陳玉華

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人力資源作為企業(yè)可以利用的資源之一，將會助推企業(yè)提升內(nèi)部管理水平、增強綜合競爭實力。但是如何將爭取得的人才資源轉(zhuǎn)換為可支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的再生動力，是企業(yè)保持市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。顯然，傳統(tǒng)意義上的淺顯的人事管理體系已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，構(gòu)建依托科學(xué)人力資源體系的人力資源管理體系是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的必由之路。績效管理作為人力資源管理的核心之一，對人力資源管理其他模塊的運行提供了重要依據(jù)，并對人力資源的開發(fā)起著不可替代的作用。更難得的是，績效管理能夠把員工、部門、企業(yè)三個層級緊密相連，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實到每個部門、每個崗位，加深企業(yè)員工對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的深化理解，促進企業(yè)戰(zhàn)略的有效落實。因此，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具，基于其全方位、多方面的功能，對于企業(yè)提升內(nèi)部管理水平、增強企業(yè)核心競爭力能夠發(fā)揮獨到作用，越來越受到企

業(yè)經(jīng)營管理者的關(guān)注與重視。KG公司是一家于1999年完成國企改制的省屬重點企業(yè)，在汽車、化工、輕紡、外貿(mào)出口等多個行業(yè)不同領(lǐng)域均有涉獵。在過去的數(shù)十年間，伴隨著國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展的總體趨勢，雖然在2008年左右受國際金融危機影響，但KG公司總體呈上升發(fā)展趨勢，在汽車、塑化、農(nóng)資等各行業(yè)均占有較大市場份額。然而進入新世紀(jì)的第二個十年，新型互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，KG公司面臨著多方面的競爭壓力，需要迫切通過落實平衡計分卡等管理方式以增強綜合競爭力，通過良好的內(nèi)部管理體系來提升凈資產(chǎn)收益率等，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

一、前期文獻理論分析

卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關(guān)鍵原則：

平衡計分卡在經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展后逐步成熟完善，在被全球企業(yè)廣泛接受的同時，說明平衡計分卡的發(fā)展已經(jīng)進入了應(yīng)用實踐的時代。

林俊杰博士在2003年出版了《平衡計分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理》專著，從維度上研究平衡計分卡問題。詳細全面地解釋了如何通過平衡計分卡的四個維度以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的細分，使平衡計分卡更具實踐意義，對于國內(nèi)企業(yè)如何運用平衡計分卡有了針對性的解答。

二、案例介紹

（一）基本情況介紹

KG公司始創(chuàng)于1952年，1999年整體改制組建為有限責(zé)任公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已發(fā)展成注冊資本3億元，控股成員企業(yè)17家，員工4400余人的省級重點龍頭企業(yè)，努力成為華東地區(qū)具有一定影響力的企業(yè)集團。集團堅持“集團有限多元化、子公司經(jīng)營專業(yè)化”發(fā)展戰(zhàn)略，不斷深化產(chǎn)權(quán)制度改革，發(fā)揮改制先發(fā)優(yōu)勢，追求企業(yè)和員工的共同發(fā)展，堅持以資源基地和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為中心，加強與有關(guān)合作單位的戰(zhàn)略合作，打造誠信者合作聯(lián)盟，立足化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜等農(nóng)資業(yè)務(wù)，抓住國民經(jīng)濟發(fā)展熱點，努力開拓、不斷創(chuàng)新，形成了農(nóng)資、塑化、汽車、房地產(chǎn)等主營業(yè)務(wù)板塊，相關(guān)業(yè)務(wù)在行業(yè)或區(qū)域內(nèi)取得了領(lǐng)先地位，并加大了在金融投資、電子商務(wù)等領(lǐng)域開拓力度，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益等主要經(jīng)濟指標(biāo)連續(xù)多年位居全國省級農(nóng)資企業(yè)首位。2014年集團銷售額360.9億元，進出口總額5.04億美元，匯總利潤8億元，年末總資產(chǎn)149.9億元，凈資產(chǎn)39.05億元。主要商品銷售數(shù)量：化肥431萬噸、塑化產(chǎn)品156萬噸、汽車2.4萬輛。

