐相結(jié)合，績(jī)效工資的比例也可以有所加大。

3.2 加強(qiáng)學(xué)校文化建設(shè)

企業(yè)是否能夠吸引優(yōu)秀人才加盟，關(guān)系到企業(yè)文化建設(shè)的好壞以及企業(yè)是否會(huì)形成具有較強(qiáng)凝聚力的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以這樣詮釋：為了確保企業(yè)內(nèi)部擁有較好的價(jià)值觀、行為、態(tài)度及人際關(guān)系，執(zhí)行一系列相應(yīng)的要求。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)針對(duì)員工制定的能夠被廣泛應(yīng)用的價(jià)值體系。企業(yè)文化具有較強(qiáng)的規(guī)范性、創(chuàng)新性、激勵(lì)性、輻射性、導(dǎo)向性與凝聚力，其中凝聚力是本文重點(diǎn)關(guān)注的，企業(yè)文化自身也能體現(xiàn)出較強(qiáng)的凝聚力。

3.3人力資源規(guī)劃

在開展人力資源規(guī)劃時(shí)，一切內(nèi)容都要圍繞學(xué)校的發(fā)展方向來(lái)進(jìn)行。按照學(xué)校的發(fā)展現(xiàn)狀，管理者可以對(duì)未來(lái)五年的人力資源配置進(jìn)行規(guī)劃，建立不同層級(jí)的人才儲(chǔ)備體系。首先對(duì)教師展開培訓(xùn)，特別是針對(duì)年輕教師。一線骨干教師可以發(fā)揮幫扶作用，對(duì)2至4名青年教師進(jìn)行幫帶，在培訓(xùn)中手把手地進(jìn)行傳授，這樣既減少了他們的勞動(dòng)強(qiáng)度，又能較快地使這些年輕教師上崗，幫助學(xué)校實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，培養(yǎng)人才。培訓(xùn)學(xué)校把課外教育培訓(xùn)當(dāng)成主要的經(jīng)營(yíng)模式，招生的好壞直接關(guān)系到學(xué)校的經(jīng)濟(jì)效益。從這個(gè)意義來(lái)看，管理者應(yīng)該把招生人數(shù)以及留校人數(shù)和招生人數(shù)的比例當(dāng)成績(jī)效考核的重要指標(biāo)，并以此來(lái)確定員工的薪酬體系。

3.4 做好員工激勵(lì)

健全教師人才培養(yǎng)機(jī)制，提高核心員工工作能力。對(duì)于教師而言，他們?cè)谌粘９ぷ髦行枰獙?duì)知識(shí)的傳輸、傳輸過(guò)程中的方法加以重視，特別是在培訓(xùn)和職業(yè)教育這兩方面。由于它們的教學(xué)需求有較強(qiáng)的目的性、時(shí)效性和針對(duì)性，因此，每一位教師都需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)指導(dǎo)，使授課能力不斷提升，這是他們努力的方向，也是每一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都需要關(guān)注的問題。在開展崗位培訓(xùn)前，管理者需要結(jié)合日常工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，如課程資源的調(diào)整，進(jìn)行細(xì)致的歸納、總結(jié)，發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，這樣才能確保培訓(xùn)的實(shí)用性更強(qiáng)。

加強(qiáng)核心員工繼續(xù)教育培訓(xùn)。向從事教育管理或相關(guān)工作的專家進(jìn)行咨詢，由他們來(lái)解答目前學(xué)校在教師上崗培訓(xùn)和能力提升方面存在的問題，并從理論性和實(shí)踐性這兩方面入手，幫助管理者開拓思路，完善核心教師培訓(xùn)工作?？梢詮钠渌嘤?xùn)機(jī)構(gòu)中吸取優(yōu)秀的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)他們的教學(xué)模式，組織教師對(duì)此進(jìn)行討論。

建立科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，促進(jìn)核心員工全面發(fā)展。確保自身的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系更為完善。為此，管理者在制定考核目標(biāo)時(shí)，需考慮到被考核者的具體情況，如年齡、性別、就業(yè)時(shí)間等，這樣才能使所有教師在不同階段的教學(xué)中都能很好地發(fā)揮出引領(lǐng)作用。其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的一些考核方式可以提供借鑒，如對(duì)專業(yè)技能的評(píng)估和綜合能力的評(píng)估。此外，績(jī)效評(píng)估反饋也需要有效落實(shí)。