楊輝

摘要：績效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，已經(jīng)越來越受到各行各業(yè)的重視，良好運轉(zhuǎn)的績效管理可以調(diào)動員工的工作潛能、使企業(yè)各個部門運作順暢、確保企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)；無效的績效管理不僅不能提高工作效率，且會給企業(yè)帶來諸多不利。本文運用績效管理的基本理論，分析了SN公司績效管理的現(xiàn)狀、存在的問題及原因，并針對存在的問題提出改進(jìn)的措施和建議。以期改善SN公司績效管理體系，提高績效管理的作用，同時也為其他市級煙草公司績效管理作用的發(fā)揮提供借鑒和指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：績效管理；問題；對策

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）004-00-03

一、績效管理的定義及績效管理體系的構(gòu)成

（一）績效管理的定義

“績效管理”的概念產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代英國，到80年代后期，逐漸成為一種非常流行的觀點。在績效管理理論的發(fā)展過程中，關(guān)于績效管理的定義不同的專家學(xué)者在不同時期有著不同的解釋。本文采用的定義是：績效管理是指以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評價，激勵員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理方法。績效管理是人力資源管理中一項非常重要的職能活動，通過有效的績效管理，可以提高員工的工作績效水平，可以提高企業(yè)的管理效率，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）績效管理體系的構(gòu)成

績效管理體系一般由績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋組成，各部分不僅密切聯(lián)系，而且周而復(fù)始地不斷循環(huán)，形成一個持續(xù)的過程，其循環(huán)流程如下圖所示：

二、SN公司績效管理的現(xiàn)狀及存在的主要問題

（一）績效管理的具體做法

SN公司是一家市級煙草商業(yè)公司，由7家縣級分公司和人力資源、企業(yè)管理等職能部門（以下簡稱各單位、部門）組成，2010年開始搭建了現(xiàn)行的績效管理體系，具體做法是：以月度績效計劃為基礎(chǔ)開展績效考核，年初企業(yè)管理部門組織制定各單位、各部門年度績效計劃，月初制定月度績效計劃，按月依據(jù)月度績效計劃由企業(yè)管理部門組織進(jìn)行考核，考核結(jié)果交人力資源部門兌現(xiàn)當(dāng)月績效工資，年度考核結(jié)果兌現(xiàn)年度獎金，并在各單位、部門、員工的評先評優(yōu)中占50%的權(quán)重；考核分層次開展，公司層面由企業(yè)管理部門組織開展，員工層面由各單位、部門自行根據(jù)需要開展。

（二）存在的主要問題

經(jīng)過多年的運轉(zhuǎn)，績效管理體系對促進(jìn)各單位、部門和員工更好地履行工作職責(zé)，提高工作質(zhì)量和效率發(fā)揮了一定的保障作用，但是隨著時間的推移，績效管理所實現(xiàn)的管理效益呈遞減趨勢，并且暴露的問題也越來越多。

1.對績效管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)

公司員工對績效管理的認(rèn)識主要存在以下一些誤區(qū)：一是績效管理無用論，認(rèn)為績效管理是很多年前西方使用的管理工具，是別人淘汰了的理論，我們企業(yè)卻將人家不要的糟粕當(dāng)成了精華，撿了來應(yīng)用，能有多大的作用？同時煙草行業(yè)是國有企業(yè)，有壟斷行業(yè)的性質(zhì)，非純市場化競爭的企業(yè)，企業(yè)目標(biāo)的完成主要依靠國家政策，不是人的能力，分配就應(yīng)該平均主義，差距太大才是不公平，績效管理實在是多此一舉。二是績效管理無所不能論，工作無論巨細(xì)都應(yīng)設(shè)置考核指標(biāo)，納入績效管理體系，工作若推動不好，一定是績效管理出了問題。三是績效管理與績效考核等同論，公司有相當(dāng)一部分人員認(rèn)為績效管理就是績效考核，甚至就是單純的獎金分配的工具，對績效管理與績效考核的關(guān)系缺乏正確認(rèn)識。四是績效管理處罰論，認(rèn)為績效管理是一種懲罰手段，每月的績效考核結(jié)果沒有“扣分”就是不正常，績效管理就是走形式主義。五是績效管理單一部門職責(zé)論，認(rèn)為績效管理是績效管理部門的事，開展績效管理是績效管理部門加給自己的額外工作；績效管理是績效管理員的事，與自己無關(guān)。

2.績效考核不科學(xué)

