張璐

【摘 要】隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱行業(yè)之一，它對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民居住條件的改善、城市環(huán)境的美化等做出了巨大的貢獻(xiàn)。但是，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理方面的一些問題日趨顯現(xiàn)。本文通過對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的分析，指出了房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題并提出相應(yīng)的改進(jìn)策略，旨在提高房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，以增強(qiáng)房地產(chǎn)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使之健康、平穩(wěn)、快速地發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)行業(yè)；財(cái)務(wù)管理；現(xiàn)狀；發(fā)展

一、房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要性

1.政策調(diào)控要求

自十八大以來，中央與地方在堅(jiān)持房產(chǎn)調(diào)控上重拳頻出，從限購、限貸、限價(jià)、監(jiān)管等多個(gè)層面進(jìn)行圍堵，全力遏制房?jī)r(jià)上漲。2016年，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議再次強(qiáng)調(diào)房屋的居住屬性；2017年，相繼出臺(tái)相關(guān)房地產(chǎn)調(diào)控政策措施近180次，房地產(chǎn)市場(chǎng)步入“史上最嚴(yán)”調(diào)控時(shí)代；十九大再次提出“房子是用來住的、不是用來炒的”首次寫入十九大報(bào)告這一歷史性的綱領(lǐng)性文件，科學(xué)地看待了房地產(chǎn)問題，確定了今后房地產(chǎn)調(diào)控和改革的方向。十九大后，房地產(chǎn)長(zhǎng)效機(jī)制的建立已經(jīng)開始有序推進(jìn)，比如，住房供應(yīng)方面：推進(jìn)房地產(chǎn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革——租購并舉、多主體供給、多渠道保障，形成商品房、保障房、共有產(chǎn)權(quán)房、租賃房共同發(fā)展；金融方面：限貸、房貸利率、住房公積金使用等；立法方面：加快推進(jìn)房地產(chǎn)稅；土地制度方面：住房土地供應(yīng)要實(shí)現(xiàn)“三匹配”等等。這充分體現(xiàn)了政府立場(chǎng)及房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)展新理念。隨著國家對(duì)房地產(chǎn)業(yè)宏觀政策的調(diào)控，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)步入平穩(wěn)健康發(fā)展，它的暴利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束?，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是企業(yè)綜合能力的競(jìng)爭(zhēng)，要想提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力首先提高財(cái)務(wù)管理水平，因此，房地產(chǎn)企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理勢(shì)在必行。

2.自身發(fā)展要求

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有與其他傳統(tǒng)型行業(yè)不同的特點(diǎn)：資金投入大、資金集密集性強(qiáng)、開發(fā)周期長(zhǎng)、開發(fā)期數(shù)多、資金回籠慢、風(fēng)險(xiǎn)性大、成本控制難、稅種多、稅負(fù)高、地域性強(qiáng)、政策性強(qiáng)等特點(diǎn)。因此，只有加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理才能為項(xiàng)目的順利完成提供強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)保障。

二、房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

1.財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄

由于我國房地產(chǎn)行業(yè)大部分是中小私營企業(yè)，并且是項(xiàng)目性公司，項(xiàng)目完成即注銷，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目光，企業(yè)員工大都是從不同單位、不同行業(yè)招集在一起的，沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理意識(shí)。再者，房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與投資者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，對(duì)于財(cái)務(wù)管理缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)，因此，房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄主要表現(xiàn)在：

（1）公司領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄。領(lǐng)導(dǎo)以為財(cái)務(wù)只負(fù)責(zé)做好收錢、付錢，記賬、報(bào)表等基礎(chǔ)性的工作，只有施工、銷售才是工作的重心，而忽視了財(cái)務(wù)管理的中心地位。沒有將財(cái)務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中，缺乏現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理意識(shí)，使財(cái)務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。

（2）財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理意識(shí)淡薄。財(cái)務(wù)人員工作僅僅限于記賬會(huì)計(jì)部分，比如：編制憑證、登記賬薄、編制報(bào)表、納稅申報(bào)、資金收付等日常管理工作，缺乏對(duì)項(xiàng)目預(yù)測(cè)、成本控制、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析、融資管理等管理會(huì)計(jì)職能的意識(shí)，嚴(yán)重制約了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平的提高。

