孫利云　郭振華

摘要：經(jīng)濟新常態(tài)下，我國基建工程獲得了良好的發(fā)展機遇，其中FPC模式的應(yīng)用比較普遍。對于勘察設(shè)計企業(yè)而言，是EPC項目的重要參與方，工程開展期間應(yīng)該做好財務(wù)管理工作。本文首先指出EPC項目的財務(wù)管理優(yōu)勢，然后分析了勘察設(shè)計企業(yè)EPC項目的財務(wù)管理風險，最后闡述了風險控制措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：勘察設(shè)計；EPC項目；財務(wù)風險；控制措施

EPC項目模式，即“設(shè)計、采購和建造”模式，工程總承包商接受業(yè)主委托，對工程項目的設(shè)計、采購、施工、運行等各個階段負責實施控制工作，業(yè)主負責整體的、原則的、目標的管理和控制。一般來說，基于總價合同下，企業(yè)要對承包工程的質(zhì)量、進度、費用、安全等要素負責。以勘察設(shè)計單位為例，EPC項目實施期間存在較多風險，其中就包括財務(wù)風險。加強風險防控才能保證項目順利實施。以下對此進行探討。

一、EPC項目的財務(wù)管理優(yōu)勢

相比于傳統(tǒng)的承包模式，EPC模式在財務(wù)管理上的優(yōu)勢如下[1]：第一，充分發(fā)揮設(shè)計在工程建設(shè)中的主導(dǎo)作用，促使項目建設(shè)質(zhì)量和綜合效益優(yōu)化。第二，避免了設(shè)計、采購、施工之間相互脫節(jié)，確保了各個環(huán)節(jié)的緊密銜接，為成本、質(zhì)量、進度管理工作創(chuàng)造了有利條件，企業(yè)能獲得更高的投資效益。第三，建設(shè)工程質(zhì)量責任更加明確，一旦發(fā)生質(zhì)量問題，有利于追究責任人。

另外，成本預(yù)算管理是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，采用全員參與、全程控制、全面監(jiān)管的形式，控制各項經(jīng)營支出，將財務(wù)風險降至最低。EPC項目的費用風險由承包方承擔，因此風險控制效果和企業(yè)經(jīng)營效益密切相關(guān)。一方面，財務(wù)預(yù)測和籌劃可以反映出市場行情，反映出企業(yè)資源配置情況，是項目建設(shè)的依據(jù)。另一方面，在合同執(zhí)行過程中，預(yù)算管理可避免出現(xiàn)意外支出；在驗收階段進行預(yù)算管理，能有效評價項目建設(shè)成效。

二、勘察設(shè)計企業(yè)EPC項目的財務(wù)風險

（一）資金風險

第一，資金籌措風險。EPC項目具有規(guī)模大、周期長的特點，期間需要大量的項目資金，為了保證項目建設(shè)順利進行，可能出現(xiàn)承包方墊資的情況?？辈煸O(shè)計企業(yè)作為總包單位，普遍自身資金實力有限，難以滿足項目建設(shè)需求，必然涉及到各種資金需求。尤其是以往只有業(yè)主單位才特別關(guān)注的項目建設(shè)資金來源，也成為勘察設(shè)計單位重點關(guān)注的領(lǐng)域。同時，在資金籌措過程中，不同的籌措方式也會產(chǎn)生不同的風險。資金風險，始終是勘察設(shè)計企業(yè)EPC項目的關(guān)鍵點。

第二，資金管理風險。項目建設(shè)期間，現(xiàn)場管理工作相對混亂，各種費用開支較多，針對費用開支的記錄不準確、審核不嚴謹，就會增加資金管理難度。另外，備用金的提取在項目建設(shè)期間是一項重要的經(jīng)濟活動，備用金清理不及時、管理不到位，就會占用可用資金，降低了資金使用效率[2]。還有一種情況，如果業(yè)主沒有按照合同規(guī)定時間支付工程款，此時承包方為了確保各項工作的有序開展，就要暫用自身資金支付稅費，也會形成財務(wù)風險。