公司組織架構(gòu)圖如下：

（二）KG公司原有的績效管理體系

KG公司經(jīng)過多年的探索發(fā)展，KG公司逐步建立了一套以項目管理（MBO）為主要考核方式的績效管理體系，這套體系的詳細步驟為：每年年末，公司管理層對公司中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)實際情況做一定的更新修改，同時基于中長期戰(zhàn)略目標(biāo)敲定下一年具體發(fā)展目標(biāo)。下一年年初，集團管理層通過經(jīng)理會議向各部門、各子公司負(fù)責(zé)人做詳細的說明解讀，將公司戰(zhàn)略分解到各個部門，制定與部門及子公司相關(guān)的關(guān)鍵成功因素（K P I），各部門和子公司再根據(jù)關(guān)鍵成功因素將本年目標(biāo)分派到個人，成為員工本年度項目管理目標(biāo)的一部分。員工項目管理目標(biāo)可以基于以下四個方面進行劃分：業(yè)績成果、職業(yè)水平、工作態(tài)度以及綜合評價。業(yè)績成果主要來源于對完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的細分需求，以子公司員工為例，通過衡量子公司員工年度完成的銷售額直觀的評價該員工是否完成MBO管理體系下的年度任務(wù)，是否為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻；職業(yè)水平根據(jù)所在崗位對個人多能力的需求，評估員工是否達到標(biāo)準(zhǔn)，以集團本級部門員工為例，信息技術(shù)科員工是否能幫助其他科室同事快速準(zhǔn)確地解決電腦軟件系統(tǒng)等方面問題，保證質(zhì)量的同時通過職業(yè)鉆研提高效率，降低因職業(yè)能力不足而對公司整體運行帶來不便的概率；工作態(tài)度這方面，無論集團本級部門還是子公司員工，無論一線崗位還是管理崗位，評估標(biāo)準(zhǔn)幾近統(tǒng)一；在綜合評價方面，通過部門及子公司經(jīng)理對員工的評價，肯定員工需保持的優(yōu)點的同時支出員工工作中所展現(xiàn)出的不足之處，幫助員工分析問題產(chǎn)生的原因，哪些方面需要提升，是否需要必要的培訓(xùn)等等，在一定周期結(jié)束后（集團本級部門按月總結(jié)評估，各子公司按季總結(jié)評估），根據(jù)員工的表現(xiàn)及制定的MBO項目目標(biāo)對其進行打分。最終的MBO分?jǐn)?shù)將會與員工個人年終獎直接掛鉤，并影響員工下一年的薪資調(diào)整計劃及培養(yǎng)計劃。該績效管理體系的最后步驟為員工對經(jīng)理的評估判斷能力及領(lǐng)導(dǎo)能力進行評價反饋，以盡可能體現(xiàn)出績效評估在主觀評價過程中的客觀性。

以項目管理（MBO）為主要考核方式的績效管理體系能夠在一定程度上端正員工工作態(tài)度，明確職能部門、子公司責(zé)任落實，加強集團公司對于本級部門及子公司的監(jiān)管控制，結(jié)合不同職位的職責(zé)和特點，正確引導(dǎo)企業(yè)文化，促進企業(yè)內(nèi)控制度的完善，但是MBO績效管理方式在KG公司也暴露出不小的問題。

首先，員工個人的MBO目標(biāo)僅僅是根據(jù)個人崗位的職責(zé)來界定，并沒有真正意義上去理解公司的戰(zhàn)略意圖及戰(zhàn)略目標(biāo)，員工只是機械化地完成本職工作，卻不清楚工作完成的意義何在。如果對工作意義沒有清晰的界定，那么談MBO對于提高員工積極性就沒有多大的效用；其次，MBO管理體系主要以財務(wù)層面的考核為主，通過量化的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來評估分部門、子公司、員工的工作成果，具有一定的片面性。無論員工層面還是子公司層面，任務(wù)目標(biāo)的完成還受制于政府政策、經(jīng)濟大環(huán)境、社會狀態(tài)等多方面因素的影響，對于工作績效的考核也不僅僅是達到了某個財務(wù)指標(biāo)這么簡單，需要從內(nèi)部經(jīng)營流程的升級改造、員工學(xué)習(xí)能力成長等多面做一定的考慮。KG公司作為一家下轄眾多子公司的集團企業(yè)，需要建立一套針對全方位、涵蓋多領(lǐng)域的績效管理考核體系以加強對子公司的監(jiān)督管理，同時提升本級部門的邊際效用，從而實現(xiàn)集團整體健康發(fā)展，進而最終實現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、案例分析

運用S WOT法對外部環(huán)境的分析：

通過借鑒S WOT分析法，對KG公司內(nèi)外部環(huán)境進行大致的梳理分析，為公司如何提升綜合競爭力提供實際依據(jù)，為公司的戰(zhàn)略制定以及平衡計分卡的開發(fā)奠定理論分析基礎(chǔ)。