（1）考核指標(biāo)體系設(shè)置不合理

一是每個部門每一項工作的推動都要求納入企業(yè)層面的績效考核指標(biāo)體系，使考核指標(biāo)體系大而全，考核重點不突出，弱化了考核的導(dǎo)向作用，特別是對縣級分公司的導(dǎo)向作用嚴(yán)重受影響。二是部門績效計劃由部門制定報分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行，很多部門制訂績效計劃時往往避重就輕，將容易完成的工作設(shè)置成考核指標(biāo)，難于完成或者完成有一定不確定性的工作就不設(shè)置成考核指標(biāo)；月度績效計劃的制定未與年度績效計劃相關(guān)聯(lián)，架空年度績效計劃，從而年度重點工作未能全面分解到月度、到崗位，年度目標(biāo)的完成缺乏支撐；評價指標(biāo)沒有做到以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)主觀性強(qiáng)；有些部門故意在績效標(biāo)準(zhǔn)上做文字游戲，使用一些無關(guān)痛癢的描述性語言，變相降低工作完成的質(zhì)量。三是對考核指標(biāo)的審核不嚴(yán)，特別是分管領(lǐng)導(dǎo)的把關(guān)不到位，考核指標(biāo)的科學(xué)性、合理性大受影響，從而考核結(jié)果的公正性、說服力大打折扣，考核走形式化越來越明顯。

（2）考核對象未細(xì)化到崗位

SN公司的績效考核按期開展的只有公司層面對部門、對下屬縣級分公司的考核，對員工個人的考核只在營銷人員、專賣市場管理人員等少數(shù)幾個崗位開展，未嚴(yán)格執(zhí)行層級式的考核，未全面考核到個人。大部分員工崗位未制訂績效計劃，部門只是簡單的在制定部門績效計劃的表格中增加一欄“責(zé)任人員”，而沒有要求每一個崗位制定專門的績效計劃，員工個人的工作績效沒有準(zhǔn)確考核，帶來一系列問題，如個人的福利、晉升、薪酬缺乏依據(jù)，員工樂得濫竽充數(shù)。

（3）未堅持嚴(yán)格按制度考核

在公司的績效管理辦法中雖然明確規(guī)定，公司實行三層級績效管理模式，即公司對縣級分公司、部門為第一層級、縣級分公司對股室為第二層級，各職能部門（股室）對員工為第三層級的三層級績效管理，但在實際執(zhí)行中，第二和第三層次的考核往往不嚴(yán)格執(zhí)行績效管理制度，考核具有一定的隨意性，績效管理的公信力很受影響。

（4）考核結(jié)果體現(xiàn)不出差異性

由于績效計劃缺陷的存在，績效考核時分管領(lǐng)導(dǎo)又沒有擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的職責(zé)，常?！白o(hù)牘子”，搞本位主義，覺得扣了自己分管部門的分，影響了同部門的關(guān)系，同時丟了面子，“吃了虧”，因此偏袒部門，公司考核結(jié)果從部門層次看，差別極??；從員工層次看，除了業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)人員定量考核指標(biāo)相對較多，考核結(jié)果有所差異外，其他職能部門基本上是大同小異。同時，各級管理者在給下屬評價的時候礙于人情，或是害怕員工對自己有意見，不愿作反面的評價，而是努力在員工之間找平衡，最終大家的考核成績都相差無幾。這嚴(yán)重挫傷了那些工作績效好的部門和員工的工作積極性，覺得工作表現(xiàn)好壞與收入的多少沒有多大關(guān)系，從而對績效管理的實際效果產(chǎn)生不信任，對績效管理產(chǎn)生反感。

