翟立群

（石油化工管理干部學院，北京 100012）

2016年初，石油化工管理干部學院（以下簡稱“學院”）在非核心業(yè)務領域實行了服務外包，將衛(wèi)生保潔、環(huán)境綠化、車輛管理、基礎設施修繕、學員宿舍管理、校園安保、餐飲服務、教室和會議服務等多項工作外包給服務承包商，由外部專業(yè)公司提供管理和服務。經(jīng)過兩年多的實踐，推行服務外包的優(yōu)勢和成效初步顯現(xiàn)，問題和不足也需引起關注。

1 學院非核心業(yè)務外包現(xiàn)狀

1.1 服務外包初顯成效

一是提高了非核心業(yè)務的標準化管理水平。推行服務外包以后，學院人事處、信息資源中心、后勤服務中心直接管理、監(jiān)督相關員工的壓力減輕，從事務性工作轉向標準化、規(guī)范化管理，管理效率和管理水平逐步提高。

二是提高了非核心業(yè)務的專業(yè)化服務水平。學院分別與3家從事住宿、餐飲、會議服務、保潔、保安等項目的專業(yè)公司簽訂了服務合同，利用這些專業(yè)公司優(yōu)勢，提升了學院非核心業(yè)務的專業(yè)化服務水平。如在餐飲、保潔等項目上，服務承包商在接手后較短的時間內，其服務質量就得到了教職工及學員的認可和好評。

三是有效化解了用工法律風險。將非核心業(yè)務以服務合同方式發(fā)包給服務承包商，徹底改變了以前勞務派遣模式下用人單位與被派遣勞動者之間的法律關系，避免了勞務派遣“只能在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施”等法律限制。

1.2 服務外包存在的主要問題

一是服務供給與需求預期之間存在差距。尤其是與學院培訓業(yè)務相關性較強的車輛服務、學員宿舍管理、教室和會議服務等項目，服務承包商前期調研不充分，任務理解和需求了解不到位，在服務時上手慢、出錯率高。在車輛服務方面，主要任務是接送外聘授課教師，來院授課的教師有院士、知名學者、專家等，人員不固定，接、送地點分散，對司機的個人素質要求較高。學員宿舍管理，按培訓班的時間長短、學員的職務級別由學院統(tǒng)一安排，分配房間（學院有大、小單間，標準間3種房型）與賓館酒店不一樣，不能按客人個人需求安排房間。教室和會議服務,與學院的培訓教學任務密切相關，主要體現(xiàn)在培訓班及學員在校人數(shù)的變化上，即節(jié)假日培訓班較少，春節(jié)、“十一”長假期間幾乎沒有培訓班和學員。但是在培訓旺季或培訓高峰期，即每年的二、四季度，同時在學院的培訓班接近20個，這時的教室、會議服務量直線上升。還有成人培訓學習，分組研討較多，研討時間安排在晚上較多，要求服務人員值班，任務是打掃研討室衛(wèi)生、開關投影機、為學員打水等。以上所述的具有學院特色的物業(yè)服務內容，外包公司在其它項目上沒有遇到過，在工作初期是倉促應戰(zhàn)，有點手忙腳亂。

二是部分外包業(yè)務存在轉包現(xiàn)象。目前學院有3家服務承包商承攬相關服務工作，因個別項目專業(yè)化程度較強，出現(xiàn)了服務承包商總承包中標后，將部分項目以分包的形式發(fā)包給專業(yè)小公司的現(xiàn)象。各公司人員成分復雜，素質參差不齊，管理層要求不一，團隊成員的日常工作互不相干,大家沒有共同遵循的基本信念和認知，只是臨時湊到一起干活拿錢，工作質量得不到保證。另外，總包公司以包代管等問題突出，導致管理層次復雜，學院的指令得不到徹底落實，費用層層盤剝，存在工作質量和安全方面的隱患。

三是承包商服務團隊不太適應工作需要。首先，用工數(shù)量不足。學院與外包公司簽訂承包合同時，比照之前學院自己管理勞務工時的用工情況，核定了各崗位的用工數(shù)量。但在實際工作中，基本人員配置達不到以前的數(shù)量，每個科室比以前都缺1至2名人員。尤其在老員工離職后，不能立即補充新員工上崗，在辦班高峰期時顯得捉襟見肘。即使有新員工到位也是立刻上崗，沒有崗前培訓，只能是老員工帶新員工，在工作中邊干邊學，服務質量無法保證。