（一）內(nèi)部優(yōu)勢

1.良好的品牌優(yōu)勢。數(shù)十年品牌建設(shè)的積累，在浙江省內(nèi)乃至全國范圍均有較大知名度。自公司建立以來，獲得國家工商總局、全國供銷合作社系統(tǒng)、浙江省商貿(mào)業(yè)聯(lián)合會等多個國家級、省級單位機構(gòu)頒發(fā)的各種獎項及榮譽稱號，并于2014年獲得由國家工商行政管理總局認(rèn)定的“守合同重信用”企業(yè)榮譽稱號。2.優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量。KG下轄子公司通過自主研發(fā)、合作研發(fā)等多種方式開展產(chǎn)品創(chuàng)新，選用優(yōu)質(zhì)原料進行產(chǎn)品生產(chǎn)，化肥、農(nóng)藥等農(nóng)資產(chǎn)品質(zhì)量贏得廣大農(nóng)戶及農(nóng)業(yè)合作社好評。3.服務(wù)體系完善。KG公司下轄汽車貿(mào)易公司及房地產(chǎn)公司秉承母公司發(fā)展原則，通過提升綜合職業(yè)能力提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，在汽貿(mào)界及房地產(chǎn)界樹立了良好的口碑，其中房地產(chǎn)公司提供的優(yōu)質(zhì)房源及物業(yè)服務(wù)更是一度受到廣大消費者追捧。4.內(nèi)部文化建設(shè)完善。集團內(nèi)部及建立起完善的員工福利制度，日常活動豐富，內(nèi)部員工有較強的歸屬感，在日常工作活動中具備一定的主人翁意識，責(zé)任感較強。5.社會資源豐富。作為老牌龍頭企業(yè)，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展積淀，形成了較為穩(wěn)定的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，無論是國家政府單位，還是銀行等其他外部利益相關(guān)者，都已成為其經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)密不可分的一部分。6.人才吸引。集團作為浙江省屬重點企業(yè)，對于各類人才而言能夠提供良好的發(fā)展平臺，有較光明的發(fā)展前景，發(fā)展機會多，能夠吸引大量人才加入公司，為公司發(fā)展做出貢獻。

（二）內(nèi)部劣勢

1.管理難度較大。集團下轄分公司多達16個，其中孫公司、對外事業(yè)部、經(jīng)營部更是數(shù)不勝數(shù)，公司的管理精力分散，管理成本較高。2.內(nèi)部監(jiān)管能力薄弱。公司各個子公司均有較大數(shù)量級的庫存、應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款等流動性較大的資產(chǎn)，對于貿(mào)易型企業(yè)而言，具有較大流動性風(fēng)險。

（三）外部機會

1.政府政策扶持。近年來，國家不斷加大對農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的扶持力度，加強對“三農(nóng)問題”的關(guān)注，推進了科技化、規(guī)模化的農(nóng)業(yè)發(fā)展模式，化肥、農(nóng)藥、作物種子等一系列產(chǎn)品的需求持續(xù)穩(wěn)定增長，一定程度帶動了農(nóng)資行業(yè)的發(fā)展，KG公司發(fā)展具有較好的發(fā)展機遇。2.行業(yè)形勢樂觀。房地產(chǎn)行業(yè)作為宏觀經(jīng)濟的重要支柱，在國家政策逐漸放寬的大背景下，房地產(chǎn)行業(yè)迎來了難得的發(fā)展契機，尤其是KG公司下轄房地產(chǎn)公司所重點投資的二三線城市，房地產(chǎn)市場尤為火爆。3.生活配套服務(wù)需求的增長。隨著城市居民收入的不斷提高，高收入人群趨向年輕化，私人訂制等個性化、高端化的服務(wù)需求涌現(xiàn)。作為浙江省內(nèi)規(guī)模大、品牌效應(yīng)強的汽車銷售公司，擁有寶馬、凱迪拉克等高端品牌專營權(quán)，有能力滿足不同消費者的消費偏好。

（四）外部威脅

1.市場競爭激烈，行業(yè)平均利潤不斷下滑。國家政策對于農(nóng)業(yè)的支持政策，大量游資進入農(nóng)資相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域，KG集團主營農(nóng)藥、化肥等農(nóng)資領(lǐng)域競爭更加激烈，集團面臨較大壓力。2.競爭對手同等產(chǎn)品模仿能力強。新型農(nóng)資相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)速度放緩，現(xiàn)行流通的農(nóng)資產(chǎn)品種類已足夠滿足市場需求，趨于飽和狀態(tài)，在相對缺乏專利保護的背景下，同等產(chǎn)品易被競爭者模仿開發(fā)，推出類似產(chǎn)品混淆市場。3.成本壓力加大。公司原材料價格的上漲，人力成本、原材料成本等各項成本的增加，導(dǎo)致公司生產(chǎn)成本增加。4.新型銷售模式的挑戰(zhàn)。伴隨知識型社會的到來，農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及，相比于傳統(tǒng)的線下銷售模式，線上銷售模式更加快捷方面，可選擇產(chǎn)品更多，優(yōu)惠力度大，使用說明解釋清晰到位，極具吸引力。