3.績效管理過程有缺失，缺乏有效的績效輔導(dǎo)與溝通

績效管理體系是一個PDCA循環(huán)，各部分相互聯(lián)系、相互作用，且績效輔導(dǎo)與溝通應(yīng)該貫穿于整個績效管理的各個環(huán)節(jié)，績效管理才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。然而，公司目前開展的績效管理還只是建立了一套制訂績效計劃、開展績效考核的制度?？冃У膶嵤┡c管理、績效反饋環(huán)節(jié)各層次應(yīng)用參差不齊，個別分管領(lǐng)導(dǎo)對部門、部門對員工，特別是各職能部門對縣級分公司的績效管理基本上缺失這兩個環(huán)節(jié)，更談不上做績效的改進(jìn)，雖然，在公司的績效管理辦法中對這兩點也有強(qiáng)調(diào)，但只是停留在制度的層面，并沒有采取相應(yīng)的配套措施保障這兩個環(huán)節(jié)的實施?？冃в媱澲贫〞r部分分管領(lǐng)導(dǎo)由于認(rèn)識上的原因，對部門上報的績效計劃未認(rèn)真組織雙方溝通后制定，在制訂崗位績效計劃時往往是部門負(fù)責(zé)人長官意志，不是雙方溝通達(dá)成的協(xié)議，員工沒有從心里認(rèn)可工作計劃，執(zhí)行起來難免帶有情緒。在工作開展過程中，作為公司的管理層，關(guān)注的是公司的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否可以完成，沒有就績效計劃的其他內(nèi)容對部門做全方位的輔導(dǎo)和溝通，部門管理者一味的強(qiáng)調(diào)結(jié)果，沒有及時了解員工工作過程是否有困難，是否需要幫助，加強(qiáng)過程的管理；考核結(jié)束后，只是績效管理部門將考核結(jié)果在辦公信息系統(tǒng)中加以公示視為反饋，缺少同部門面對面的交談、反饋，員工沒有保質(zhì)保量的完成工作時，部門管理者想到更多的是責(zé)罰，強(qiáng)調(diào)考核的扣分，沒有同員工分析低績效的原因，如何提高，并制定切實可行的改進(jìn)措施?？冃Ч芾韮H僅成了制訂工作計劃的工具、成了給部門打分的工具，難以引導(dǎo)績效向更高層次發(fā)展。

4.績效管理體系與人力資源等其他體系脫節(jié)

一是部門職責(zé)的劃分，崗位的設(shè)置由于尊重歷史的需要，還是存在工作量分配不均衡的現(xiàn)象，還是存在“能者多勞”的國有企業(yè)通病，帶來的直接結(jié)果是部門職責(zé)較少，工作較單純的職能部門被考核扣分的可能性很小，長期下來，員工們抱怨自己部門低績效的原因不是工作不盡職，而是工作過多，做得多錯得多。二是公司崗位的績效系數(shù)未及時根據(jù)崗位發(fā)展變化情況進(jìn)行修訂，存在做事多的崗位績效系數(shù)比做事少的崗位績效系數(shù)還高的現(xiàn)象，影響員工工作的積極性。三是績效考核的實施部門是企業(yè)管理部門，績效工資的兌現(xiàn)則人力資源部門，出于薪酬的保密性需要，績效管理部門不清楚薪酬的總體情況，不清楚每一次獎勵、每一次處罰會帶來的直接薪酬影響是多少，從而制定的考核標(biāo)準(zhǔn)不適用，考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性難以保證，考核結(jié)果的合理性自然也難以保證，于是人力資源部門抱怨績效考核力度太小，達(dá)不到預(yù)期的效果，受處罰的各單位、部門抱怨考核力度太大，不公平。四是每年的崗位評先評優(yōu)實行部門分配制不合理，每個部門負(fù)責(zé)人出于本位主義考慮，不顧實際，一味的給本部門員工年度考核打滿分，這樣做的結(jié)果往往是各部門各崗位“輪流坐莊”，最后是“你好、我好、大家好”，業(yè)績與評先評優(yōu)的關(guān)聯(lián)度大大降低。

三、進(jìn)一步完善公司績效管理的措施和建議

同所有其他引進(jìn)的管理工具一樣，績效管理作為一種首先在西方采用的管理工具，在中國企業(yè)的應(yīng)用遇到了一些“水土不服”的尷尬，如何促使其“本土化”的進(jìn)程順暢，針對SN公司績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題，筆者認(rèn)為可從以下幾個方面加以努力，以提高公司績效管理的有效性。

（一）樹立正確的績效管理意識

意識決定行動，只有樹立正確的績效管理意識，才能有效的開展績效管理?？冃Ч芾聿块T首先要同公司的最高管理層做好匯報和溝通，績效管理是一個“抓領(lǐng)導(dǎo)”、“領(lǐng)導(dǎo)抓”的工程，高層管理者在績效管理中非常關(guān)鍵。其次可利用企業(yè)每季中心組學(xué)習(xí)和每月局務(wù)會這些平臺，組織中層管理者學(xué)習(xí)有關(guān)績效管理的知識，逐步轉(zhuǎn)變他們的觀念，使他們理解并認(rèn)同績效管理。三是各部門切實擔(dān)負(fù)起對員工績效管理理念教育的職責(zé)，逐步轉(zhuǎn)變員工的觀念，使他們理解并認(rèn)同績效管理，積極配合績效管理工作，參與到績效管理中來。通過觀念的轉(zhuǎn)變，各層級績效管理意識的提高和技能的提高，引導(dǎo)各層級績效管理朝著正確的方向發(fā)展，尋求績效管理在成熟期新的增長點，發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向作用、推力作用。

