陳 贇

國有企業(yè)是中國特色社會主義的重要支柱，是我們黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。改革開放以來，我們黨和國家為增強國有企業(yè)活力，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大，進行了一系列改革。國有企業(yè)在改革中獲得了快速發(fā)展，2016年末總資產(chǎn)達到131.2萬億，所有者權(quán)益44.68萬億，2016年營業(yè)總收入45.9萬億，上交稅金3.8萬億元。在2017中國企業(yè)500強中，274家國有及國有控股企業(yè)上榜，企業(yè)數(shù)量占比54.8%，營業(yè)收入占比71.83%，資產(chǎn)占比86.19%，凈利潤占比71.76%，納稅占比85.87%。2014年在世界500強企業(yè)中我國占96家，其中國企數(shù)量占91.6%。

十八大以來，我國進一步深化國有企業(yè)改革。中共十八屆三中全會《決定》中提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。允許更多國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟?！?015年8月中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》提出“以促進國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率，實現(xiàn)各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展為目標(biāo)，穩(wěn)妥推動國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟?！瓕τ谶m宜繼續(xù)推進混合所有制改革的國有企業(yè)，要充分發(fā)揮市場機制作用，堅持因地施策、因業(yè)施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郎配，不搞全覆蓋，不設(shè)時間表，成熟一個推進一個。改革要依法依規(guī)、嚴(yán)格程序、公開公正，切實保護混合所有制企業(yè)各類出資人的產(chǎn)權(quán)權(quán)益，杜絕國有資產(chǎn)流失?！?015年9月，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》提出“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”。因此，國有企業(yè)混合所有制改革（以下簡稱“國企混改”）成為今后較長一段時期我國國企改革的主要任務(wù)。

迄今為止，已有多家央企已經(jīng)實施了混合所有制改革，各地的國企混改也如雨后春筍，遍地開花。為了更好推進國企混改，結(jié)合國家的政策、過去國企改革的經(jīng)驗教訓(xùn)以及當(dāng)前國企混改的樣本，提出國企混改中應(yīng)重視的幾個關(guān)鍵點。

一、國企混改的目的是什么

目標(biāo)是方向，是動力，也是凝聚力。推進國企混改，首要任務(wù)就是要明確我們?yōu)槭裁匆M行混合所有制改革，如果沒有正確的目標(biāo)，或者利益相關(guān)者目標(biāo)不一致，甚至沖突，都可能造成混合所制改革的失敗，達不到預(yù)期目的。據(jù)筆者接觸材料來看，當(dāng)前國企混改的目的有以下幾種：一是生存型，這種國企已經(jīng)生存困難，連續(xù)幾年虧損，從管理層到員工都充滿悲觀的氣氛，進行混合所有制改革就是找生路。二是發(fā)展型，這種國企生存得相當(dāng)好，企業(yè)贏利，目前發(fā)展還看不到危機，但困于國有企業(yè)體制，如決策程序慢，各種約束太多，激勵動力不足等，企業(yè)管理者想通過混合所有制改革來為企業(yè)發(fā)展注入活動，使企業(yè)運營更加靈活。三是任務(wù)型，這種國企沒有生存困難，企業(yè)管理者也只想按部就班，但當(dāng)前政策要求，各地需要推進混合所有制改革，上級要求他們進行混合所有制改革，這種企業(yè)進行混合所有制改革是為了完成上級的任務(wù)。四是功利型，這種企業(yè)的發(fā)展處于正常軌道，且處于國家支持上市階段，各種利益相關(guān)者參與進行混改，就是希望企業(yè)上市后在二級市場上兌現(xiàn)收益。

