劉義芳

摘 要： 面對(duì)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)日常激勵(lì)的形勢(shì)，大型裝備制造企業(yè)僅僅通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先難以獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異開(kāi)始越來(lái)越小，質(zhì)量差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也難以提高企業(yè)的利潤(rùn)收益，此時(shí)就需要從企業(yè)內(nèi)部的成本管理方面進(jìn)行考慮，采取成本管控戰(zhàn)略回應(yīng)激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)持續(xù)地成本改進(jìn)經(jīng)營(yíng)來(lái)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本文對(duì)大型裝備制造企業(yè)對(duì)目標(biāo)成本管理措施進(jìn)行探討，提出目標(biāo)成本管理流程中需要注意的問(wèn)題與措施。

關(guān)鍵詞： 大型裝備制造企業(yè)；目標(biāo)成本管理；制定和分解；評(píng)審

一、大型裝備制造企業(yè)及其目標(biāo)成本管理概述

所謂的大型裝備制造企業(yè)，也就是生產(chǎn)設(shè)備的機(jī)器制造業(yè)，這類企業(yè)有著自身的特點(diǎn)，具體為：第一，資本密集特點(diǎn)，即此類企業(yè)的財(cái)力投入非常大，例如生產(chǎn)通用類裝備中的農(nóng)用或工程機(jī)械，又如高級(jí)生產(chǎn)安全保障類裝備中的軍事、航空航天裝備、核電裝備等；第二，技術(shù)密集特點(diǎn)，此類企業(yè)對(duì)技術(shù)和智力要素有著極大的要求，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其它行業(yè)；第三，勞動(dòng)密集特點(diǎn)，也就是該類企業(yè)需要大量的人力參與產(chǎn)成品的制造。

在傳統(tǒng)的成本管理中，多數(shù)企業(yè)都采用先估計(jì)成本，再加上一定的利潤(rùn)率進(jìn)行產(chǎn)品定價(jià)，這種定價(jià)方式在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中非常被動(dòng)，當(dāng)市場(chǎng)無(wú)法接受所定的價(jià)格，企業(yè)就會(huì)采取削減成本的方法進(jìn)行重新定價(jià)。而目標(biāo)成本管理法在成本管理方面就非常主動(dòng)，這是對(duì)成本質(zhì)量管理的事前控制，而非傳統(tǒng)成本管理方法中成本與質(zhì)量的事后控制。目標(biāo)成本管理法根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格和企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)率進(jìn)行最高成本的定位，之后的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制均是根據(jù)可接受的最高成本范圍內(nèi)進(jìn)行管理和控制，既關(guān)注了顧客的要求和市場(chǎng)其他競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，又密切地考慮和結(jié)合了企業(yè)內(nèi)部的各種因素進(jìn)行成本管控。

大型裝備制造企業(yè)是根據(jù)行業(yè)自身的特點(diǎn)引進(jìn)先進(jìn)的目標(biāo)成本管理理論，當(dāng)前目標(biāo)成本管理應(yīng)用的成功案例以邯鋼為代表的具有中國(guó)特色的目標(biāo)成本管理，為中國(guó)大型裝備制造企業(yè)在成本管理方面提供了較好的參考借鑒經(jīng)驗(yàn)。大型裝備制造企業(yè)基本上是根據(jù)訂單來(lái)組織生產(chǎn)，訂單價(jià)格的波動(dòng)對(duì)企業(yè)的盈利有著直接的影響。目標(biāo)成本管理在價(jià)格引導(dǎo)下進(jìn)行成本管理，既關(guān)注了顧客，也關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)，企業(yè)內(nèi)的各個(gè)職能部門的成員要對(duì)產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)進(jìn)行通力合作，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，要削減產(chǎn)品整個(gè)生命周期內(nèi)的成本，使得產(chǎn)品價(jià)值鏈上的全部成員如供應(yīng)商、批發(fā)商、零售服務(wù)商等都參與進(jìn)來(lái)。

