韓舒暢

摘要：國有金融控股集團（金控集團）對子公司的管控應(yīng)緊緊圍繞著兩條主線，一是資本控制，即在資本層面表現(xiàn)為“控股”，不追求絕對控股，而是通過資本的杠桿效應(yīng)對下屬分支機構(gòu)實現(xiàn)有效控制，最終通常會形成金字塔式的垂直控股模式;二是價值管理，集團通過內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)不同機構(gòu)之間的利益協(xié)同，在整個集團戰(zhàn)略的框架下，通過制定各機構(gòu)自身合理的戰(zhàn)略目標，有效的資源配置，實現(xiàn)集團協(xié)同與可持續(xù)發(fā)展。因此，集團管控的主要內(nèi)容是戰(zhàn)略協(xié)同，優(yōu)化資本配置、強化風險管理和運用各種管理工具，本文將針對管控、協(xié)同等進行研究。

關(guān)鍵詞：集團管控;資本控制;混合所有制;協(xié)同效應(yīng)

一、金控集團管控

（一）金融控股集團定義

巴塞爾銀行監(jiān)管委員會將金融控股集團定義為在銀行、證券、保險中至少兩個金融業(yè)從事金融活動的金融集團公司。即金融控股集團是由具有實際控制能力的總公司以及具有獨立法人地位的金融機構(gòu)依托戰(zhàn)略、資本、產(chǎn)權(quán)等紐帶形成的具有共同目標、共同利益關(guān)系、協(xié)調(diào)運作、主營金融、資產(chǎn)管理規(guī)模龐大、功能多樣化、經(jīng)營多元化的企業(yè)聯(lián)合體。目前國內(nèi)存在多個金融控股集團，如光大集團、中信集團、平安集團、四大資產(chǎn)管理公司等均控股銀行、證券、壽險、基金、租賃等金融子公司。

（二）金控集團總戰(zhàn)略

集團總戰(zhàn)略是指明集團至少未來5-10年的發(fā)展方向，是統(tǒng)籌各分支機構(gòu)戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性指南，是集團的“頂層設(shè)計”，為各分支機構(gòu)戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行以及調(diào)整提供方向、路徑、目標以及制度和方法上的總框架。

金控集團總戰(zhàn)略至少應(yīng)包含以下兩個原則：

?重心突出、金融為主。

金控集團總戰(zhàn)略并不是各金融分支機構(gòu)戰(zhàn)略的簡單匯總，金控集團是一個經(jīng)濟綜合體，有整體的發(fā)展思路，這個思路也是各分支機構(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo);金控集團總戰(zhàn)略是集團內(nèi)各種資源配置和利益共享機制構(gòu)建的前提，各分支機構(gòu)是集團發(fā)展的工具和手段，因需求而設(shè)立，合并，關(guān)閉和重組，集團會考慮各分支機構(gòu)發(fā)展和效益，不平均用力，也不過度擴張，應(yīng)重心突出，以核心金融板塊為主。

?構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)機制。

發(fā)揮協(xié)同效，是集團資源、利益共享、成本分擔、分散風險、經(jīng)營與管理聯(lián)動的持續(xù)性合作的結(jié)果，集團應(yīng)構(gòu)建實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的機制，制定相應(yīng)的協(xié)同管理辦法，要以總部和各分支機構(gòu)的資源、競爭力、特點為依托，挖掘集團內(nèi)價值鏈，共同做大市場、利益兼容。

（三）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團管控體系

企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)中，戰(zhàn)略管控居于領(lǐng)導(dǎo)地位，在協(xié)調(diào)總、分、子公司關(guān)系、加強集團管控力等方面發(fā)揮著重要作用，戰(zhàn)略管控將主導(dǎo)整個集團的發(fā)展方向與工作重心，并推動業(yè)務(wù)、人力、財務(wù)等其他集團管控模式協(xié)同優(yōu)化，共同推動集團健康發(fā)展（見圖1）。

（四）集團管控目標應(yīng)嵌入內(nèi)部控制體系

在范圍上，內(nèi)部控制包含集團管控;在深度上，集團管控深化了內(nèi)部控制[1]?？梢哉f，不論資本控制還是價值管理，都是對內(nèi)部控制的進一步深化。內(nèi)部控制是為集團管理服務(wù)的工具和標準工作流程，是為各管控環(huán)節(jié)提供有效控制保證的系統(tǒng)職能，也是必不可少的管理制度，從戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行到公司的日常管理活動中，各個層次的管理與決策都可能創(chuàng)造或破壞價值。

二、資本控制

資本控制是最基礎(chǔ)的集團管控。資本關(guān)系是企業(yè)集團協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)，即資本控制表現(xiàn)于“控股”[2]，金控集團的總公司僅持有下屬子公司一部份的股權(quán)就可達到控制的目的，同時，子公司還可將自身的資本作為長期股權(quán)投資繼續(xù)投放至其附屬機構(gòu)，資本持續(xù)遞延放大，以此類推，最終通常會形成金字塔式的控股，使頂層的總公司能以一部分的資本投入控制更多的資產(chǎn)，擴大投資范圍，提高資本收益水平。因此，針對公司層級較低的所屬公司，可選擇試點進行引戰(zhàn)、引入民營資本進行增資擴股，并配以相應(yīng)激勵機制。

