譚淏瑋

摘 要 一線生產(chǎn)員工是企業(yè)發(fā)展的基石，是沖鋒陷陣在企業(yè)安全生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量的排頭兵。一線員工的知識、技能和工作態(tài)度直接影響了產(chǎn)品的品質(zhì)、訂單的交付、制造的成本以及現(xiàn)場的安全。精益制造的核心目標(biāo)是快速交付，而實現(xiàn)快速交付的前提之一是一線員工的崗位勝任力和多技能水平。本文通過對一線生產(chǎn)員工崗位培訓(xùn)體系六個階段的介紹，并結(jié)合我公司的實際操作經(jīng)驗，為企業(yè)提供了一套完整的一線員工培訓(xùn)管理體系的搭建思路，從而實現(xiàn)快速、大批量、標(biāo)準(zhǔn)化的員工培養(yǎng)與復(fù)制，為精益制造打下一線人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞 生產(chǎn)員工 崗位培訓(xùn) 體系

21世紀(jì)，企業(yè)的發(fā)展步入了新的階段，企業(yè)對人的要求也越來越高。對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一線員工來說，這一點顯得尤為突出。隨著公司產(chǎn)值規(guī)模逐漸壯大、精益改善的持續(xù)深入，一線員工以師傅帶徒弟為主的培養(yǎng)模式下已經(jīng)跟不上現(xiàn)代化企業(yè)管理的步伐。師傅帶徒弟的員工培養(yǎng)模式也暴露出種種詬病。如何打破傳統(tǒng)的思維模式是當(dāng)下亟須解決的問題。企業(yè)可導(dǎo)入管理體系，來實現(xiàn)快速、大批量、標(biāo)準(zhǔn)化的員工培養(yǎng)與復(fù)制，為精益制造打下一線人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)。生產(chǎn)員工崗位培訓(xùn)體系從管理體系的角度提供了一種新的解決思路，將徹底顛覆師傅帶徒弟的培養(yǎng)模式讓一線員工培訓(xùn)更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。這套體系的落地是通過六個階段來實現(xiàn)的。這六個階段的落地徹底顛覆傳統(tǒng)“師傅帶徒弟”的人才培養(yǎng)模式，實現(xiàn)快速、大批量、標(biāo)準(zhǔn)化的員工培養(yǎng)與復(fù)制，支撐了快速的人才交付以及多能工團隊的建設(shè)。

第一階段是崗位劃分。劃分的目的是描述清楚每個工段的崗位種數(shù)和崗位個數(shù)，以及每個崗位的工作內(nèi)容。崗位和工位的字面意思相同，但實際內(nèi)涵卻大不相同。崗位指的是員工的工作范疇，而工位指的是工作位置上的工作內(nèi)容。在項目初期，項目成員認(rèn)為崗位劃分階段是多余的，因為現(xiàn)場員工只需要按照崗位說明書或作業(yè)指導(dǎo)書來作業(yè)即可，無須重新再進行崗位劃分。

第二階段崗位培訓(xùn)教材的編寫。培訓(xùn)教材分為兩種，一種是通用教材，通用教材指的是所有崗位的員工都必須要掌握的教材。一般來說，通用教材應(yīng)當(dāng)包括安全知識、質(zhì)量意識、現(xiàn)場5S要求、車間知識等方面的內(nèi)容。另一種是崗位教材，崗位教材指的是一種崗位對應(yīng)一份崗位教材，需要拿到該崗位認(rèn)證的員工才需要掌握。崗位教材的編寫內(nèi)容來自作業(yè)要領(lǐng)書，但又有別于作業(yè)要領(lǐng)書。這兩者之間有交集。作業(yè)要領(lǐng)書是“必要的操作步驟”，崗位教材是“前人的經(jīng)驗教訓(xùn)”，作業(yè)要領(lǐng)書教員工怎么做，而崗位教材是教員工怎么才能做好。