二、大型裝備制造企業(yè)目標(biāo)成本管理采取的措施

1）訂單承接

大型裝備制造企業(yè)都是根據(jù)訂單來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)的，由此， 在訂單承接階段就需要做好相關(guān)的準(zhǔn)備工作，提前做好成本管理規(guī)劃，這樣才能達(dá)到事前成本控制的效果。此時(shí)需要企業(yè)中的各個(gè)部門進(jìn)行通力合作，對(duì)訂單的銷售、生產(chǎn)進(jìn)行自行報(bào)價(jià)，而財(cái)務(wù)部門則要將產(chǎn)品報(bào)價(jià)部門管理好，最好是針對(duì)某個(gè)訂單項(xiàng)目設(shè)立獨(dú)立的產(chǎn)品報(bào)價(jià)部門，改進(jìn)財(cái)務(wù)部門的管理控制職能，由專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算、采購(gòu)成本審核、過(guò)程成本管控、核算與分析。其中的產(chǎn)品報(bào)價(jià)是成本管理人員負(fù)責(zé)，以便成本的一手資料能夠第一時(shí)間到達(dá)成本管理人員手中，從而促進(jìn)產(chǎn)品訂單價(jià)格的合理化制定，而不會(huì)在信息缺乏的情況下發(fā)生過(guò)高報(bào)價(jià)，導(dǎo)致定價(jià)失標(biāo)。這就要求企業(yè)訂單或項(xiàng)目的成本管理人員要具備較強(qiáng)的綜合素質(zhì)，既要有過(guò)硬的財(cái)會(huì)專業(yè)素質(zhì)，又要對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理、技術(shù)、采購(gòu)等環(huán)節(jié)達(dá)到一定的熟悉程度，也可以在企業(yè)的技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)等工程專業(yè)人員中選擇部分業(yè)務(wù)精煉的人員參與到財(cái)會(huì)知識(shí)的培訓(xùn)中來(lái)，參與訂單或項(xiàng)目的目標(biāo)成本管理。

2）預(yù)算成本的編制

大型裝備制造企業(yè)以訂單的方式組織生產(chǎn)，其另一特點(diǎn)就是生產(chǎn)成本高，其中原材料占生產(chǎn)成本的70%以上，必須要準(zhǔn)確預(yù)算材料成本，這是目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵。對(duì)于大型裝備制造企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)，其產(chǎn)量通常是安裝某個(gè)訂單項(xiàng)目的材料條目進(jìn)行計(jì)算的，其涉及到的數(shù)據(jù)處理量巨大，此時(shí)不能依靠手工方式來(lái)成本預(yù)算，而是借助信息化管理系統(tǒng)準(zhǔn)確復(fù)核和分析數(shù)據(jù)，很多企業(yè)引進(jìn)來(lái)ERP 管理系統(tǒng)進(jìn)行成本管理。ERP 管理系統(tǒng)會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行各種原材料或零部件的明細(xì)分類，最終形成BOM這樣的物料清單，并對(duì)原材料價(jià)格建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫(kù)，以便準(zhǔn)確預(yù)算項(xiàng)目的材料成本，同時(shí)又照顧到市場(chǎng)變化因素帶來(lái)的原材料價(jià)格變動(dòng)而對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行實(shí)時(shí)更新，使得整個(gè)成本預(yù)算得到及時(shí)更新，保障成本預(yù)算的準(zhǔn)確性。