作為國有資產(chǎn)管理者在推進國企混改過種中，第一，要因地施策，因業(yè)施策，因企施策。要認(rèn)真區(qū)分這家國企進行混合所有制改革的目的是什么，不同的改革目的，企業(yè)訴求，改革中的風(fēng)險點也會不同，尋找的戰(zhàn)略合作者也會有所不同，各參與者的持股比例和公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計也會迥然不同，做到一把鑰匙開一把鎖，不能一刀切。第二，要凝聚共識，求同存異。國有資產(chǎn)管理者在國企混改中發(fā)揮主導(dǎo)作用，協(xié)調(diào)各方，要通過各種方式使參與者目標(biāo)趨同，大家都必須為一個共同的理想和目標(biāo)而走到一起。第三，牢牢把握混合所制的根本目標(biāo)不動搖。目標(biāo)是多層次、多維度的，不同的利益相關(guān)者參與改革都是為了自己的目標(biāo)，有著各種各樣的目的，我們要承認(rèn)這些目標(biāo)存在的合理性，盡可能凝聚共識，但有一個根本目標(biāo)是不能動搖的?；旌纤兄聘母锏暮诵氖菍崿F(xiàn)國有企業(yè)法人治理體系的現(xiàn)代化，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力，如果背離這一目標(biāo)，就無法實現(xiàn)國企混改的初衷。

二、國企混改實施中的資產(chǎn)定價

國有資產(chǎn)評估定價是混合所有制改革過程中的核心問題。資產(chǎn)或項目的估值公平，既防止國有資產(chǎn)流失，又防止非公有資本權(quán)益受損，是對相關(guān)各方合法權(quán)益的重要保障。

但由于資產(chǎn)種類的多樣，評估方法不同，評估結(jié)果差異巨大。筆者曾經(jīng)歷一個案例，某國有企業(yè)不動產(chǎn)統(tǒng)計上來的土地只有92萬方，房產(chǎn)53萬方，帳面價值9個多億，但經(jīng)認(rèn)真逐筆核對后，土地有104萬方，房產(chǎn)64萬方，凈值14億元。我們做個簡單推算，僅帳面價值就相差5億元，如果按市場價值，相差11萬方房產(chǎn)就相當(dāng)于11億，而這樣企業(yè)的凈資產(chǎn)只有30多億，差錯率在50%以上。

混改定價問題對整個改革過程起著舉足輕重的作用。只有解決好定價問題，才能從根本上使改革主體的利益問題得到妥善處理。例如中石化銷售公司的混改定價，采取競價談判方式。由潛在投資者對中石化銷售公司價值進行獨立判斷，并提交非約束性報價及約束性報價，并由中石化和中石化銷售公司共同成立由獨立董事、外部監(jiān)事和內(nèi)外部專家獨立評價委員會根據(jù)報價、投資規(guī)模等因素進行評議。最終中石化銷售公司25家境內(nèi)外投資者以1070.94億元（含等值美元）認(rèn)購銷售公司29.99%的股權(quán)。中國聯(lián)通混改定價，采取市場定價的方式。戰(zhàn)略投資人定價，按照發(fā)布公告當(dāng)日之前20個交易日的平均價格來確定，此次按平均價格6.83元向聯(lián)通A股公司認(rèn)購約90億股新股，并向聯(lián)通集團公司購入19.0億股聯(lián)通A股公司股票，共占擴大后已發(fā)行股本34.9%，約總計700多億。同時，中國聯(lián)通采用限制性股票定價的方式定價員工激勵股價，這是目前為止最優(yōu)惠的定價政策，即20個交易日平均價的一半。中國聯(lián)通授予核心員工的價格為3.79元/股，是停牌收盤價7.47元/股的50.74%。云南白藥的定價則是用上市公司價格倒推母公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格。由于新華都擬向白藥控股增資約254億元，涉及到云南白藥集團50%股權(quán)，觸及了中國上市公司實際控制人變更條款，觸發(fā)收購要約規(guī)定，故新股東要向云南白藥上市公司全部股東收購要約，價格按當(dāng)日競賣價格，而其余股權(quán)同樣也按照收購要約執(zhí)行，同時此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓具有轉(zhuǎn)讓限制，規(guī)定六年內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓。東航混改涉及兩次定價。第一次是2016年11月東航集團購買東航股份物流資產(chǎn)的定價，此次定價途徑是自然評估，評估價值為24.3億元，增值率約190%，故此次關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)讓價格為人民幣24.3億元；而在第二次混合所有制改革中，這一價格變?yōu)?8.45億，這就意味著東航物流24.3億中的約6億無效資產(chǎn)被東航集團剝離出去。