綜上所述，KG公司作為一家綜合性集團公司，手握多領(lǐng)域發(fā)展及與的同時也面臨著來個各行業(yè)競爭者巨大的挑戰(zhàn)。面臨激烈的市場競爭，KG公司不僅僅要強化在產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)質(zhì)量提高、新興市場開發(fā)等方面的能力，降低企業(yè)成本以加強核心競爭力，同時也要通過員工專業(yè)知識培養(yǎng)、技能培訓(xùn)等提高公司管理水平，以優(yōu)化改造內(nèi)部經(jīng)營流程、升級完善內(nèi)部控制體系來加強對不同行業(yè)子公司的監(jiān)管監(jiān)督控制力度，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，增強KG公司綜合競爭力。

四、結(jié)論與建議

（一）人力資源部對績效管理理解的偏差

人力資源部門對于績效管理體系的理解未上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，認(rèn)為績效管理體系等同于績效考核，落實的主要出發(fā)點在于企業(yè)規(guī)章制度完善的外在表現(xiàn)，同時能夠端正員工工作態(tài)度，通過增減績效考核工資的方式區(qū)分工資，定優(yōu)劣。

（二）績效管理體系與戰(zhàn)略目標(biāo)銜接偏差

雖然部門的MBO目標(biāo)基于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解，但是各部門及子公司員工的任務(wù)指派僅僅是與本崗位職責(zé)相掛鉤，基層員工無法獲取企業(yè)戰(zhàn)略信息，更不可能去理解企業(yè)戰(zhàn)略意圖目標(biāo)，績效管理體系沒有真正實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的任務(wù)細化，只是把工作細化，沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)落實到個人的初衷。造成員工立足于自身崗位目標(biāo)，重視短期成效，而不能站在集團層面服務(wù)于企業(yè)中遠期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）缺乏績效管理體系上下級層溝通反饋

員工在績效管理體系下更希望了解績效管理方式落實的具體步驟，清楚地知道在工作過程中，哪里做得不好需要改進，哪里做得出色需要保持，尤其是在工作目標(biāo)分派及后期總結(jié)時與部門經(jīng)理、公司負(fù)責(zé)人充分溝通，了解到相關(guān)工作的具體操作目的和意義，并及時反饋后期工作總結(jié)中對于績效評估落實的理解偏差。

（四）績效管理體系實際應(yīng)用不恰當(dāng)

公司未充分利用績效管理體系的評估結(jié)果，僅僅將評估結(jié)果與員工個人績效工資和企業(yè)整體單項獎金掛鉤，沒有將評估結(jié)果作為員工個人職業(yè)發(fā)展、職級晉升的參考依據(jù)，也沒有將評估結(jié)果與分部門、各子公司等級考評縣相掛鉤。

綜上所述，KG公司在績效管理體系方面存在一定缺陷，缺陷的本質(zhì)在于管理體系未能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接，落實到個人的僅僅是在工作任務(wù)層面而不是戰(zhàn)略目標(biāo)層面，致使員工無法對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有一個深層次的了解。在這種情況下如何建立一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實到每一位員工，同時對員工工作情況做出及時、準(zhǔn)確的績效反饋，成為企業(yè)績效管理體系改進的重點目標(biāo)。

（五）建議戰(zhàn)略地圖如下：

在客戶層面指標(biāo)中，KG公司要做的就是在逐漸趨于飽和的舊市場當(dāng)中通過研發(fā)新產(chǎn)品來挖掘舊市場存在的消費潛力、開發(fā)新市場占據(jù)市場份額優(yōu)勢，同時根據(jù)市場顧客消費需求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足顧客消費偏好，并逐步建立起產(chǎn)品銷售網(wǎng)，培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的下線經(jīng)銷商以實現(xiàn)市場盈利。另一方面，當(dāng)前市場環(huán)境中，越來越多的消費者甚至各級經(jīng)銷商都表現(xiàn)出了較強的品牌依賴，為實現(xiàn)企業(yè)良好品牌的樹立，新客戶獲得率和老客戶保持率應(yīng)當(dāng)作為客戶層面教為核心的考核指標(biāo)。

（銀樂迪音樂娛樂有限公司，浙江杭州310007）

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