（二）加強(qiáng)績效管理知識的培訓(xùn)

打造學(xué)習(xí)型組織是一個企業(yè)永恒的主題，針對公司目前績效管理認(rèn)知模糊、技能欠缺的實際情況，開展績效管理知識的培訓(xùn)尤其需要，首先是企業(yè)績效管理培訓(xùn)與企業(yè)全員輪訓(xùn)相結(jié)合，企業(yè)績效管理部門同人力資源部門相互協(xié)作，開發(fā)企業(yè)績效管理內(nèi)訓(xùn)課件，課件重點要讓員工知曉開展績效管理的目的和必要性、績效管理流程中的幾個重要環(huán)節(jié)、績效指標(biāo)的制定方法、績效考核方法與技巧，以及績效考核結(jié)果的應(yīng)用等關(guān)鍵問題，由于內(nèi)訓(xùn)課程由企業(yè)內(nèi)部的專家講授，更“本土化”，更“接地氣”，因而更能被員工接受和認(rèn)可。二是可利用公司各類信息平臺，加強(qiáng)績效管理知識的宣貫，提高各層級的績效管理知識和技能。三是采取“請進(jìn)來、送出去”的方式加強(qiáng)績效管理知識的培訓(xùn)，即聘請外部專家來企業(yè)舉辦績效管理知識培訓(xùn)班、選拔業(yè)務(wù)骨干參加外部培訓(xùn)，接受培訓(xùn)后承擔(dān)再教育義務(wù)的方式進(jìn)行績效管理知識宣貫，著力提高廣大干部職工的績效管理意識、績效管理技能。最后是績效管理部門可組織市縣兩級績效管理人員不定期的舉辦形式多樣的以查代訓(xùn)，以會代訓(xùn)，讓績效管理有關(guān)聯(lián)的人員盡快熟悉流程，也可以使關(guān)鍵人員盡快掌握績效計劃制定、績效評價、 績效輔導(dǎo)、績效面談等管理技巧，提前發(fā)現(xiàn)可能會出現(xiàn)的各種問題，共同探索解決問題的方法。

（三）完善績效考核指標(biāo)體系

建立科學(xué)、合理的評價指標(biāo)體系是進(jìn)行績效考核的關(guān)鍵，針對當(dāng)前公司考核指標(biāo)體系中存在的問題，可做以下完善：一是增加考核的層級，每一個員工崗位都要制定績效計劃，形成員工工作目標(biāo)，為員工績效管理提供依據(jù)。二是增強(qiáng)計劃審核的把關(guān)作用。增加年度績效計劃的審核環(huán)節(jié)，各部門年度績效計劃的審核需要最高管理者最終審定。三是遵循五個方面的要求設(shè)計評價指標(biāo)，即：指標(biāo)要以企業(yè)目標(biāo)為核心、指標(biāo)要有可操作性、指標(biāo)要容易理解、指標(biāo)要具有有效性、指標(biāo)要全面涵蓋部門、崗位的重要工作。四是績效標(biāo)準(zhǔn)必須從時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、風(fēng)險五方面設(shè)置，同時績效標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的要是工作執(zhí)行情況時平均的績效水平，不宜過高或過低，具有一定的挑戰(zhàn)性但又是經(jīng)過努力后可以實現(xiàn)的目標(biāo)。五是強(qiáng)化考核指標(biāo)動態(tài)調(diào)整。結(jié)合上級要求和企業(yè)實際，對部門的考核指標(biāo)設(shè)立動態(tài)調(diào)整機(jī)制。將階段性重點工作、局務(wù)會領(lǐng)導(dǎo)安排的工作和省局、市政府新的工作要求及時納入績效考核，促使績效考核體系能夠及時適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。

