竇振龍　朱珠

【摘 要】 近些年來，我國經(jīng)濟進入到快速發(fā)展的時期，在經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的背景下，對人才的要求越來越高，無論是從知識儲備，還是從技術掌握方面來看，個體如果想在激烈的競爭中脫穎而出，必須要不斷武裝自己。經(jīng)濟發(fā)展帶來的一個重要影響就是人們越來越重視孩子的教育，培訓學校迎來了全新的發(fā)展機遇。這些培訓學校在激烈的競爭中，要憑借自身的教育質量提升競爭能力，必須打造一支具有較高素養(yǎng)的教師隊伍。從目前具體情況來看，很多機構教師管理機制并不完善，特別是核心員工離職問題難以解決。如果某一學?；蛘邫C構流失率如果過高，勢必會給學校發(fā)展帶來難以挽回的損失。因此，我們對培訓機構核心教師離職問題進行了分析，并提出了有針對性的對策，以期為解決培訓機構教師離職問題提供幫助。

【關鍵詞】 培訓機構 離職 核心員工

2016年，我國已有各類民辦學校15.67萬所，占到了學?？偭康?4.1%；民辦學校教職工約400萬人；6家上市培訓企業(yè)（新東方、好未來等）營業(yè)收入達26億美元。但是，民辦學校在發(fā)展的同時也暴露出了一系列問題，如社會公眾認可度低、師資隊伍穩(wěn)定性差等諸多問題。這些培訓學校在激烈的競爭中，憑借自身的教育質量提升競爭能力，簡而言之，教育機構必須要打造一支具有較高素養(yǎng)的教師隊伍，才能夠實現(xiàn)生存與發(fā)展，而這支穩(wěn)定的教師隊伍則由培訓機構的核心員工構成。

與傳統(tǒng)的學校教育有所差異，培訓機構任職教師屬于一種新型職業(yè)，他們不僅要完成課堂教學任務，還要運用多種營銷方式推銷自己，處理各種投訴意見等，因此，他們需要具備更獨立的能力。從目前具體情況來看，很多機構教師管理機制并不完善，特別是核心員工離職問題難以解決，更是成為了民辦培訓學校發(fā)展的最大阻礙之一。如果某一學?；蛘邫C構流失率如果過高，勢必會給學校發(fā)展帶來難以挽回的損失。此外，教師離職還會給其他同事帶來思想方面的消極影響，導致學生流失等問題。從民辦教育角度來看，學生是學校發(fā)展的源泉，學生流失與教師流失對學校發(fā)展來說會帶來致命影響。

從民辦培訓學校發(fā)展來看，核心員工流失往往會帶來如下?lián)p失：第一，提升運營成本，給其他教師帶來消極影響；第二，降低學?；盍?；第三，頻繁更換教師，會提升家長的不滿情緒，導致孩子不適應，降低家長信任度，甚至會出現(xiàn)要求退費等情況，從而給學校帶來一系列麻煩，甚至陷入到惡性循環(huán)。此外，教師離職帶走生源的問題同樣不容小覷。生源是學校發(fā)展的根本與核心，如果教師離職的同時帶走大批生源，勢必會阻礙學校發(fā)展。因此，核心員工一旦離職，學校的損失是難以避免的。

1.培訓機構教職工隊伍特點及問題

要解決培訓機構核心教師的離職問題，首先要了解培訓機構教職工隊伍的現(xiàn)狀。通過梳理現(xiàn)有的材料，我們總結發(fā)現(xiàn)目前我國培訓機構教職工隊伍的普遍特點如下。

一是教職工隊伍結構不盡乎合理。培訓機構教職工隊伍存在著不均衡問題，從年齡方面來看，年輕教師占比較高，具有較多經(jīng)驗的成熟教師占比較低；從職稱結構來看，高級職稱人數(shù)較少，特別是正高級職稱人數(shù)極度缺失，而初級、中級職稱人數(shù)占比較高；從學歷水平來看，具有較高學歷的專業(yè)教師占比較低，學生直接走上工作崗位的教師人數(shù)較多。

二是缺乏培訓經(jīng)費，隊伍建設有待加強。任課教師數(shù)量多，培訓任務重。培訓機構員工培訓體制相關細則不夠完善，沒有從長遠發(fā)展視角給員工提供培訓平臺，員工很難切實感受到培訓機構提供的機遇。員工技能培訓更加薄弱。