其次，人員流動性大。據(jù)統(tǒng)計，某服務承包商2017年上半年共有26人離職（含減編司機人數(shù)），19人新入職（不含調轉入人員）。教室會議服務人員因工作量大等原因導致離職率高，上半年16人離職，占總離職人數(shù)的62%。雖然服務人員的用工關系在外包公司，但是日常工作表現(xiàn)好壞、工作質量高低，和學院息息相關。大量熟悉學院業(yè)務的服務人員跳槽流失，在一定程度上影響了學院正常的培訓教學工作。

第三，服務人員缺乏敬業(yè)精神。目前，各服務承包商的服務人員學歷普遍不高，眼界不夠開闊。他們認為只要能完成工作，拿到工資就好，有沒有技術、技術好不好無所謂，對技術和業(yè)務的學習勁頭不足，沒有樹立熱愛學習、主動學習、持續(xù)學習的理念，對公司的忠誠度不高。服務人員認為工作的目的是多拿錢，工資高就干、工資不高走人，注重物質利益、講求實際。沒有把自己的前途與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，對公司的關心不夠，忠誠度不高，主人翁意識淡薄。

2 服務外包模式及其借鑒意義

2.1 承包商數(shù)量與外包模式

從承包商數(shù)量角度，可將服務外包模式劃分為直線型、輻射型、樹狀型三種。

一是直線型外包。是將外包業(yè)務整體發(fā)包給一家承包方，由該承包方獨立提供相關業(yè)務的承包服務。這種模式有利于發(fā)包方協(xié)調管理，但承包商可能利用信息不對稱、無其他競爭者的優(yōu)勢，自行減少服務人員或降低服務成本，最終影響服務質量。

二是輻射型外包。是將外包業(yè)務按照一定標準劃分為不同項目，發(fā)包給互相競爭的不同承包商。這種模式有利于分散風險，通過承包商之間的競爭提高服務效率和質量，但也增加了發(fā)包方的協(xié)調管理難度，單個承包商難以取得項目規(guī)模效益，勢必增加總體服務費用。

三是樹狀型外包。是將所有業(yè)務發(fā)包給一家承包商，承包商可將部分服務項目分包給其他承包商。這種模式便于發(fā)包方協(xié)調管理，但難以控制承包商壓價分包或全部轉包，也不易控制服務質量，法律關系也更加復雜。

2.2 投資和用工關系與外包模式

從發(fā)包方與承包商之間是否具有投資、員工分流關系，可將服務外包模式分為內部型、外部型、分流型三種。

一是內部型外包。是指將相關業(yè)務發(fā)包給中國石化系統(tǒng)內部具備相應資質的公司。這種模式的優(yōu)點是簡單易行，有利于培育內部專業(yè)服務公司，利益和問題都在系統(tǒng)內消化。缺點是無法轉移中國石化整體用工法律風險，也不利于控制用工總量。

二是外部型外包。是指將相關業(yè)務發(fā)包給中國石化系統(tǒng)以外的其他公司。這種模式的優(yōu)點是可選擇的范圍大、領域廣、公司多，有利于優(yōu)中選優(yōu)。缺點是相關企業(yè)資質、水平參差不齊，外包成本難以控制，承包商接受、熟悉業(yè)務過渡期、磨合期長，員工融入發(fā)包方企業(yè)文化比較困難。

三是分流型外包。是指由發(fā)包方現(xiàn)有業(yè)務骨干組建公司來承包相關業(yè)務。具體操作方式為：發(fā)包方將非核心業(yè)務外包與整個中國石化“結構調整、人員分流”改革有機結合，現(xiàn)有業(yè)務骨干、“正式員工”自愿與發(fā)包方解除勞動合同關系，社會化員工“人隨業(yè)務走”，由業(yè)務骨干、“正式員工”和無固定期的社會化員工作為股東組建公司，以該公司名義向社會公開招聘職業(yè)經(jīng)理人，由該公司與發(fā)包方簽訂相關業(yè)務承包合同，向發(fā)包方提供服務。物資采購權掌握在發(fā)包方手中，承包商只提供勞務。這種模式可以分流發(fā)包方部分員工，便于發(fā)包方協(xié)調管理，業(yè)務對接平穩(wěn)，承包商利潤透明。缺點在于承包商過于依賴發(fā)包方業(yè)務，難以徹底避免以往脫胎于國有企業(yè)的改制企業(yè)普遍存在的問題及后遺癥。

