趙小迪

眼下，很多公司都在計劃建立一體化的人才管理體系，著手績效管理變革、搭建繼任計劃、建立學習體系等等不一而足，這一系列人才管理一體化實踐的起點只有一個，即建立能力模型——定義人才。于是，如何讓這個“起點”敏捷起來就決定了整個體系“快”的屬性。鑒于此，本文將著重探討如何敏捷地定義人才標準的方法，以期讓企業(yè)的人才管理實現(xiàn)“短平快”。

為什么建模需要敏捷

如今，敏捷已經成為人才管理的常態(tài)，而當人才管理越來越強調速度，強調輕盈設計、快速啟動，并在執(zhí)行中快速迭代、持續(xù)優(yōu)化的時候，敏捷建模也成為大勢所趨，而傳統(tǒng)建模過程中極度依賴大量調研分析、大樣本量的BEI訪談（行為事件訪談）編碼的建模方法，其局限性越來越明顯。

首先，建模周期太冗長，拋開成本不談，當模型交付時，崗位定義可能已經發(fā)生了變化。

其次，這種方法依賴大量的現(xiàn)任崗位的績優(yōu)人群，可是我們看到很多組織轉型變革中，現(xiàn)有的人才普遍不達標，基于這些人群構建的能力模型本身已經落后。

第三，傳統(tǒng)建模要想更新，其難度不亞于重新建模。

最后，傳統(tǒng)建模往往過分強調個性化語言，因為前期大量的BEI訪談要在能力描述中使用，然而個性化是一把雙刃劍——個性化程度越高，模型與評估體系、發(fā)展體系接軌的難度就越大，這也是很多傳統(tǒng)建模無法落地應用的根源之一。

建模如何敏捷

在今天，敏捷的建模方式追求的不只是快，而是在滿足戰(zhàn)略、速度、應變和協(xié)同等幾個基本原則的基礎上取得平衡。

具體表現(xiàn)為能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)對于人才標準的需求和變化，建立和優(yōu)化模型的過程成本最優(yōu)，能夠快速完成建模并且模型可以相對容易地應需而變，最后也是非常重要的，是通過建模能夠把定義人才和后續(xù)的評估人才、發(fā)展人才等流程有機整合。

心理學和管理學界已經對勝任行為做了四十多年的研究，最終發(fā)現(xiàn)管理梯隊上的領導力行為以及關鍵崗位的能力要求，85% 以上都是跨組織的，組織無須從零開始創(chuàng)造一套完全個性化的能力詞典，只要基于穩(wěn)健的通用能力詞典，挑選個性化的能力，即可敏捷創(chuàng)建適合企業(yè)需求的能力模型。

路徑選擇

建模有兩條技術路線，一種是傳統(tǒng)的模式。將能力分層，通常分為3-5層，有時最低層是負向描述。我們稱這種模式為Bars；另一種模式是Key Behaviors，這種模式不區(qū)分能力等級，而是用一組典型行為來定義能力。

實際使用過程中，Key Behaviors相對簡潔一些，而選擇Bars 模式建模的組織越來越少，Key Behaviors 的模式越來越多。兩者可以從幾個方面比較，（如圖1）。

實際上，這兩種模式來源于兩種不同的能力假設，Bars 取向認為隨著職位上升、工作復雜度加大，能力要求是線性加碼的——需要的能力是類似的，只是深度、廣度不同。而Key Behaviors 的假設在于，能力會減負和替換，隨著職位和工作難度的上升，有些能力不再需要了，有些新的能力需要加入。筆者認為，Key Behaviors模式理論假設更合理，在能力診斷上更精細化，在能力發(fā)展上更可落地，更容易展開數(shù)據(jù)層面的模型證實和迭代優(yōu)化。

基于能力模型的評估工具必須同時展開設計

建立能力模型不是目的，在人才管理體系中如何應用才是關鍵。一個一以貫之的人才標準可以確保在雇用、培訓、評估、發(fā)展、晉升以及給付薪酬等諸多場景下使用同一套語言。當人才標準著眼未來，就能夠有效優(yōu)化企業(yè)未來的人才結構，應對激烈競爭和復雜多變的商業(yè)環(huán)境，這些價值都來源于能力模型在評估和發(fā)展體系中的落地應用。

確保能力模型在評估和發(fā)展中落地的關鍵是能力詞條必須足夠行為化，以“高質量決策”為例，它是一組有邏輯的行為，這樣的能力描述，既可以直接落地到行為化評估（360 度評估反饋），也很方便用作能力診斷和改善指引，在潛質測評工具對接（高質量決策與個性層面的洞察、理性、決斷有關，與認知能力中的策略性和概念化有關）和面試問題開發(fā)方面，也足夠清晰聚焦（如圖2）。

業(yè)務經理是第一責任人

如何確保業(yè)務轉化為能力語言？在過去的幾年，我們通過卡片建模，與業(yè)務經理共同研討商業(yè)戰(zhàn)略、由此帶來的崗位挑戰(zhàn)以及為應對挑戰(zhàn)需要具備的關鍵能力。他們不再是在建模之初“被訪談”，交付之時“被告知”，而是作為每一條能力的決策者參與進來，并且是以一種輕松、有趣、敏捷的方式進行。

實際上，邀請業(yè)務經理在建模中發(fā)聲，除了確保模型更精準地符合業(yè)務需要，還有一個收獲在于當他們參與到這樣的模型共建過程當中，他們對模型的理解以及后續(xù)應用的支持會更好。

為梯隊建立模型

一個單獨的能力模型或許能解決一時之需，但最終組織需要為不同晉升通道、不同管理層級建立一整套人才標準，當下選擇的建模方法必須支持不同層級上的延伸。

正如圖3所示，每一項能力，都應該被分解為個人貢獻者、一線主管、部門經理、職能總監(jiān)/事業(yè)部總經理、集團高管五個組織層級，分別對應的管理挑戰(zhàn)是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事業(yè)部/職能、管理組織。同時，通過能力的新生、退出、延伸、遞進四種關系來界定角色轉變中能力的跨越，這樣設計的優(yōu)勢在于能夠很容易解決如下問題：哪些能力是每個層級的人才都需要的？哪些能力是某個層級特定需要的？哪些能力是在角色轉變時必須發(fā)展出來的？在晉升選拔時優(yōu)先考察哪些能力？在高潛儲備中優(yōu)先培養(yǎng)哪些能力？