三是教職工隊伍創(chuàng)新能力不強。培訓機構推出的精品課程普遍適用范圍狹窄，僅有一部分生源能夠享有精品課程，普及率極低。培訓機構授課依然是采用傳統(tǒng)的授課計劃與模式，真正能夠進行課程開發(fā)的教師人數(shù)寥寥無幾，并且無法將創(chuàng)新能力融入其中，在激烈的競爭中想要脫穎而出，很顯然這種情況無法滿足培訓機構發(fā)展需要。培訓機構為了盡快讓教師走上工作崗位，即便招聘來的是剛剛畢業(yè)的碩士研究生或者本科生，也只是簡單培訓后，便走上講臺，缺少實際經(jīng)驗。而有些中級、高級教師面對繁重的教學任務與壓力，往往改做行政工作。因此，培訓機構教學水平還有很大的提升空間。

四是管理體制不夠完善。由于培訓機構缺少完善的管理機制，無法吸引很多高端專業(yè)人才，即便有些拔尖兒的高級教師被引進后，也會出現(xiàn)另謀高就的想法與做法。培訓機構績效考核管理體制急需完善，在目前的體制下，員工不愿意主動工作，無法發(fā)揮工作熱情，得過且過的思想非常普遍，甚至有些員工出現(xiàn)消極怠工的情緒。

2.培訓機構核心教師離職原因分析

2.1 員工離職分類

對員工離職的分類，理論界研究人員的概念界定同樣有不同的見解與表述。比如，艾貝爾森提出的四分法：①組織努力后可避免的自愿性離職：這種情況的離職主要是員工對工作待遇、工作環(huán)境出現(xiàn)不滿情緒；②組織無法避免的自愿性離職：比如，一些女性員工懷孕等；③組織強制執(zhí)行的離職：最典型的情況即開除；④組織無法控制的非自愿性離職，如員工出現(xiàn)疾病、死亡等情形。

我國研究人員針對教師離職的情況展開研究，并且分為兩種主要類型，具體如下：一是主動流出。這種情況具體指雇員出于自身意愿離開企業(yè)，最普遍的情況即辭職、退休。辭職分為兩種情況，一種是由于競爭比較激烈，員工無法適應競爭，組織通過不重用、不加薪等方式給員工以暗示，員工在這種情況下主動提出辭職；另外一種情況是優(yōu)秀人才因各種因素出現(xiàn)跳槽現(xiàn)象，很顯然，后一種情況會給組織帶來一系列損失，甚至影響到組織的正常運營，因此，企業(yè)必須高度重視優(yōu)秀人才的流失問題。二是被動流出，具體指由企業(yè)或者雇主做出離職決定，比如解雇、開除等。

2.2 學校的外部原因

2.2.1 行業(yè)前景與勞動力市場因素

行業(yè)在發(fā)展的過程中，通常會經(jīng)歷幾個階段：行業(yè)始創(chuàng)期、行業(yè)快速發(fā)展期、行業(yè)穩(wěn)定期、行業(yè)衰退期與再造期。每個階段行業(yè)的前景都不盡相同。舉例來說，個別民辦學校招收的主要對象為幼兒，在初建階段，由于發(fā)展得尚不成熟，學校的發(fā)展狀況與社會需要并不完全符合，在工作上也面臨較大的壓力，久而久之，會導致許多核心員工流失。這種流失在行業(yè)間很容易出現(xiàn)；另外，隨著國家逐漸開放二胎政策，支持興辦民辦培訓學校，許多民辦培訓機構開始蓬勃發(fā)展起來，如幼兒園、培訓學校等，這些機構主要面向兒童群體，師資力量并不雄厚，許多學校以高工資、高福利待遇來吸引優(yōu)秀員工加入，個別培訓學校為了填補人才的空缺，也常常采取“先招聘，后培養(yǎng)”的方式。在這樣的環(huán)境之下，一些核心員工在掌握了專業(yè)知識和學校的核心理念后，就有能力在同行業(yè)中進行選擇，流動性更強。

2.2.2 社會文化因素

社會文化會對人們的思維方式造成很大的影響，導致他們的行為、對事物的認知都發(fā)生變化，東方的集體主義與西方的個人主義就是非常典型的社會文化分類。當人們處于集體主義的思想文化模式中，在面對某項事物進行判斷或選擇時，通常會參考集體成員的做法；相反，當人們處于個人主義的思想文化模式中時，做出的選擇或判斷通常會遵循自己的內心?！霸诩胰说闹С窒码x職”是離職的原因之一，它體現(xiàn)了員工個人的意愿，又無法和當前的文化背景相脫離。和西方國家所倡導的個人主義不同，它是我國特有的文化背景決定的，體現(xiàn)了集體主義的思想。在西方國家，家人的意見不會對個人的離職行為產(chǎn)生太多影響；還有一種情況是“周邊的朋友不斷跳槽，尋找新的工作機會”。它也是我國特殊文化背景下的產(chǎn)物，自身行動受周邊人影響很大，存在較強的攀比心。