在國企混改社會資本進入國有企業(yè)的過程中，資產(chǎn)定價作為資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓雙方利益的協(xié)調(diào)機制，對改革的成敗起著關(guān)鍵的作用。而合理的資產(chǎn)定價體系和定價方式也是保障混改過程中不同參與主體利益的關(guān)鍵所在?？偟膩碚f，混改股權(quán)定價的基本原則為：有市場交易價格參考市場，沒有市場價格就進行掛牌交易，資產(chǎn)評估是價格基礎(chǔ)。作為定價基礎(chǔ)，國有企業(yè)資產(chǎn)評估是很有學(xué)問的一件事，對任何一家企業(yè)來說，企業(yè)“想評多少”和“能評多少”的蹺蹺板效應(yīng)是一直存在的。資產(chǎn)評估方法上，目前財政部要求重置成本法和收益現(xiàn)值法兩種方法同時進行。通過產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、證券市場發(fā)現(xiàn)和合理確定資產(chǎn)價格，發(fā)揮專業(yè)化中介機構(gòu)作用，借助多種市場化定價手段，完善資產(chǎn)定價機制，實施信息公開，加強社會監(jiān)督，防止出現(xiàn)內(nèi)部人控制、利益輸送造成國有資產(chǎn)流失。

在評估確定底價基礎(chǔ)上，要充分發(fā)揮市場的價格發(fā)現(xiàn)機制，打造公開透明的國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓平臺，實現(xiàn)公開公正和有效運作，確保信息披露的真實性、完整性和準(zhǔn)確性，實現(xiàn)持續(xù)、及時的陽光化、透明化的交易市場。

三、國企混改中的戰(zhàn)略投資者選擇

國企混改中國企選擇戰(zhàn)略投資者，要志共道合，相互幫助，滯風(fēng)沐雨，不說白頭到老，最起碼也要經(jīng)歷相當(dāng)長的生死相依階段。當(dāng)前混合所有制改革，實際上強調(diào)的是在現(xiàn)代國家治理法治化背景下，使任何一個市場主體內(nèi)部，產(chǎn)權(quán)可以按照股份制框架下的混合所有制來處理，實現(xiàn)最大包容性和共贏、多贏。

一般來講，選擇的戰(zhàn)略投資者應(yīng)有以下四個條件：行業(yè)地位堅實、產(chǎn)業(yè)協(xié)同合作、資源差異互補、長期合作預(yù)期。行業(yè)地位堅實，可以引入大量資源；產(chǎn)業(yè)協(xié)同合作，投資人必須能與公司的產(chǎn)業(yè)資源做對接；資源差異互補，這樣才能發(fā)揮雙方資源的優(yōu)勢；長期合作預(yù)期，因為混合所有制改革這件事與上市重組不一樣，很有可能長時間不涉及資本市場，如果投資人的關(guān)注點僅在股票買賣流通而缺乏等待耐心，就會對企業(yè)造成負(fù)面影響。

例如中國聯(lián)通找到的戰(zhàn)略投資者，第一類是四大互聯(lián)網(wǎng)公司，第二類是蘇寧、滴滴、用友等垂直行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，第三類金融企業(yè)產(chǎn)業(yè)集團，如中國人壽以及中國中車，第四大類是產(chǎn)業(yè)基金，一個是中國中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整基金，第二個是前海母基金，這就是中國聯(lián)通的戰(zhàn)略投資者。再如東方航空共有四家投資人，分享45%的股權(quán)，聯(lián)想控股25%，德邦物流5%，普洛斯10%，綠地金融5%。聯(lián)想投資承諾名下幾百家投資的項目的所有的物流業(yè)務(wù)都交給東航物流，獲得25%；德邦物流本身就是一個物流的公司，占股5%；普洛斯投資是一家專注物流地產(chǎn)，做物流倉儲設(shè)施和物流工業(yè)園區(qū)的公司，占股10%；綠地金融是一個純財務(wù)投資公司。百聯(lián)和阿里巴巴的聯(lián)手很好地反映了這一點。作為中國最大的超市企業(yè)，百聯(lián)集團選擇國內(nèi)電商巨頭阿里巴巴進行戰(zhàn)略合作，正是因為阿里巴巴的大量線上資源可以與其豐富的線下資源進行對接，二者打通了線下與線上、實體與網(wǎng)絡(luò)之間邊界，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資源置換互補。對具有線下實體門店優(yōu)勢的百聯(lián)集團來說，阿里巴巴能夠彌補其線上能力；而對于阿里巴巴來說，百聯(lián)的線下資源也能為其線上電商運營提供很好的實體基礎(chǔ)。

