謝海欣

近年來，人才盤點逐漸成為人才管理領(lǐng)域的熱門話題，相關(guān)研究和實踐也比比皆是。國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)先者華為、華潤、萬科等，以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展比較成熟的阿里巴巴、京東等，已經(jīng)形成一套行之有效的人才盤點流程、工具和方法。不少企業(yè)負責人和HR紛紛表示要在自己的企業(yè)實施人才盤點。但在實施人才盤點時，很多企業(yè)處處碰壁，尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段或快速發(fā)展期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在行業(yè)發(fā)展背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲得了難得的發(fā)展機遇，急需做好人才盤點工作，以人才驅(qū)動戰(zhàn)略落地，進而打造企業(yè)人才競爭的持續(xù)優(yōu)勢。那么，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該如何有效推動人才盤點呢？

人才盤點為何難推進

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)給人的印象大多是開放的、包容的、創(chuàng)新的，但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開展人才盤點往往卻是比較困難的。筆者服務過眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在開展人才盤點項目時都遇到了來自各方面的難題和阻力，這是在其他行業(yè)企業(yè)中比較少見的，而且非常具有行業(yè)特色。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實施人才盤點之所以困難，主要有以下三方面的原因：

人才管理基礎薄弱

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理者通常是產(chǎn)品或技術(shù)出身，他們習慣于把主要精力放在業(yè)務管理上，關(guān)注業(yè)績指標的達成，而在人才管理上投入的時間和精力相對較少。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會出現(xiàn)人才管理發(fā)展跟不上業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)象，人才管理機制、流程與方法的科學性和體系化均有待提高，這就間接導致企業(yè)內(nèi)部缺乏實施人才盤點的整體氛圍，管理層和員工對人才盤點也缺乏正確的認識和理解。

業(yè)務環(huán)境多變

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)面臨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟浪潮的沖擊，其組織架構(gòu)、崗位設置和崗位職責往往需要頻繁地調(diào)整。例如，有一些企業(yè)的組織架構(gòu)僅半年就需要進行調(diào)整，對人的能力要求也會隨之改變。這時候，企業(yè)管理者或人力資源部門就會擔心已經(jīng)構(gòu)建好的人才標準會在一段時間后不再適用，也有可能有些核心人才在盤點過程中流失，人才盤點工作也難以向前推進，最終使盤點結(jié)果的有效性受到質(zhì)疑。

業(yè)務部門參與積極性低

一般來說，業(yè)務部門負責人對人才盤點工作會呈現(xiàn)兩種態(tài)度，一種是不認同、不配合，另一種是認同但不配合。在前者中，業(yè)務部門負責人認為自身專業(yè)性較高，對下屬比較熟悉和了解，不實施人才盤點也可以對團隊成員做出準確的評估，認為實施人才盤點的價值不大，在盤點過程中也不太配合；而后者雖認同人才盤點工作的價值，但他們擔心盤點的結(jié)果會影響自己的人事決策權(quán)，因此在盤點過程中同樣也不太配合。

三招助力人才盤點落地

針對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人才盤點的難點和阻力，結(jié)合以往的項目經(jīng)驗，筆者認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在推動人才盤點時，可以重點關(guān)注以下幾點：

獲得高層管理者認可與支持

人才盤點如果僅僅由人力資源部門來運作，而高層管理者對此并不關(guān)注，員工們就會認為這是一件無關(guān)緊要的事情，在這種前提下實施人才盤點，效果會大打折扣，最后甚至會變成走過場。那么，人力資源部門應該如何吸引高層管理者對人才盤點工作的注意力，并加大對這項工作的投入與支持呢？在企業(yè)里，高層管理者最關(guān)注的就是業(yè)務的增長、利潤的提高等，因此，人力資源部門應該向企業(yè)高層強調(diào)，人才盤點是為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務服務的，通過人才盤點，我們可以看看哪些人能夠為公司的發(fā)展作出更多的貢獻，同時也可以評估哪些人正在拖低公司的人均效能，繼而有針對性地進行人員調(diào)整，制訂人才發(fā)展規(guī)劃等。HR從這種角度說明人才盤點的重要性，更能引起高層的興趣。

