在當前市場競爭加劇，地產(chǎn)低迷的形勢下，加強成本控制管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競爭力的必修課。對于房地產(chǎn)企業(yè)成本管理最基礎的工作是建立完整有效的成本管理的流程與制度體系。

成本管理的流程與制度體系包括目標成本管理體系、責任成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、項目成本后評價體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責任與激勵機制方面進行管理。體系的確立過程及要點如下。

一、目標成本管理體系

所謂目標成本是指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項目開發(fā)成本計劃，目標成本是項目在開發(fā)過程中成本控制的依據(jù)之一，也是編制成本責任考核指標的基礎文件。

由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現(xiàn)這個目標，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標進行測算，做到花錢明明白白。

在實際操作中，最關鍵的是目標成本核算對象的劃分及目標成本結構與財務等銜接。其中目標成本的核算對象的確定與劃分應滿足成本測算、便于成本費用的規(guī)集、便于成本的及時結算、適應成本監(jiān)控四方面要求。

為了減少重復勞動，應注意目標成本結構與財務結構的銜接，具體要考慮六個方面：

1.財務和成本核算科目統(tǒng)一，可以根據(jù)實際需要進行來調(diào)整。

2.項目合同付款管理與總帳的一致，減少重復的勞動，提高效率。

3.總帳與結算系統(tǒng)的一體化，方便現(xiàn)金的管理。

4.以動態(tài)成本為基礎的年度成本結算方式，確保動態(tài)成本與核算成本一致。

5.方便全項目動態(tài)成本管理，準確控制項目的成本。

6.方便編制項目的資金計劃，提高資金計劃管理能力。

良好的目標成本管理貫穿于項目的規(guī)劃設計、方案設計、擴初設計、施工圖設計等設計全過程，具有以下四方面的作用：

1.提供規(guī)范的目標成本測算結構，避免漏項。

2.統(tǒng)一測算口徑，方便多方案對比分析和最終決策。

3.直接引用成本經(jīng)驗系數(shù)，大大提高測算效率。

4.借助成本測算數(shù)據(jù)，使個專業(yè)部門有理有據(jù)參與設計優(yōu)化工作。

二、責任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍。對多個部門承擔責任的可以按權重進行分解。

“責任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況?！柏熑纬杀尽被卮鸬氖窃凇俺杀竟芾硐嚓P業(yè)務”中誰來做、做什么的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？

“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構”的層面保證目標成本的順利執(zhí)行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權責明晰，有據(jù)可依”

三、動態(tài)成本管理體系

由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理，而要進行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。

如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算？——一個中心，三條主線

動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”，建立動態(tài)成本臺賬。

三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結構分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。

四、項目成本后評估體系

提高成本預測的準確性是成本管理的難點之一，方法之一是通過后評估來改進，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結算完成后要進行項目的后評估，主要從以下幾方面評價：

1、比較項目結算成本與可行性研究時的預測成本差異（評價投資估算、項目成本預測的準確、合理性）

2、對比項目結算與《目標成本指導書》的成本差異（評價成本管理工作的有效性）評價各責任單位或部門成本管理工作的效果。

3、分析各期《項目動態(tài)成本分析報告》（評價項目成本管理的科學合性）

4、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響

5、考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性）

作者簡介：

經(jīng)濟師、工程師、注冊造價師、一級建造師、MBA。