（3）其他員工缺乏財(cái)務(wù)管理意識(shí)。一提到財(cái)務(wù)管理，人們通常認(rèn)為那是財(cái)務(wù)人員的事情，和自己無關(guān)。其實(shí)，財(cái)務(wù)管理遍及企業(yè)的每個(gè)角角落落，涉及到企業(yè)的每名員工，比如：大到上百萬元、千萬元的工程預(yù)算，小到節(jié)約每一滴水、每一度電等都將直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全

我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制不健全，主要表現(xiàn)在：

（1）財(cái)務(wù)制度不健全。財(cái)務(wù)管理制度沒有覆蓋企業(yè)的所有部門及環(huán)節(jié)，不能滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個(gè)操作環(huán)節(jié)；財(cái)務(wù)制度中的職責(zé)權(quán)限不明確，不能明確企業(yè)各級(jí)管理部門和人員各自的職能和責(zé)任。

（2）房地產(chǎn)財(cái)務(wù)專業(yè)人才少。我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展歷史短、速度快，房地產(chǎn)財(cái)務(wù)專業(yè)人才稀少。再者，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)是私營企業(yè)，比較看重經(jīng)濟(jì)利益而不重視人才培養(yǎng)和引進(jìn)高素質(zhì)專業(yè)人才，財(cái)務(wù)人員通常由他們的親屬或朋友來擔(dān)任，或是從其他行業(yè)招聘過來，對(duì)房地產(chǎn)財(cái)務(wù)領(lǐng)域比較陌生，嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)制度的建設(shè)的質(zhì)量與可行性。

（3）內(nèi)部控制環(huán)節(jié)薄弱。大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營者也是所有者，領(lǐng)導(dǎo)自己說了算，這種企業(yè)模式下的財(cái)務(wù)管理很難做到內(nèi)部控制，有的企業(yè)雖建立了內(nèi)控部門或內(nèi)部審計(jì)部門，也無法保持內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性和權(quán)威性。

3.資金籌集難度大

資金是企業(yè)運(yùn)營中不可或缺的血液、是一個(gè)企業(yè)的命脈、是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與保障。但是，資金籌集難是制約房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展最突出的問題。我國房地產(chǎn)行業(yè)資金來源途徑主要有：自有資金、預(yù)收房款、銀行貸款、承包商墊資、民間借貸等。相應(yīng)地資金籌集難主要表現(xiàn)為：一是自有資金不足；二是未達(dá)到預(yù)售條件前不能預(yù)收房款；三是國家調(diào)控政策限制房地產(chǎn)開發(fā)貸款；四是承包商墊資成本高；五是民間借貸形成高負(fù)債、高成本、高風(fēng)險(xiǎn)。

4.成本管理不到位

成本管理貫穿于項(xiàng)目的始終，存在于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的各個(gè)階段及各個(gè)開發(fā)鏈條與管理環(huán)節(jié)。目前，房地產(chǎn)企業(yè)成本管理主要存在以下問題：

（1）土地購買盲目。缺乏對(duì)項(xiàng)目可行性分析，以超出實(shí)際價(jià)值獲取得土地使用權(quán)，增加了開發(fā)成本。

（2）設(shè)計(jì)方案欠優(yōu)。在選擇方案設(shè)計(jì)時(shí)，因沒有把影響成本的各個(gè)因素考慮周到，使設(shè)計(jì)方案達(dá)不到最低成本，甚至設(shè)計(jì)方案審批后仍修改多次，或后期變更洽商率較多，既影響了施工進(jìn)度，又增加了建造成本。

（3）招投標(biāo)管理不嚴(yán)謹(jǐn)。一是在各項(xiàng)招標(biāo)階段，選取的招投標(biāo)對(duì)象施工能力不足，耽誤項(xiàng)目開發(fā)工期，延遲了開盤時(shí)間，增加了成本和管理費(fèi)用，或因施工質(zhì)量問題而增加后期維修成本；二是在施工招標(biāo)階段，由于所簽訂的合同不嚴(yán)謹(jǐn)，后期施工單位抓住所簽訂合同的漏洞，大幅增加變更洽商，使最終結(jié)算價(jià)格超過原合同價(jià)格，造成成本增加。