2.3 學校的內部原因

2.3.1 學校管理者缺乏管理經(jīng)驗

企業(yè)的工作方式、工作氛圍都和管理模式息息相關，它們也會對企業(yè)內部員工的融合與交流產(chǎn)生影響。如果一家企業(yè)的管理方式過于苛刻、死板，就會導致不同的組織成員之間溝通不暢。許多教師反映“管理者不常和大家進行交流，自己沒有主動溝通的意愿”、“自己從事工作的時間較長，新領導的工作安排不像以往那般清晰”。這些意見都說明學校管理者的管理方式有一定的問題。

2.3.2 崗位設置與薪酬體系不合理

一旦崗位設置上存在問題，員工的才華就無法充分施展，這不僅使工作效率受到影響，員工的自我價值也很難實現(xiàn)。久而久之，他們就可能因此而離職。從規(guī)模上看，很多培訓機構屬于小型民辦培訓學校，自行盈虧，缺乏政府的政策支持，師資力量較為緊張，一位教師通常要負責多項工作，崗位職責劃分得并不明確，部分教師在工作中存在交叉的現(xiàn)象，一些教師原本只想專心教學，卻不得不承擔一些本職工作之外的工作，例如，一旦事務出現(xiàn)明顯的缺口，教師不得不轉移注意力在這方面。在承擔了多項工作的情況下，教師的薪酬和福利待遇卻得不到提高，自然會對工作缺乏積極性，加上和其他學校相比缺乏競爭力，久而久之，教師就可能產(chǎn)生離職情緒。

2.3.3 企業(yè)文化缺失，教師缺乏歸屬感

企業(yè)文化是企業(yè)有意識或無意識間所形成的。在當今社會，許多企業(yè)為了實現(xiàn)更好的發(fā)展，都致力于建設自己的文化，而企業(yè)文化的培養(yǎng)和企業(yè)制度化是不可分割的。制度化使企業(yè)內部的工作都有條不紊地進行，避免員工因為不了解工作流程，在工作中出現(xiàn)無所適從的現(xiàn)象。企業(yè)在完善日常管理制度的同時，也會建立員工工作的標準程序，無論老員工還是新員工都需要依照這個標準來執(zhí)行。在這一過程中，管理者也需要讓核心員工熟悉企業(yè)的經(jīng)營理念，認同企業(yè)的價值觀。

2.3.4 缺少職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義是員工根據(jù)外部情況的變化，對自身狀況進行分析，確立未來的發(fā)展方向，并為了實現(xiàn)它采取較為實際的措施。職業(yè)規(guī)劃的內容能夠使核心員工追求的價值得以實現(xiàn)，并能充分調動他們的能動性。對于每個人而言，除了要滿足最起碼的生存之外，都希望通過工作使自己的社會價值得以實現(xiàn)和提升。企業(yè)管理者無需要給予核心員工提升專業(yè)技能的空間，這不但能滿足員工的個人需求，還能使企業(yè)有更長遠的發(fā)展。

2.4 員工自身原因

2.4.1 缺乏個人責任感

員工的個人責任感體現(xiàn)在多個方面，如在工作中敢于擔當，恪盡職守等?！吨袊肆Y源服務業(yè)白皮書》中曾經(jīng)提到：不同年代的人具有不同的特點和責任感，這也導致他們離職的理由千差萬別。多數(shù)獨生子女的生活條件較好，他們成長的過程中經(jīng)濟發(fā)展很快，社會中不同的行業(yè)都發(fā)展迅速，他們接觸到的世界變化較快，導致了這部分人群雖然要強，但意志力并不堅定，缺乏團隊合作精神，很難長期穩(wěn)定的工作。做事的過程中或者過于急躁，或者“騎驢找馬”，不了解自己的目標。在工作中稍有不滿意之處，就準備離職。

2.4.2 工作期望得不到滿足

員工的工作期望包括希望自身有較大的發(fā)展空間、技能有所提高、薪酬較為合理等。在通常情況下，員工都迫切希望自身的工作在企業(yè)內部有良好的發(fā)展前景，希望自己被重視，擁有較多培訓和晉升的機會，這樣才能獲得職業(yè)生涯上的滿足。這類員工的想法是，企業(yè)應當成為他們才華得以充分發(fā)揮，人生理想能夠實現(xiàn)的地方。如果企業(yè)無法滿足這種需求，他們就可能投向其他單位，造成人才流失。

