一位優(yōu)秀的管理者就是一位好領(lǐng)導(dǎo)嗎？答案無疑是否定的。要成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，必須具備高情商，否則你再怎么努力也只能成為一個(gè)好的管理者，高情商就是這些優(yōu)秀管理者最關(guān)鍵的“臨門一腳”。

回答問題前先來看一個(gè)例子。一家3D打印初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，在進(jìn)入3D領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)前，已經(jīng)擁有一家律所并親自管理。他把律所經(jīng)營(yíng)得有聲有色，管理也規(guī)范。當(dāng)他創(chuàng)立3D打印公司后，在管理上不斷面臨各種各樣的問題。以前律所做的是專業(yè)性的服務(wù)，而在3D打印的初創(chuàng)階段，拋在他面前的問題是如何推出一款與眾不同的產(chǎn)品。在研發(fā)前期，他大量的時(shí)間是和研發(fā)人員打交道并管理好他們。

該創(chuàng)始人明白不能“依葫蘆畫瓢”，照搬之前律所的管理經(jīng)驗(yàn)肯定會(huì)“水土不服”。他成了“變色龍”，不斷根據(jù)公司發(fā)展的具體情況改變自身，在堅(jiān)持一些大原則的基礎(chǔ)上采用不同的管理方式，并一步步規(guī)范公司的整個(gè)管理。

一是充分授權(quán)，作為一個(gè)非技術(shù)出身的創(chuàng)始人，一開始他對(duì)于研發(fā)的一點(diǎn)一滴都想?yún)⑴c，但是發(fā)現(xiàn)過度參與就是一種阻礙發(fā)展的錯(cuò)誤干涉。所以他后來只把控進(jìn)程與掌控最終結(jié)果能朝著預(yù)期方向奔進(jìn)，讓具體的研發(fā)人員最大化地主導(dǎo)研發(fā)工作。其次，幫助員工拓寬眼界以及加強(qiáng)他們戰(zhàn)略層面的管理手段，努力設(shè)法不讓員工僅僅局限在眼前的工作，而是讓他們充分了解到當(dāng)下工作對(duì)于未來的意義，以及督促他們用一種“企業(yè)家的眼界”去主導(dǎo)當(dāng)下的工作。最后，最為關(guān)鍵的是情緒管理，他不但不斷提升自己的情緒管理，做好自我管控，也幫助員工提升情緒管控能力，用當(dāng)下時(shí)髦的話講，就是遠(yuǎn)離負(fù)能量，與正能量為鄰。

回到開頭的問題，答案無疑是否定的。以這個(gè)案例來說，做到第一點(diǎn)，你可能是個(gè)略懂管理的管理者，能夠做到第二點(diǎn)，說明你正在走向優(yōu)秀管理者的路上。然而，要成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵是最后一點(diǎn)，其實(shí)，這也是能夠做好前面兩點(diǎn)的前提。

要成為一個(gè)高情商的人，按照“情商之父”丹尼爾？戈?duì)柭目捶?，?yīng)該具備五大能力：一是認(rèn)識(shí)自己，即認(rèn)識(shí)自身情緒的能力；二是管理自己，即妥善管理情緒的能力；三是激勵(lì)自己，即自我激勵(lì)的能力；四是認(rèn)識(shí)別人，即認(rèn)識(shí)他人情緒的能力；五是管理別人，即人際關(guān)系的管理能力。

能夠高度管理好情緒的管理者總是能夠很好地化解沖突，并在任何時(shí)候都幫助團(tuán)隊(duì)扭轉(zhuǎn)不良情緒，改善自己與員工的情緒去提高工作有效性。情緒管控能力高的管理者總是更容易借鑒不同的管理風(fēng)格，而不是單純地模仿某一個(gè)明星企業(yè)家的管理方式。他懂得在管理中不斷進(jìn)行自我完善，同時(shí)反過來完善自己的管理風(fēng)格。

以開頭提到的例子來打個(gè)比方，假如那位創(chuàng)始人在新公司中的管理上只會(huì)“依葫蘆畫瓢”，他在管理方式上其實(shí)就形成了一種固化的思維，并堅(jiān)信自己形成的那套管理方法，在針對(duì)不同的管理中都會(huì)將這套方法一以貫之。他僅僅是懂得管理，卻不會(huì)領(lǐng)導(dǎo)成員進(jìn)行自我管理，僅僅把員工簡(jiǎn)單地當(dāng)成執(zhí)行者，并沒有做到很好地“認(rèn)識(shí)別人”。就是那種傳統(tǒng)的高度強(qiáng)調(diào)規(guī)章流程的管理風(fēng)格。

事實(shí)卻是，他在成長(zhǎng)，不僅懂得如何管理員工，還知道如何幫助員工成長(zhǎng)，幫助員工提升自我管理的水平。比如他向“員工授予更多的決策自主權(quán)”，這就是在幫助員工加強(qiáng)自我管理能力。與此同時(shí)，他懂得幫助員工拓寬眼界，提升員工看待問題的高度，盡量讓員工的“格局”“視野”往他自己的水平靠近。如此下去，他和員工之間就逐步成了一種“利益共同體”的關(guān)系。

這就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者和好領(lǐng)導(dǎo)之間的差距，好領(lǐng)導(dǎo)不但很懂得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)這條“緯線”向前進(jìn)發(fā)，同時(shí)更加懂得引領(lǐng)員工個(gè)體這條“經(jīng)線”努力成長(zhǎng)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。