（一）混合所有制改革誤區(qū)

投資主體多元化不等同于混合所有制企業(yè)[3]目前很多觀點認為，許多國企已經(jīng)改制成為股份公司或有限公司了，股改在這些國有企業(yè)中已經(jīng)實現(xiàn)了，有些已經(jīng)成為上市公司，這表明混合所有制改革已經(jīng)完成。

這種說法是不準確的，混合所有制的特征或標準不是投資主體是否多元化。國企要實現(xiàn)混合所有制改革，關(guān)鍵在于是否建立了完備的法人治理和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。多元化投資主體僅是第一步，還需要按照現(xiàn)代企業(yè)制度完善法人治理結(jié)構(gòu)，如股東大會、董事會、監(jiān)事會、及市場化的總/副總經(jīng)理聘任制度和任期考核等激勵與約束制度。

另外，衡量集團整體實力的不是持有多少比例的資本，而是資本的控制范圍。如果股權(quán)足夠分散，國有股從絕對控股減持到相對控股的比例，實際上是集團資本的控制范圍增加了，降低股權(quán)比例并不是集團資本的喪失，而是資本在集團戰(zhàn)略下的重新組合，可以將釋放的資本投資于其他符合集團戰(zhàn)略、未來更有前景的方向，提高資本的資源配置效率。

（二）控股比例

資本控制的底線是不喪失對公司的控制，因此對于國有控股股東來說，做好資本控制的關(guān)鍵是在保證控制權(quán)，因此應(yīng)注意以下問題：

1、保證控股，并選擇有相同價值取向的其它股東。

2、如果股權(quán)比例較小，股權(quán)分散，董事會結(jié)構(gòu)將決定著公司實際控制權(quán)，如下屬公司涉及引財務(wù)或戰(zhàn)略投資者，董事會席位最好保持在2/3以上，底線不低于1/2。

（三）通過授權(quán)實現(xiàn)控制

授權(quán)是以法定治理權(quán)限和程序為依托，使股東大會、董事會和經(jīng)營層之間權(quán)限具體化，授權(quán)控制包括授權(quán)和限權(quán)兩個方面，授權(quán)明確被授權(quán)人可以決策什么，限權(quán)則明確決策范圍，超出權(quán)限則需要向授權(quán)人審批，授權(quán)本身就是控制，同時還可提高效率、激發(fā)活力、明確責任主體。

三、集團協(xié)同

Stawert Bennete（2013）認為涵蓋保險、銀行、投資等不同金融業(yè)務(wù)的綜合金融服務(wù)集團在進行多元化經(jīng)營時，很容易實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，相比經(jīng)營單一金融業(yè)務(wù)的企業(yè)，協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)可以增強企業(yè)低于外部風險的能力[4]。Sascha Kolaric（2013）認為綜合金融集團中的不同金融業(yè)務(wù)之間的契合度越高，越容易實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)[5]經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)最明顯的表現(xiàn)為企業(yè)規(guī)模擴大，銷售渠道增加，核心競爭力提高[6]。

（一）協(xié)同效應(yīng)

1.資產(chǎn)組合效應(yīng)—多元化協(xié)同

由于市場存在不確定性，采用多元化經(jīng)營是分散和控制風險的有效途徑，利益來源的多元化可以實現(xiàn)集團利潤增長的穩(wěn)定性，平滑周期、避免大起大落。

2.營銷協(xié)同效應(yīng)

通過加強并整合集團的營銷資源和渠道、更明確的設(shè)定各分支機構(gòu)的營銷定位與分工，從而實現(xiàn)更精準、更有效率的營銷。具體的營銷方法包括共同營銷、客戶共享、交叉銷售。

3.產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)

金融業(yè)發(fā)展到目前階段，已不是單純的價格競爭，而是針對客戶在時間、價格以及綜合服務(wù)的需求，通過優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)方案、高效率的協(xié)同來取得競爭優(yōu)勢，誰的方案好，誰的效率高誰就能抓住客戶。因此，集團內(nèi)金融服務(wù)產(chǎn)品可以相互嵌入、相互補充，集團可搭建綜合金融服務(wù)平臺，如“財富中心”提供一攬子金融產(chǎn)品服務(wù)方案，為集團客戶提供一體化、一站式、全流程的金融服務(wù)。