第三階段是崗位分級。崗位分級階段是基于前兩個階段的內(nèi)容來進行綜合考量的。以往在企業(yè)內(nèi)部，一線管理者最頭痛的事莫過于評判員工工作的勞動強度。在本次項目中，我們就遇到過類似的問題：制作線束的員工說自己每天8小時都是坐著，容易產(chǎn)生肩/頸勞損，精神壓力也比制作模塊的員工壓力大；制作模塊的員工就會反駁，自己每天都要搬運18公斤左右的模塊進行移動和安裝，身體是非常勞累的。光憑口頭上的話，你可能認(rèn)為雙方都有理，但最終如何評判仍然會是一頭霧水。而這個事情的評判就非崗位分級莫屬。

崗位分級會劃分出5～6個維度出來，可以將產(chǎn)生問題是否可以補救、操作產(chǎn)生的問題是否容易被后工序發(fā)現(xiàn)、操作的復(fù)雜度以及崗位是否需要具有國家認(rèn)可的相關(guān)證書等方面進行考慮。而每一個維度又會分為高、中、低三個檔次。在評判某個崗位的重要程度時，可以將相關(guān)人員召集到一起，通過頭腦風(fēng)暴法來進行評分。每個崗位的分?jǐn)?shù)得出來后，進行從大到小的降序排序。

第四階段是上崗培訓(xùn)與認(rèn)證。這一階段的任務(wù)既包含了對員工的培訓(xùn)，也包含了認(rèn)證。認(rèn)證包含理論認(rèn)證和實操認(rèn)證。理論認(rèn)證通常指的是通過對員工進行培訓(xùn)后，使用閉卷的形式對員工進行測試，以確認(rèn)員工對理論知識的掌握程度。實操認(rèn)證指的是通過對員工在現(xiàn)場實際操作的觀察，對員工知識、態(tài)度、技能和操作習(xí)慣等方面的驗證。如果說培訓(xùn)是為了讓員工學(xué)習(xí)各工序的操作要領(lǐng)和歷史經(jīng)驗的話，那么認(rèn)證是確保員工能夠勝任崗位的要求，通過認(rèn)證，讓員工了解自身存在問題，讓管理者來糾正員工的不良操作行為，并留下量化、客觀的評價記錄，以供備查和審核。

第五階段是崗位培訓(xùn)檔案。培訓(xùn)檔案，簡單來說就是通常所說的記錄。在質(zhì)量體系審核中，我們又稱之為證據(jù)。培訓(xùn)檔案讓管理者更快查詢和審核員工的崗位匹配情況，同時在出現(xiàn)問題時也能在培訓(xùn)檔案進行追溯。培訓(xùn)檔案中一般情況下應(yīng)包括員工能力總結(jié)一覽表、員工認(rèn)證證書、員工實操考核記錄、理論認(rèn)證試卷、通用預(yù)考試卷和員工培訓(xùn)記錄等六個方面。

第六階段是可視化崗位培訓(xùn)矩陣看板。如果說培訓(xùn)檔案是基礎(chǔ)資料的話，那么矩陣看板就是把基礎(chǔ)資料通過可視化白板展現(xiàn)出來。培訓(xùn)矩陣看板中，橫向表示的是員工，縱向表示的是崗位，兩者均按照工藝順序排列；對于第三階段中涉及的A＼B＼C類崗位，也可以使用不同顏色進行區(qū)分；當(dāng)每一位員工均獲得了他本職崗位的認(rèn)證前提下，在矩陣看板中將出現(xiàn)一條對角線，為了加強多能工或交叉崗的培養(yǎng)時，現(xiàn)場管理者可以按照就近原則來進行培養(yǎng)。

六個階段的實施，最終形成一個完整的生產(chǎn)員工崗位培訓(xùn)體系。該體系的建立，就是將以往日常的培訓(xùn)工作通過科學(xué)的方法進行梳理，并有計劃、有步驟地循環(huán)實施，是不斷改進的過程。根據(jù)企業(yè)的不斷發(fā)展，培訓(xùn)體系中的內(nèi)容也需要不斷完善和更新。我們始終認(rèn)為培訓(xùn)體系的搭建僅僅只是一個開始，而不是結(jié)束。只有通過多方位、多角度的考慮與支持，才能夠真正確保一線員工管理培訓(xùn)體系的落地與生根。

（作者單位為中車時代電氣株洲時菱交通設(shè)備股份有限公司）

參考文獻

[1] 一線主管培訓(xùn)TWI實施一本通：營造技能為本的文化[M].機械工業(yè)出版社，2017.