與戰(zhàn)略投資者合作模式有以下幾種模式借鑒：一是集團層面引入投資者的模式。如云南白藥的混合所有制改革，云南白藥控股引入了一個新的民營投資集團，新華都實業(yè)集團股份有限公司，該公司向云南白藥控股有限公司增資254億人民幣，使得云南白藥集團公司從100%國有變成了50%國資委，50%新華都的股權(quán)架構(gòu)。二是集團從上市公司回購業(yè)務(wù)再引入投資者的模式。如東航集團在2016年11月專門成立了東航產(chǎn)業(yè)投資公司，從東航股份手中買到了東航物流100%的股權(quán)，將東航物流變?yōu)榱?00%的集團資產(chǎn)，然后進行混改，最后把東航物流單獨推向資本市場上市。三是上市公司定向增發(fā)引入投資者的模式。如中國聯(lián)通原本的股權(quán)結(jié)構(gòu)是聯(lián)通集團母公司持有60%股權(quán)，通過A股上市公司增發(fā)股票引進戰(zhàn)略投資人、實現(xiàn)員工限制性股票的發(fā)行、再加上聯(lián)通集團將原先持有的聯(lián)通A股的股權(quán)做老股轉(zhuǎn)讓而轉(zhuǎn)給中央企業(yè)產(chǎn)業(yè)調(diào)整基金，聯(lián)通集團母公司將自己的持股比例降低至36%。四是獨立下屬公司引入投資者的模式。如中糧將公司圍繞糧食大宗產(chǎn)品交易、農(nóng)業(yè)保險、期貨、基金等方面的金融業(yè)務(wù)板塊剝離出來成立了中糧資本有限公司，作為中糧集團的二級公司進行混合所有制改革。

尋找戰(zhàn)略投資者，可以向合適的專業(yè)機構(gòu)如咨詢公司、券商等尋求幫助，這些專業(yè)機構(gòu)可以幫助企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游尋找合適的投資人，甚至可以幫助方案完成落地實施。我們對戰(zhàn)略投資者一定要做背景調(diào)查，要調(diào)查戰(zhàn)略投資者的資產(chǎn)狀況，從而了解它們的資金實力；要調(diào)查它們的征信狀況，從而了解它們的信譽保證程度；要調(diào)查它們的行業(yè)狀況，從而了解它們行業(yè)地位和行業(yè)發(fā)展趨勢等等。當(dāng)然，我們在選擇戰(zhàn)略投資者的同時，必須考慮我們進行混改的目的，知道自己企業(yè)的狀況，既不要枉駕屈尊，也不要好高騖遠(yuǎn)，一家處于生存型混改的企業(yè)和一家處于發(fā)展型混改的企業(yè)選擇出的戰(zhàn)略投資者會有巨大差異。我們要事實求是，在混改中戰(zhàn)略投資者引進不合理、股權(quán)架構(gòu)不合適等問題不僅不能夠為企業(yè)帶來發(fā)展，更加可能會拖垮企業(yè)原有的機制。

四、國企混改中的員工持股

《孟子·滕文公上》中“有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心。茍無恒心，放辟邪侈，無不為已?！币虼?，員工持股被國內(nèi)外企業(yè)管理界認(rèn)為是調(diào)動員工積極性的重要方式之一。從學(xué)術(shù)的角度講，員工持股計劃(Employee Stock Ownership Plans,簡稱ESOP）是一種通過員工持有本公司股票的方式，建立員工可享有企業(yè)成長和參與經(jīng)營決策的利益分享機制，將員工授予的未來收益和公司股票的未來價值有機聯(lián)系在一起的制度安排。高管持股，或者說管理層收購（MBO，Management Buy-out）是指目標(biāo)公司的管理者與經(jīng)理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現(xiàn)對公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，實現(xiàn)管理者以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導(dǎo)重組公司，進而獲得產(chǎn)權(quán)預(yù)期收益的一種收購行為。所以，員工持股，包括高管持股，核心是要與公司的治理體系聯(lián)系起來，讓他們成為企業(yè)的“主人”，甚至是管理者，從而激勵他們工作積極性。