認真研究各種服務外包模式的具體操作方式，對比分析各種模式的優(yōu)點與不足，有助于我們拓寬思路，總結經(jīng)驗，汲取教訓，進一步改進學院的服務外包管理工作。

3 完善服務外包管理的對策建議

3.1 做好服務承包商盡職調查

對于有合作意向的服務承包商，應當做好必要的前期盡職調查，保證參加學院相關業(yè)務服務投標的公司有規(guī)模、實力強、信譽好。為了做好盡職調查，學院有必要調動業(yè)務、人事、財務、法律等方面的骨干力量，組成外包服務盡職調查組，對意向服務承包商的實繳資本、財務狀況、資格資質、專業(yè)隊伍、已有業(yè)績、行業(yè)排名、主要客戶、處罰記錄、勞動糾紛等方面進行全面調查了解。

3.2 不斷提高標準化管理水平

在總結前期外包服務管理經(jīng)驗的基礎上，進一步明確和細化學院對具體外包業(yè)務的需求，制定更為具體、詳細、便于監(jiān)督管理的承包商服務標準，并將這些標準納入服務合同，強化對服務承包商的法律約束。通過不斷實踐和積累，逐步探索出一套符合學院發(fā)展需要的、行之有效的外包服務管理標準，不斷提升學院對外包服務的標準化管理水平。

3.3 加強外包服務商的績效考核

建立包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效考核、績效反饋的管理體系。針對每項外包業(yè)務設定明確的服務標準、考核指標，督促外包服務商在標準細化、業(yè)務流程、人員配備、監(jiān)督檢查等方面予以落實。加強溝通協(xié)調，及時記錄外包服務團隊的工作表現(xiàn)，定期進行績效考核并公布結果，根據(jù)考核結果做出相應的獎勵懲罰，使績效考核發(fā)揮作用。

3.4 完善激勵機制，力求激勵機制多樣化

為進一步鼓勵項目經(jīng)理“以學院為家”的敬業(yè)精神，可以采取年終分成的激勵方式，這樣管理團隊中高層人員的“主人意識”能夠被充分調動。對于基層員工，采用部門主管負責制，由主管負責將全年利潤的2%對基層員工進行獎勵。這樣每位員工一年的薪水包括了兩部分：一是每月的薪金，這部分用于維持必要的開支；另一部分是根據(jù)個人的工作表現(xiàn)發(fā)放的績效薪金。一般來說第二部分的靈活性很大，激勵效果也更明顯，也有助于遏制服務人員頻繁流動。除了物質激勵，還要注重其它方式的激勵，如組織集體出游、提供帶薪休假等。另外，也要注意負激勵的運用，對項目團隊的違規(guī)、違紀行為要及時進行懲罰，避免人員做錯事容易打掩蓋，問題被積壓而釀成大禍。

3.5 以文化管理為目標，營造良好的管理氛圍

目前學院與3家外包公司開展合作，各公司對用工人員的要求不一，用工人員的素質也參差不齊。針對外包公司服務人員成分復雜的特點，學院要與外包公司作好充分溝通，實現(xiàn)對用工人員的共同管理。充分利用各種宣傳渠道，有針對性地向服務人員宣傳學院文化，展示學院形象。讓服務人員充分了解、認識學院，通過有形、無形的內容宣傳讓大家清晰地感知學院的發(fā)展前景，充分感受到為學院服務的滿意感、榮耀感和自豪感。引導他們把學院的事當成“自家事”來看待，把學院的興衰榮辱與自己的前途命運緊緊聯(lián)系起來。主動邀請他們參與學院的集體活動，讓他們融入到學院的文化氛圍中來，不斷增加認同感和歸屬感。

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