（4）施工管理不到位。各項(xiàng)變更、洽商管理混亂，變更洽商審批流程不完善，工程部門擅自與施工單位變更洽商，到了工程結(jié)算階段，施工單位憑變更洽商到成本結(jié)算部門，由于變更洽商發(fā)生時(shí)沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審批流程，變更洽商的真實(shí)性或工程量等都很難準(zhǔn)確判斷，造成互相扯皮，最終使得變更洽商失去控制，結(jié)算成本費(fèi)用大幅度提升。

（5）成本核算僅為事后反映。財(cái)務(wù)及造價(jià)部門對(duì)成本管理僅僅停留在成本的事后反映，只是對(duì)成本實(shí)際發(fā)生后的記錄，沒有分析實(shí)際發(fā)生的成本是否合理，是否超標(biāo)。不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本是否偏離預(yù)定目標(biāo)并采取措施，導(dǎo)致成本最終超標(biāo)。

5.財(cái)務(wù)部門與其他部門之間業(yè)務(wù)融合程度低

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)如：項(xiàng)目拓展、設(shè)計(jì)、施工、招標(biāo)采購、成本控制、簽訂合同、工程付款、銷售策劃等都涉及到財(cái)務(wù)管理方面的內(nèi)容，需要財(cái)務(wù)部門與各個(gè)部門協(xié)作配合，但在實(shí)際工作中各部門與財(cái)務(wù)部門溝通較少，財(cái)務(wù)部門也較少得到各部門的相關(guān)信息和支持，業(yè)務(wù)融合程度比較低。

6.以房抵工程款現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生

有些房地產(chǎn)企業(yè)在與建筑企業(yè)在開始簽訂建筑安裝合同時(shí)，就約定了將來以商品房抵頂工程款，有些預(yù)先沒有約定，但到建設(shè)后期資金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時(shí)被迫以商品房抵頂工程款，后一種抵債情形更為普遍，有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)甚至用關(guān)聯(lián)企業(yè)的產(chǎn)品或商品來抵工程款。

三、房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)策略

1.樹立財(cái)務(wù)管理意識(shí)

（1）樹立全員財(cái)務(wù)管理意識(shí)。樹立以公司領(lǐng)導(dǎo)為首的全員財(cái)務(wù)管理意識(shí)、成立以領(lǐng)導(dǎo)為首的財(cái)務(wù)管理小組，制定全員參與、人人有責(zé)、人人共享管理成果的長(zhǎng)效管理機(jī)制。

（2）加速財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)。加速財(cái)務(wù)人員由“記賬會(huì)計(jì)”轉(zhuǎn)型升級(jí)為“管理會(huì)計(jì)”，使其真正投入到項(xiàng)目預(yù)測(cè)、成本控制、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析、融資管理等具高附加值的財(cái)務(wù)管理工作中去，為企業(yè)經(jīng)營提供專業(yè)的財(cái)務(wù)分析和決策支持。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)要求企業(yè)做到：一是灌輸管理會(huì)計(jì)理念、重視管理會(huì)計(jì)知識(shí)培訓(xùn)、加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)；二是提高財(cái)務(wù)人員在企業(yè)管理中的地位；三是從人力、財(cái)力、物力等方面做好資源保障工作，確保管理會(huì)計(jì)工作順利開展與實(shí)施。

2.建立完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制既能約束企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為又能規(guī)范工作人員的行為，能夠保障企業(yè)經(jīng)營和管理的健康運(yùn)行。

（1）建立財(cái)務(wù)制度。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)其組織架構(gòu)特點(diǎn)，建立財(cái)務(wù)管理制度，確定責(zé)任主體、明確各層級(jí)、各部門、各崗位之間的財(cái)務(wù)管理責(zé)任權(quán)限。

（2）提高財(cái)務(wù)人員房地產(chǎn)財(cái)務(wù)知識(shí)。提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，重視高級(jí)財(cái)務(wù)專業(yè)人才的引進(jìn)，定期培訓(xùn)本企業(yè)財(cái)務(wù)人員房地產(chǎn)財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能，以提高其財(cái)務(wù)管理水平、推動(dòng)財(cái)務(wù)制度的運(yùn)行。