（二）合同管理風險

EPC項目中，合同關(guān)系和數(shù)量復(fù)雜，既包括承包方和業(yè)主之間的總包合同，又包括承包方和分包商、采購商之間的分包合同、采購合同等。由于涉及不同專業(yè)，合同運行期間就可能產(chǎn)生風險。具體如下：第一，合同條款有歧義，業(yè)主責任、承包方責任的劃分不清晰，因業(yè)主原因造成的損失，難以按照合同規(guī)定進行索賠，因此形成索賠風險。第二，施工期間可能出現(xiàn)設(shè)計變更、施工簽證，如果合同約定不明確，就會增加承包方的費用。第三，竣工驗收環(huán)節(jié)的結(jié)算約定不清，業(yè)主可能利用漏洞延遲付款，或者承包方無法按照要求交付項目，承擔違約風險。

（三）成本費用風險

第一，設(shè)計環(huán)節(jié)風險。項目設(shè)計質(zhì)量的高低，直接影響施工成本，勘察設(shè)計企業(yè)雖然在設(shè)計環(huán)節(jié)具有技術(shù)優(yōu)勢，但也存在成本費用風險。我國傳統(tǒng)的設(shè)計院體制，造成里設(shè)計人員的思維慣性，重視方案設(shè)計，忽視效益性。

總體來說，設(shè)計人員會根據(jù)調(diào)研情況、合同要求開展設(shè)計工作，優(yōu)先考慮安全性，經(jīng)濟性放在其次；設(shè)計過程中選擇不同的安全保險系數(shù)，會對成本費用產(chǎn)生不同影響，有可能造成成本浪費[3]。設(shè)計變更不僅增加人力成本，還會浪費成本費用。

第二，采購環(huán)節(jié)風險。項目建設(shè)需要的材料類型多、數(shù)量大，會產(chǎn)生大量的驗收和移交工作。實際管理中，往往忽視了采購管理，就會出現(xiàn)采購問題，增加成本費用。具體如下：采購數(shù)量不當，會出現(xiàn)材料短缺或過剩；材料進廠不及時，影響施工進度；材料性能不達標，或者保存方式不科學(xué)，均會影響正常的施工。

第三，施工環(huán)節(jié)風險。施工階段成本費用的支出最頻繁，也是承包利潤的主要來源，由于勘察設(shè)計企業(yè)并不擅長施工管理，因此費用風險大，具體如下：分包單位的選擇不當，對于施工費用的控制工作差；施工流程安排不當，容易專業(yè)分包不專業(yè)的現(xiàn)象，造成成本費用浪費；施工期間出現(xiàn)多次變更和返工，反而增加各類成本費用。

三、勘察設(shè)計企業(yè)EPC項目財務(wù)風險的控制措施

（一）資金管理

第一，應(yīng)該分析項目建設(shè)的資金需求，對資金使用進行精細化安排，提高資金使用率。資金管理工作中，確保責任到人，科學(xué)預(yù)留備用金，預(yù)測風險因素，加強資金控制能力。第二，從收付款上入手，加快資金的流轉(zhuǎn)速度。投標和履約保證金可以利用保函形式支付，避免占用資金，做好保證金的審批工作；項目建設(shè)期間，向業(yè)主爭取更多預(yù)付款，避免資金鏈斷裂；定期對應(yīng)收賬款進行清理，加快資金回籠，提高資金的周轉(zhuǎn)率[4]。第三，建立統(tǒng)一的資金統(tǒng)籌和調(diào)配中心建，對資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配，提高資金鏈的使用調(diào)率和靈活性。資金的使用應(yīng)該通過審批，確保各項支出有依有據(jù)。按照月度、季度、年度編制資金使用報告，明確掌握資金使用的動態(tài)情況，并對存在的問題進行改進。