在人才管理基礎比較薄弱的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，高層的支持尤為重要，如果能動員高層管理者在人才盤點啟動會上發(fā)表講話，詳細講解人才盤點項目的意義和價值，統(tǒng)一企業(yè)上下的理解和認識，將為人才盤點的推進奠定良好的基礎。

讓業(yè)務負責人擔綱主角

讓業(yè)務部門負責人成為實施人才盤點的主導方，將他們推向前臺，有助于盤點工作的順利推進。一方面，從業(yè)務需求角度出發(fā)，向業(yè)務部門負責人傳遞人才盤點的價值。例如，人才盤點能夠使他們在團隊管理上更有章法，通過深度把握和發(fā)掘下屬的優(yōu)勢和潛能，運用更有針對性、效果更佳的員工管理、輔導和激勵等措施，促進團隊業(yè)績的達成。此外，人才盤點工作會給業(yè)務部門的日常管理工作輸入很多有價值的信息和資料，使他們的決策更科學、有效，而不是剝奪他們的決策權(quán)；另一方面，提高業(yè)務部門負責人在人才盤點中的參與度，明晰需要他們參與配合的工作事項，如對下屬的能力評價、預盤點會和人才盤點會等環(huán)節(jié)，強化他們的價值貢獻，加強他們與人才盤點的聯(lián)系，使他們在潛移默化中對人才盤點的價值和結(jié)果逐漸認同。一旦業(yè)務部門負責人成為人才盤點的主角，接下來的工作推進就會比較順利。

實施敏捷式的人才盤點

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品普遍采用敏捷開發(fā)的方式，同一個產(chǎn)品，先發(fā)布和后發(fā)布的差別還是比較大的。以微信為例，微信發(fā)布的小版本成本很低，可能只是調(diào)整了某一方面的功能，有時候只是根據(jù)用戶當下的需求進行調(diào)整；因為產(chǎn)品需求的不確定性和變化性比較高，微信大多以一周或兩周的時間作為產(chǎn)品更新的周期，而敏捷開發(fā)的形式可以立即對產(chǎn)品進行調(diào)整，能夠快速響應用戶的需求。這一理念同樣適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才盤點。

傳統(tǒng)的建模方式通過大量的資料分析、訪談調(diào)研、模型編碼、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析等工作，構(gòu)建比較全面、系統(tǒng)的能力模型，需要耗費3個月甚至更長時間。對于快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，可能模型建完后企業(yè)的組織架構(gòu)或人才標準都已經(jīng)發(fā)生改變。因此，筆者建議互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建“輕量級”的人才標準，動態(tài)、敏捷地去推動人才盤點項目，而且項目周期不宜過長，以確保盤點的結(jié)果能夠應用于企業(yè)當前的發(fā)展。

人才盤點是一個動態(tài)的過程?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在制定用人標準時，需要基于當下的業(yè)務戰(zhàn)略，可以借鑒原有的能力模型，在內(nèi)部充分研討下確定需要關(guān)注的核心能力指標（一般不超過10個）。同時，要將人才盤點視為一個動態(tài)循環(huán)和不斷完善的持續(xù)過程。去年8月份，筆者為一家互聯(lián)網(wǎng)公司開展人才盤點，僅用了2周時間就構(gòu)建出一整套人才標準體系，包含34個能力指標的名稱、定義和行為等級描述等，有了標準后立即啟動測評，開展上級評價，召開人才盤點會議。整個人才盤點工作在10月份全部完成，兩個多月就完成了對二百多人的盤點，做出數(shù)百份個人測評報告、十多位上級負責人訪談資料等等。

總之，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實施人才盤點，重點往往不是技術(shù)層面上的工作；相反，獲得高層的支持，撬動業(yè)務部門負責人參與進來是極其重要的。同時，還需要關(guān)注盤點的敏捷性和靈活性，確保盤點的結(jié)果能夠匹配公司戰(zhàn)略和業(yè)務變化的需要。