3）目標(biāo)成本的制定和分解

大型裝備制造企業(yè)的目標(biāo)成本的制定與分解是根據(jù)訂單項(xiàng)目制定總的成本，然后對(duì)總成本目標(biāo)分解到生產(chǎn)所涉及的各個(gè)部門，這包括技術(shù)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部以及各相關(guān)的管理責(zé)任中心，而對(duì)所有部門及其人員的考核，都是根據(jù)目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的考核，使得每一個(gè)部門及其工作人員的績(jī)效考核與自身的責(zé)任、權(quán)利緊密掛鉤，促進(jìn)總成本目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)能夠逐步實(shí)現(xiàn)，將成本目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。在目標(biāo)分解與責(zé)任確定的過(guò)程中，需要注意到責(zé)任歸屬應(yīng)明確，必須要確保責(zé)任成本能夠得到控制進(jìn)行責(zé)任成本的劃分與分解，而責(zé)任的大小必須要能夠匹配責(zé)任利益量，然后將責(zé)任告知每一個(gè)部門及其承擔(dān)責(zé)任的個(gè)人，從而促進(jìn)部門和個(gè)人能夠嚴(yán)格根據(jù)責(zé)任成本開(kāi)展生產(chǎn)工作。此外，企業(yè)必須對(duì)成本目標(biāo)的階段性完成情況做好監(jiān)督、檢查、考核工作，使得生產(chǎn)能夠得到流程化、制度化實(shí)施，確保目標(biāo)成本管理有效落實(shí)到每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

4）目標(biāo)成本的持續(xù)改進(jìn)

每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)所涉及到的成本目標(biāo)，都需要通過(guò)相應(yīng)的措施進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)或者是工藝改良，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)在保證質(zhì)量前提下能夠不斷降低材料用量成本、制造工費(fèi)、縮短制造周期等，或者是采取自主研發(fā)的方式代替采購(gòu)，以此降低企業(yè)的制造成本。例如在材料采購(gòu)方面，批量的招標(biāo)采購(gòu)更會(huì)具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，或者是采取框架協(xié)議鎖定價(jià)格的方式也是采購(gòu)材料的較好選擇，這兩種方式都能夠有效地降低采購(gòu)成本。項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中必須進(jìn)行有效跟蹤和監(jiān)督，根據(jù)目標(biāo)成本的管理檢驗(yàn)才能對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行管理改進(jìn)。

5）目標(biāo)成本的分析和評(píng)審

執(zhí)行目標(biāo)成本管理的過(guò)程中，必須要定期分析目標(biāo)成本的階段性完成情況，做出相應(yīng)的評(píng)估報(bào)告，將實(shí)際成本與預(yù)定的目標(biāo)成本作細(xì)致地對(duì)比，從中得出差異原因，然后在存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理改進(jìn)，避免問(wèn)題的再發(fā)生。由此，目標(biāo)成本管理分析評(píng)審就是對(duì)目標(biāo)成本的完成情況找問(wèn)題的關(guān)鍵，推廣閃光點(diǎn)，整改問(wèn)題，并啟動(dòng)獎(jiǎng)懲機(jī)制進(jìn)行有效的管理激勵(lì)。

結(jié)語(yǔ)

綜述，大型裝備制造企業(yè)由于是以訂單為項(xiàng)目進(jìn)行生產(chǎn)的，且訂單存在材料成本高、人工費(fèi)用高、技術(shù)勞動(dòng)密集的特點(diǎn)，而材料的數(shù)量巨大，由此，必須要采取目標(biāo)成本管理的辦法進(jìn)行成本管理，建立相應(yīng)的成本管理體系，通過(guò)控制原材料采購(gòu)和產(chǎn)品生產(chǎn)管理成本，做好目標(biāo)成本的制定和分解，監(jiān)督目標(biāo)成本的持續(xù)改進(jìn)，對(duì)每一階段的目標(biāo)成本進(jìn)行分析和評(píng)審，推廣目標(biāo)成本在個(gè)階段完成的閃光點(diǎn)，整改其問(wèn)題，并啟動(dòng)獎(jiǎng)懲機(jī)制進(jìn)行有效的管理激勵(lì)，從而提高大型裝備制造企業(yè)的成本管理能力。■

參考文獻(xiàn)

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