釧志紅

【摘 要】當前，醫(yī)院生存發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境都在發(fā)生著深刻的變化，衛(wèi)生體制改革的不斷深入使各級醫(yī)院面臨日益激烈的市場競爭。公立醫(yī)院必須要建立和完善以目標為導向與以人為本相結合的體現(xiàn)公平、公正、公開的激勵考評體系，從而能更好地提升醫(yī)院的組織效能和醫(yī)務人員的積極性，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文對公立醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀進行分析，針對其存在的問題提出了對策建議。

【關鍵詞】公立醫(yī)院績效；績效考核；平衡計分卡

隨著我國醫(yī)療事業(yè)發(fā)展水平的不斷提高，醫(yī)療技術、患者滿意度、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展等已經(jīng)成為公立醫(yī)院發(fā)展的重要目標。要實現(xiàn)這一目標，公立醫(yī)院要不斷加強自身的內(nèi)部管理，建立和完善以目標為導向與以人為本相結合的體現(xiàn)公平、公正、公開的激勵考評體系，能更好的提升醫(yī)院的團體效能和醫(yī)務人員的積極性，確保醫(yī)院預期目標的實現(xiàn)。

一、目前公立醫(yī)院績效考核存在的問題

醫(yī)院績效考核是在院長以及各科室主任等中層領導干部的帶領下全體員工一并參與，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標按一套適合醫(yī)院發(fā)展的考核體系落實到各部門直至個人，并對其工作行為、工作效果等進行考核和評價的全過程。公立醫(yī)院績效考核目前普遍還不成熟，還存在很多問題：

1.對績效考核認識模糊

現(xiàn)在的醫(yī)院領導大多為醫(yī)院的專家醫(yī)生，他們很大程度上都忙于醫(yī)療學術交流，手術和欵難雜癥的處理。他們認為醫(yī)院的生存和發(fā)展就是靠醫(yī)生們的付出得來的，對醫(yī)院的發(fā)展，只關心收入、支出、醫(yī)護質(zhì)量、服務態(tài)度等，完全忽視了績效考核在醫(yī)院管理中的作用。很多中小型公立醫(yī)院未建立或已建立績效考核制度，但未能充分落實，并只為了應付檢查而流于形式。醫(yī)務人員則認為績效考核的結果只是分配績效工資的一把尺子，是醫(yī)院管理層為了使醫(yī)務人員努力工作的工具。因此對于績效考核，科室人員和管理人員認識不足，從而達不成共識。

2.績效考核主要以財務數(shù)據(jù)為導向

大多中小型公立醫(yī)院都沒有一套適合自己的績效考核指標體系，更多的管理者都是以科室收入、支出、結余等財務指標，以及部分輔指標（如：醫(yī)藥比、住院天數(shù)、新農(nóng)合報銷比例等）的考核方式對醫(yī)院各臨床、醫(yī)技科室進行考核，而對于那些供應室、被服房等輔助科室及管理部門沒有相關的考核辦法。另外，財務指標都要以會計報表為基礎，但由于會計報表都的月終或年組終了才能取得，所以該類指標屬于靜態(tài)、滯后的信息，無法在事前或事中反映出來，而且病人的滿意度、職工的滿意度、組織學習能力等方面的考核。這啟示各個醫(yī)院應根據(jù)自身內(nèi)外情況進行認真分析，從而設計符合自身發(fā)展的科學合理的績效考核指標體系。

3.對醫(yī)院核心人力資源的考核不足

目前的公立醫(yī)院還是靠政府部分投入來延續(xù)。醫(yī)護人員們的薪酬模式還是“吃大鍋飯”，體現(xiàn)不出多勞多得的分配方式。加之當今醫(yī)患關系的緊張，很多醫(yī)護人員都報著多一事不如少一事的工作態(tài)度，所以推諉病人現(xiàn)現(xiàn)象縷見不鮮。醫(yī)護人員都不愿去做，不敢去做，醫(yī)生的醫(yī)療技術得不到提高，新的醫(yī)療項目無法開展等促使醫(yī)務人員的才干得不到很好的發(fā)輝。所以要想醫(yī)院在市場經(jīng)濟社會中長久立足就必須打破這種現(xiàn)狀，尋找一種合理的激勵分配方式，使醫(yī)務人員素質(zhì)技能得到提升，做到人盡其才，物盡其用，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的精英，保證醫(yī)院不斷持續(xù)發(fā)展。

二、績效考核在醫(yī)院管理中的作用

醫(yī)院績效評價是利用特定的指標體系，參照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量和定性對比評價，對醫(yī)院一定經(jīng)營時期的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正、準確的綜合評判。

1.明確醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略以及績效考核的方向

真正的績效考核應當始自戰(zhàn)略。首先是戰(zhàn)略性績效，要保證整個團隊方向正確才能做到措施得當，考核合理。應根據(jù)醫(yī)院的院情、愿景制定一套行之有效的績效考核方案。其次是績效考核數(shù)據(jù)的可靠性。在評價醫(yī)院績效考核時，收集的各項指標數(shù)據(jù)的準確性尤為重要。