（3）完善內(nèi)部控制。一是建立內(nèi)部控制制度，成立內(nèi)部控制小組或內(nèi)部審計(jì)部門；二是樹立全員內(nèi)部控制意識(shí)，以保證內(nèi)部控制的有效性；三是完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)配置企業(yè)控制權(quán)、明確各級(jí)層各部門責(zé)、權(quán)制衡機(jī)制；四是以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、制定員工培訓(xùn)與培養(yǎng)計(jì)劃、制定員工激勵(lì)與約束機(jī)制。

3.科學(xué)合理地管理資金

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)前期資金投入大，這就要求在開發(fā)初期必須有強(qiáng)大的資金支持，房地產(chǎn)項(xiàng)目一般分多期開發(fā)，只有首期有足夠的資金支持，才能保證銷售資金的回流。資金回流時(shí)，資金集密性強(qiáng)，這就要求對(duì)資金進(jìn)行嚴(yán)格的把控與管理，才能保證下一期的開發(fā)，形成一個(gè)良性的循環(huán)，從而避免了資金籌集管理難的問題。因此，只有在專業(yè)的資金管理模式下，方可保證資金的安全周轉(zhuǎn)和項(xiàng)目的勝利完成。

4.加強(qiáng)成本管理

倡導(dǎo)全員參與成本管理，建立健全各項(xiàng)成本管理制度，建立有效的成本控制考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制，調(diào)動(dòng)各部門實(shí)施成本控制的積極性，使成本控制落到實(shí)處；做好土地取得時(shí)的投資分析；提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì)，篩選出最優(yōu)設(shè)計(jì)方案；嚴(yán)格招投標(biāo)管理，建立合作單位數(shù)據(jù)庫，細(xì)化標(biāo)底及合同條款；加強(qiáng)對(duì)施工過程管理，完善變更審批流程；加強(qiáng)成本核算，做到事前有預(yù)測(cè)、事中有控制、事后有分析。

5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與其他部門的業(yè)務(wù)融合

財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)管理的核心職能部門，應(yīng)加強(qiáng)與工程、造價(jià)、合同、行政等部門配合協(xié)調(diào)，做到業(yè)務(wù)相互融合，這樣既能獲得其他部門的相關(guān)信息與支持，便于更深入業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，并進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，又能及時(shí)充分提供財(cái)務(wù)相關(guān)信息，支持企業(yè)各層級(jí)根據(jù)財(cái)務(wù)信息做出決策。

6.盡量避免以房抵工程款

房地地企業(yè)盡量避免以房抵工程款，因?yàn)槭┕挝浑m然得到了房子，但不能及時(shí)兌換成現(xiàn)金用來支付勞務(wù)費(fèi)和材料款，這樣不但影響了建設(shè)工期和工程質(zhì)量，更影響了企業(yè)的信譽(yù)，從而影響了房屋的銷售，延緩了資金的回流，形成了惡性循環(huán)，實(shí)在是得不償失。

四、總結(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的提高是提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的有力保障，由于受國家政策、企業(yè)自身發(fā)展等內(nèi)外因素的影響，我國房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，財(cái)務(wù)管理工作的重要性日益凸顯。作為一名房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理人員一定要面對(duì)現(xiàn)實(shí)、腳踏實(shí)地、立足崗位、善于總結(jié)、不斷學(xué)習(xí)、努力提升財(cái)務(wù)管理能力，為企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

[1]張芳銳.分析財(cái)務(wù)管理在房地產(chǎn)行業(yè)的重要性 [J].財(cái)經(jīng)界，2013（36）：157-158.

[2]沈紅英.基于企業(yè)綜合能力對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理模型的研究[J]. 財(cái)經(jīng)界，2014 （17）：165-165.

[3]李林力.房地產(chǎn)行業(yè)常見財(cái)務(wù)管理問題研討[J].經(jīng)營管理者，2015（06）：103.

[4] 袁建華.我國房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及分析[J]. 低碳世界，2015 （13）：176-177.