（二）成本管理

合理使用設(shè)計方式方法，如推行限額設(shè)計，將投資額控制在合適范圍內(nèi)。從而使得，各個設(shè)計環(huán)節(jié)既要滿足工程要求，又要滿足限額標準要求。限額設(shè)計的關(guān)鍵是分解預(yù)算，各項預(yù)算均滿足限額標準，項目總額才能控制在預(yù)算標準以內(nèi)。其次在施工階段，應(yīng)該對成本采用動態(tài)控制法，比較實際成本和預(yù)算成本之間的差距，明確原因進行改進，實現(xiàn)兩者的一致性。最后發(fā)揮監(jiān)督功能，及時核算收入和支出，嚴格按照會計準則確認計量，及時完成尾款支付、清算審計等工作。

（三）預(yù)算管理

從項目建設(shè)的獨立性出發(fā)，采用靈活的預(yù)算編制方法。如可以采用零基預(yù)算法，結(jié)合項目建設(shè)特點進行編制，明確可能產(chǎn)生的費用。預(yù)算方案的擬定，應(yīng)該根據(jù)輕重緩急劃分等級，促使費用支出有序進行，提高費用成本的合理性。另一方面，實施全面預(yù)算管理，既關(guān)注利潤指標，又關(guān)注成本構(gòu)成、使用效率，實現(xiàn)事前預(yù)測、事中控制、事后評價[5]。在具體操作上，應(yīng)該分析EPC模式的特點，建立管理指標體系，將規(guī)模、效率相結(jié)合，過程、結(jié)果相結(jié)合，成本、效益相結(jié)合。然后完善預(yù)算管理制度，明確預(yù)算編制原則、審核流程、責任分擔等。在編制預(yù)算時，重在預(yù)算的科學(xué)性、細化和執(zhí)行力，科學(xué)分解預(yù)算目標，提高員工的主動性。

（四）合同管理

第一，以合同管理為核心，構(gòu)建完善的管理體系，注重培養(yǎng)專業(yè)管理人員，提高合同談判能力。尤其是涉及技術(shù)、工藝要求的條款，要明確雙方責任和義務(wù)，對技術(shù)規(guī)范進行詳細說明。第二，建立合同管理內(nèi)控體系，合同制訂完成后，交給專業(yè)小組進行審查，重點是設(shè)計變更、違約賠償、項目驗收等內(nèi)容[6]。第三，針對財務(wù)部門，要求全面深入介入合同管理和業(yè)務(wù)管理中去，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的全融合。總承包合同在履行期間，要動態(tài)追蹤管理，使用法律武器維護自身權(quán)益，降低財務(wù)風險和經(jīng)濟損失。

四、結(jié)語

綜上所述，EPC項目在財務(wù)管理上具有諸多優(yōu)勢，因此在建筑領(lǐng)域的應(yīng)用普遍。對于勘察設(shè)計企業(yè)而言，EPC項目的財務(wù)風險包括資金、合同管理、成本費用三個方面。對此，應(yīng)該結(jié)合EPC項目特點和情況，制定針對性的風險防控措施，增強財務(wù)管理水平，提高勘察設(shè)計企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]許濤.勘察設(shè)計企業(yè)EPC模式下財務(wù)風險研究[J].新會計，2016（3）：54-56.

[2]孫蕾.EPC工程總承包財務(wù)風險的管控[J].企業(yè)改革與管理，2015（11）：124-124，112.

[3]郝寶全.海外EPC項目中財務(wù)風險的識別和應(yīng)對[J].財會學(xué)習，2014（7）：65-67.

[4]李倩.淺談EPC總承包合同項目財務(wù)管理的實施[J].國際商務(wù)財會，2014（8）：20-21，22.

[5]朱光密.工程總承包（EPC）項目的財務(wù)風險探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（6）：233-234.

[6]劉宏華.淺議EPC總承包項目的財務(wù)風險管理[J].城市道橋與防洪，2013（6）：212-213.

（作者單位：浙江工業(yè)大學(xué)工程設(shè)計集團有限公司）