我們相信患者的利益是至高無上的：患者應該得到熱忱、正當和受尊重的治療，患者應該得到高質(zhì)量的看護，為了提供這樣的醫(yī)療服務，我們必須承諾：工作中的卓越服務與個人責任感在醫(yī)療行業(yè)的領先地位及合作互助的團隊精神。所以，醫(yī)院首先是建立以公益性為導向的考核評價機制，突出公立醫(yī)院機構的功能定位，職責履行、費用控制、運行績效、財務管理和成本控制以及社會滿意度等。針對績效考核過程中的難點——如何引導公益性的表達，在公立醫(yī)院績效考核與評價研討會上呂一平說：主要做了4個方面的設計：一是突出社會評價。二是不再考核醫(yī)院收入和規(guī)模，主要是考核社會評價、內(nèi)部管理和運行效率。三是突出主要任務，完成一些獎勵，使患者和醫(yī)院職工在服務方面得到雙滿意。四是今后醫(yī)院的績效考核的方向不再是以收入為主的財務導向，主要是醫(yī)院的臨床醫(yī)療數(shù)據(jù)的精細化管理。所以病案管理成為績效考核的重要數(shù)據(jù)基礎，病案管理得好壞，直接影響醫(yī)療績效管理指標數(shù)據(jù)的精準度，以及數(shù)據(jù)的可溯源性。

2.體現(xiàn)醫(yī)護人員的價值，提高醫(yī)務人員服務質(zhì)量

醫(yī)院里醫(yī)護技人員長期奮斗在醫(yī)療一線。核心醫(yī)護人員的激勵與風險責任難度相掛鉤，從而能真正體現(xiàn)醫(yī)護技人員的價值，要改變即往醫(yī)院的財務導向，代之以對技術本身的關注，如高難度手術盡管風險大，但它能帶來極好的品牌效益，理度讓開展高精技術的醫(yī)療團隊得到高回報，這與整體醫(yī)療改革的導向是一致的。

要讓職能科室更好的支持和推動醫(yī)療一線的高效動作，就必須打破一切平均獎、大鍋飯的獎勵模式，以其價值貢獻為導向，對職能科室進行更加合理有效的績效考評，讓職能科室人員的收入也能拉開差距。

三、公立醫(yī)院加強績效考核的對策

1.平衡計分卡如何在醫(yī)院績效考核中的應用

平衡計分卡是最強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，能夠真正解決醫(yī)院內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)，它是從醫(yī)院戰(zhàn)略出發(fā)，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長4個層面分解公司戰(zhàn)略目標，量化考核單位、部門、和職工，與職工能力管理、浮動薪酬相連接，將戰(zhàn)略變成具體行動。

2.合理選擇考核指標

績效考核指標是在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，結合當前醫(yī)院各科室實際情況，按照公平、客觀以及全面性和重要性的原則來設訂指標的。

一套完整的平衡計分卡是把單位的業(yè)績評價分成4類：財務效益指標、內(nèi)部經(jīng)營管理指標、外部指標、技術創(chuàng)新和學習指標。各大類指標又層層分解細化，如：財務指標細化為流動比率、財務杠桿、凈資產(chǎn)收益率等；內(nèi)部經(jīng)營管理指標細化為：顧客滿意度、貢獻毛利、凈利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等級等。

3.加強溝通協(xié)調(diào)

績效考核是為了改善醫(yī)院整體運營狀況和服務質(zhì)量，并實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標，而且選取指標以及制訂標準不是一塵不變的，由于醫(yī)院各科室的情況是復雜多樣的，所以事前制訂績效考核的標準以及事中、事后的考核結果要與科室進行良好的溝通和反饋，以指導下期的績效考核。

4.提高醫(yī)療隊伍的素質(zhì)

醫(yī)院要實現(xiàn)長遠的發(fā)展目標，不僅要有很好的硬件設施，還要有一批實力精干的骨干醫(yī)療人員，所以我們必須要加強人力資源的建設，一方面，引進高端技術人才，安排醫(yī)務人員去上級醫(yī)療單位進修、培訓學習，使醫(yī)務人員素質(zhì)技能得到提升；另一方面，提高醫(yī)療骨干的待遇，拉開醫(yī)療人員的薪酬差距，盡可能減少醫(yī)務人員骨干的流失。

四、績效考核實施的具體實例

某醫(yī)院由醫(yī)院主要領導和各科室負責人組成績效考核小組。在以醫(yī)院短期經(jīng)營目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標為前提，通過近3年的財務數(shù)據(jù)和非財務指標以及科室現(xiàn)狀等進行分析、溝通、協(xié)調(diào)，最終建了適合該醫(yī)院發(fā)展的績效考核體系。

過去該醫(yī)院對發(fā)展戰(zhàn)略很模糊，通過平衡計分卡的實施，不僅幫醫(yī)院理清了戰(zhàn)略，而且每個部門及其人員都明確了醫(yī)院與各科室的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。懂得如何用平衡計分卡的理念來思考問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、修正戰(zhàn)略。過去科室之間很少合作，特別是臨床科室與職能部門之間矛盾很深。自從目標清晰并與績效掛鉤后，大家都主動地聚在一起討論問題，這樣內(nèi)部文化氛圍也有了很大改變，相互間溝通更開放、協(xié)作意識更強、工作更積極努力了、最主要的是患者滿意度由原來的85%以下上升到90%以上。

績效考核在醫(yī)院管理中的重要性要求醫(yī)院主引入專業(yè)的績效考核與管理人才，由院長領導和各科室主任組成績效考核委員會，統(tǒng)籌安排醫(yī)院的績效考核工作。跟據(jù)制訂的績效考核指標體系，加強績效考核力度，把績效考核落實到位，督促各科室按即定的考核要求來完成工作。加強對績效考核工作的宣傳，讓全院職工都認識到績效考核的重要性，并自覺的配合完成績效考核的工作。靈活運用平衡計分卡，可以提高職工的積極性和經(jīng)營水平，從而有利于醫(yī)院的發(fā)展，以至實現(xiàn)醫(yī)院的長遠發(fā)展目標。

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