2.4.3 受家人的影響

對員工離職產(chǎn)生影響的，還包括核心員工的家庭情況、經(jīng)濟狀況和家人的看法等。家庭情況包括許多不同的方面，如需要贍養(yǎng)的人數(shù)、家庭成員的健康狀況、家人對工作的支持度等。如果員工有較多需要撫養(yǎng)的家庭成員，那么他可能會對薪酬有更多的要求，一旦企業(yè)無法滿足他的條件，他就可能投向其他單位。此外，家人的支持度也會對員工的離職決定產(chǎn)生影響。

3.保留培訓機構核心員工的方法和建議

3.1 調整崗位設置

確立最少崗位數(shù)額原則。任何機構的崗位數(shù)都不是無限的。崗位的數(shù)額與該機構的許多因素有關，如該機構的復雜程度、人員的具體需求、經(jīng)費情況、它在系統(tǒng)中處于何種地位等。因此，崗位的數(shù)量是由該崗位的最高工作量與從業(yè)標準和最少崗位數(shù)額原則來決定的。如果工作任務設立一個崗位就可以完成，那么就無需再增設崗位，需要以最小的投入獲得最大的收益。

在開展薪酬構成調整的過程中，管理者通常要了解員工的固定工資與績效工資，并針對實際情況對它們的比例進行調整。當企業(yè)的績效考核初步進行時，績效工資所占的比例通常不大，隨著績效考核工作逐漸和實踐相結合，績效工資的比例也可以有所加大。

3.2 加強學校文化建設

企業(yè)是否能夠吸引優(yōu)秀人才加盟，關系到企業(yè)文化建設的好壞以及企業(yè)是否會形成具有較強凝聚力的企業(yè)文化。企業(yè)文化可以這樣詮釋：為了確保企業(yè)內部擁有較好的價值觀、行為、態(tài)度及人際關系，執(zhí)行一系列相應的要求。簡單來說，就是企業(yè)針對員工制定的能夠被廣泛應用的價值體系。企業(yè)文化具有較強的規(guī)范性、創(chuàng)新性、激勵性、輻射性、導向性與凝聚力，其中凝聚力是本文重點關注的，企業(yè)文化自身也能體現(xiàn)出較強的凝聚力。

3.3人力資源規(guī)劃

在開展人力資源規(guī)劃時，一切內容都要圍繞學校的發(fā)展方向來進行。按照學校的發(fā)展現(xiàn)狀，管理者可以對未來五年的人力資源配置進行規(guī)劃，建立不同層級的人才儲備體系。首先對教師展開培訓，特別是針對年輕教師。一線骨干教師可以發(fā)揮幫扶作用，對2至4名青年教師進行幫帶，在培訓中手把手地進行傳授，這樣既減少了他們的勞動強度，又能較快地使這些年輕教師上崗，幫助學校實現(xiàn)快速發(fā)展，培養(yǎng)人才。培訓學校把課外教育培訓當成主要的經(jīng)營模式，招生的好壞直接關系到學校的經(jīng)濟效益。從這個意義來看，管理者應該把招生人數(shù)以及留校人數(shù)和招生人數(shù)的比例當成績效考核的重要指標，并以此來確定員工的薪酬體系。

3.4 做好員工激勵

健全教師人才培養(yǎng)機制，提高核心員工工作能力。對于教師而言，他們在日常工作中需要對知識的傳輸、傳輸過程中的方法加以重視，特別是在培訓和職業(yè)教育這兩方面。由于它們的教學需求有較強的目的性、時效性和針對性，因此，每一位教師都需要加強學習指導，使授課能力不斷提升，這是他們努力的方向，也是每一家培訓機構都需要關注的問題。在開展崗位培訓前，管理者需要結合日常工作中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，如課程資源的調整，進行細致的歸納、總結，發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，這樣才能確保培訓的實用性更強。

加強核心員工繼續(xù)教育培訓。向從事教育管理或相關工作的專家進行咨詢，由他們來解答目前學校在教師上崗培訓和能力提升方面存在的問題，并從理論性和實踐性這兩方面入手，幫助管理者開拓思路，完善核心教師培訓工作?？梢詮钠渌嘤枡C構中吸取優(yōu)秀的辦學經(jīng)驗，學習他們的教學模式，組織教師對此進行討論。

建立科學的績效考核評價體系，促進核心員工全面發(fā)展。確保自身的績效考核評價體系更為完善。為此，管理者在制定考核目標時，需考慮到被考核者的具體情況，如年齡、性別、就業(yè)時間等，這樣才能使所有教師在不同階段的教學中都能很好地發(fā)揮出引領作用。其他培訓機構的一些考核方式可以提供借鑒，如對專業(yè)技能的評估和綜合能力的評估。此外，績效評估反饋也需要有效落實。