（四）建立現(xiàn)代人力資源管理體系

一是將績效管理與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作相結(jié)合，借助標(biāo)準(zhǔn)的年度制修訂工作每年梳理企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和崗位，清晰界定部門職責(zé)和崗位職責(zé)，為績效管理的有效開展奠定基礎(chǔ)。二是將績效管理與績效工資的管控部門調(diào)整為同一部門，或是將二者的分管領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整為同一領(lǐng)導(dǎo)，績效管理部門與人力資源部門要加強(qiáng)協(xié)調(diào)與溝通，使“政出一門”，增加績效管理體系的適宜性、科學(xué)性。三是開發(fā)績效管理信息系統(tǒng)，借助績效管理信息化，對公司的績效管理流程做一次全面梳理，通過信息化，簡化考核的工作量，實現(xiàn)各層級考核的痕跡化管理，提高績效結(jié)果的客觀性。四是人力資源部門可每兩年做一次崗位寫實，通過崗位寫實調(diào)整績效系數(shù)，增強(qiáng)績效系數(shù)與崗位職責(zé)的匹配度，使薪酬分配真正向技術(shù)含量高、工作質(zhì)量要求高和基層一線崗位傾斜。允許部門薪酬二次分配打破原績效系數(shù)，以更好的實現(xiàn)業(yè)績與薪酬的掛鉤，形成以崗位價值、個人能力、工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬分配體系。五是由于縣級分公司是相對獨立的經(jīng)營實體，其組織結(jié)構(gòu)配備完整，應(yīng)以目標(biāo)管理為主，可給縣級公司更大的自主權(quán)，改變月度考核為季度或年度考核，減少考核的工作量，推行按量計酬模式，實現(xiàn)業(yè)績與薪酬的有效對接，促進(jìn)煙葉、卷煙積極提質(zhì)增量，增加縣級分公司工作的主觀能動性和積極性。

（五）嚴(yán)格按照PDCA循環(huán)開展績效管理

績效管理體系的每一個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、相互依存，因此，要嚴(yán)格按PDCA循環(huán)開展績效管理工作，確?？冃Ч芾碜饔米畲蠡?。一是分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真把關(guān)績效計劃，確保關(guān)鍵工作、重點工作都列入月度計劃，實現(xiàn)指標(biāo)的層層分解、層層落實、層層支撐。二是要加強(qiáng)過程管控，及早的發(fā)現(xiàn)工作過程中的偏差、推進(jìn)中的困難，從而給予及時的幫助、指導(dǎo)、糾正，使各項工作順利開展，取得好的績效。三是由于煙草垂直管理的特性，探索分線管理模式，打破市、縣、站層級管理，將分層管理變?yōu)橹本€管理，對縣級分公司按煙葉線、營銷線、專賣線、基礎(chǔ)管理線四線實行對口管理和考核，有效解決目前管理中存在的工作落實不到位、辦事拖拉不盡心的情況，推動各項工作順利開展。四是改革對部門的考核，改績效管理部門績效考核小組考核為分管局領(lǐng)導(dǎo)對部門進(jìn)行考核。五是及時進(jìn)行績效結(jié)果反饋，使員工了解自己的工作績效和在整體員工中的水平等級，了解管理者的期望，從而根據(jù)要求不斷提高；同時使管理者了解決策制定后的執(zhí)行情況，從而對決策加以改進(jìn)。特別是雙方要對存在的問題進(jìn)行分析，共同探討解決辦法并提出績效改進(jìn)計劃，指導(dǎo)下一個階段工作的開展。

（六）加強(qiáng)績效溝通、績效輔導(dǎo)

在訂立計劃時要通過溝通消除上下級之間對計劃在理解上的誤解，增強(qiáng)計劃的可行性；績效計劃制定以后，上級要不定期的開展績效輔導(dǎo)和溝通，清楚的了解下屬的工作進(jìn)展情況，對下屬在工作中遇到的困難及時提供幫助，對需要改善的地方及時提出指導(dǎo)意見，防止影響后續(xù)工作的完成，同時通過與下級的交流，了解自己的工作存在哪些缺陷和不足，以便及時改正自己的錯誤，促進(jìn)自身工作能力的提高。作為員工，要通過與上級的溝通交流，及時了解到哪些工作做得好，需要繼續(xù)堅持，哪些工作有失誤需要改進(jìn)，從而能夠及時改進(jìn)自己的工作績效，使自己的工作能力得到更快的提高，部門內(nèi)部可要求每個月做一次績效分析會議，會議可與部門科務(wù)會等其他會議一起開展，了解并溝通工作開展情況。對于績效考核，考核者與被考核者也要及時溝通對評估結(jié)果的看法，消除雙方的分歧和誤解，防止被考核者消極行為的產(chǎn)生。通過在績效管理的全過程進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通以保證工作過程的動態(tài)性和有效性，保證績效的不斷提高。

總之，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的環(huán)節(jié)，有效地績效管理會在企業(yè)的日常管理工作中發(fā)揮不可替代的作用。盡管績效管理不能直接解決企業(yè)管理中所遇到的所有問題，但它為處理其中大部分管理問題提供了一個很好的工具，希望通過對績效管理的分析，能提高公司的績效管理水平，為企業(yè)基礎(chǔ)管理上水平提供保障。

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