（二）業(yè)務(wù)協(xié)同模式

1.以客戶為中心的交差銷售

金控集團下的商業(yè)銀行都擁有遍布全國的營業(yè)網(wǎng)點，因此具備了良好的客戶群基礎(chǔ)和廣闊的物理營銷渠道，而證券、信托、保險等則網(wǎng)點一般會少很多，所以金融控股公司的內(nèi)部交叉營銷可擴展各自的銷售網(wǎng)絡(luò)。如中信通過中信銀行的物理網(wǎng)點和網(wǎng)絡(luò)銀行代銷中信證券、中信建投、信誠基金、華夏基金、中信信托、信誠資管等公司的金融產(chǎn)品，實現(xiàn)渠道資源共享。[7]

2.聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品模式

中國金融發(fā)展至今，客戶的需求越來越個性化，包括對非傳統(tǒng)金融產(chǎn)品也有很大需求，這要求金融產(chǎn)品需做結(jié)構(gòu)安排，涉及多個金融機構(gòu)共同參與，因此金控集團牽頭下屬金融機構(gòu)來研發(fā)產(chǎn)品大大提高了效率。如中國信達資產(chǎn)管理股份有限公司的“結(jié)構(gòu)化綜合金融服務(wù)”業(yè)務(wù)是輔助其不良資產(chǎn)主業(yè)業(yè)務(wù)，針對未來有穩(wěn)定現(xiàn)金流的資產(chǎn)或資產(chǎn)池的客戶，由券商通過交易所平臺、銀行間市場向集團客戶發(fā)行ABS，同時協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)分公司/子公司開展相關(guān)附重組等固定收益投資業(yè)務(wù)，協(xié)同銀行、信托作為資金及通道等綜合金融服務(wù)實現(xiàn)特定客戶的多層次的綜合金融服務(wù)。

3.專項重大項目協(xié)同

如中國信達資產(chǎn)管理股份有限公司擬協(xié)助中國某橡膠公司收購意大利的某輪胎公司項目中，總部負責客戶挖掘、統(tǒng)籌各子公司進行可研、商業(yè)談判、監(jiān)督境內(nèi)外SPV設(shè)立及資金使用情況等;信達證券提供項目行業(yè)研究、標的資產(chǎn)效益分析、盈利預(yù)測、估值分析等服務(wù);信風投資對境內(nèi)外結(jié)構(gòu)設(shè)計、搭建提供咨詢服務(wù);信達海外平臺承擔部分后續(xù)管理職能、落實境外SPV及賬戶的開立，審核以境外SPV為主體簽訂的各項協(xié)議，管理境外基金使用;南洋商業(yè)銀行負責資金的劃轉(zhuǎn)，保證?？顚Ｓ眉胺趴?。金融協(xié)同的優(yōu)勢在該項目中得到了充分體現(xiàn)，配合默契，做到無縫對接，通過整合調(diào)動各方力量、協(xié)同協(xié)作，整體效應(yīng)凸顯。

四、政策建議

金融資產(chǎn)管理公司是經(jīng)國務(wù)院決定設(shè)立的管理和處置收購國有銀行不良貸款的非銀行金融機構(gòu)，雖經(jīng)過改制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌?jīng)營，但不良資產(chǎn)收購及處置、附重組、債轉(zhuǎn)股、問題機構(gòu)托管清算仍為公司核心主營業(yè)務(wù)，并將繼續(xù)承擔化解銀行體系現(xiàn)存及潛在不良資產(chǎn)、防范金融系統(tǒng)性風險的角色，鑒于現(xiàn)今金融業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，金融資產(chǎn)管理公司下屬如銀行、證券、保險、信托、租賃等公司仍在發(fā)揮化解不良資產(chǎn)工具的作用，因此建議鼓勵金融資產(chǎn)管理公司，在圍繞主業(yè)的基礎(chǔ)上有限多元化發(fā)展。同時，應(yīng)加強對金融控股集團監(jiān)管、加強金融機構(gòu)股東資格的準入、解決隱形股東、股份代持、大股東濫用股東權(quán)利、干預(yù)經(jīng)營、違規(guī)關(guān)聯(lián)交易等問題。

參考文獻：

[1]雷光華.價值導(dǎo)向的集團管控研究[D].財政部財政科學(xué)研究所，2013.

[2]吳富林.金融控股集團戰(zhàn)略論[J].當代金融家，2015（1）.

[3]厲以寧.中國道路與混合所有制經(jīng)濟[J].中國市場，2014（23）：3-11

[4]Stawert Bennete.Taiwan second financial restructuring and commercial bank productivity growth：M&As impact[J].Review of Accounting and Finance，2013，12（1）：43-58.

[5]Sascha Kolaric.Shareholder wealth effects of bank mergers and acquisitions in Latin America[J].Management Research，2013，11（1）：46-55.

[6]王晗.中國平安并購深發(fā)展銀行協(xié)同效應(yīng)研究[D].安徽財經(jīng)大學(xué)，2017.

[7]趙民杰.中信集團金融綜合經(jīng)營發(fā)展模式探析[J].保險理論與實踐，2017（11）：90-101.

（作者單位：中國信達資產(chǎn)管理股份有限公司集團管理部）