自上世紀(jì)90年代末進行國企改革，有許多國企推行了員工持股方式改革，通過個人持股或者通過員工持股會進行持股。十多年過去之后，研究發(fā)現(xiàn)這些員工持股的改革還存在一些問題：一是員工持股會的合法性問題，到目前為止，員工持股會并沒有法律依據(jù)；二是員工持股的退出問題，有許多員工已經(jīng)退休，甚至個別已經(jīng)病逝，但所持股份無法退出，在個別企業(yè)持股員工退休已達70%以上；三是員工持股激勵程度，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，10多年來，員工持股分紅年化收益率在10%以上，但員工持股總量有限，一般員工就是5——10萬股，高管最多也就是50萬股左右，相對于現(xiàn)在居民投資渠道多元化和這近10多年房價的上漲帶來巨額收益比較，員工持股激勵程度十分有限。那么這次推進的國企混合所有制改革，員工持股的數(shù)量多少合適？員工持股怎么樣退出？這些都應(yīng)該充分考慮，以防再形成歷史遺留問題。

國合混合所有制改革中，許多企業(yè)都推行了員工持股，并且數(shù)額較大，個人持股上百萬、千萬級的。如東航物流將員工持股比例增加到兩位數(shù)——10%，而核心管理層需要出資4億，東航物流在天津東疆保稅區(qū)注冊了一家股權(quán)投資合伙企業(yè)——天津睿遠(yuǎn)企業(yè)管理合伙企業(yè)作為持股平臺，由125名人員組成，包括公司高管和核心領(lǐng)域員工。中國寶武鋼鐵集團對其旗下的線上交易平臺歐冶云商股份進行股權(quán)開放和員工持股，其中公司開放了28%的股權(quán)，引進戰(zhàn)略投資人，并對126名核心員工成立持股平臺，共持股5%，共募集資金超過10億元人民幣。三峽集團擬成立配售電企業(yè)公司，其股權(quán)結(jié)構(gòu)為三峽集團控股（通過長江電力、長興電力持有23.37%），重慶地方國有資本持股54.57%，民營資本16.46%，員工持股5.6%。中國聯(lián)通以3.79元/股的價格（當(dāng)前股價為7.47元，且因為混改成功的因素，具有強烈的上漲預(yù)期）首期擬向激勵對象授予不超過8.48億股的限制性股票，約占當(dāng)前公司股本總額4.0%，其中計劃預(yù)留8478.00萬股，占本次授予總量的10%，首次授予的激勵對象（不包括預(yù)留部分）包括公司中層管理人員以及對上市公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專業(yè)人才（不包括董事及高級管理人員），不超過7550人，預(yù)留部分?jǐn)M授予公司經(jīng)理層和由公司董事會確定的其他核心人才。

總之，在國有企業(yè)混合所有制改革員工持股中，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和持股平臺設(shè)計對改革成敗至關(guān)重要。而根本來說，員工持股重要的是要建立長期激勵，只有將員工的自身利益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合才能實現(xiàn)共贏。

五、國企混改要程序到位

國企混改是國企發(fā)展的千秋大業(yè)，是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，必須本著對歷史負(fù)責(zé)、對人民負(fù)責(zé)，規(guī)范操作，按規(guī)則辦事，做到程序到位?？茖W(xué)、嚴(yán)格、切實的程序有利于實現(xiàn)和維護國家、集體和個人的利益，違反規(guī)定程序的行為則會給國家、集體和個人帶來損害。講程序還是發(fā)展社會主義民主政治、建設(shè)社會主義政治文明的需要。通過嚴(yán)格的程序規(guī)定，可以對權(quán)力行使過程中可能產(chǎn)生的不公正現(xiàn)象進行防范和遏制，從而避免濫用權(quán)力可能給公民權(quán)益帶來的不利影響。從國企自身來講，混合所有制改革中講程序，這既是防止國有資產(chǎn)流失的需要，也是保護干部的需要。

該走的流程不能少。在組建和注冊混合所有制企業(yè)時，要依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，規(guī)范國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)交易等行為，健全清產(chǎn)核資、評估定價、轉(zhuǎn)讓交易、登記確權(quán)等國有產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)程序。國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴股、上市公司增發(fā)等，應(yīng)在產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、證券市場公開披露信息，公開擇優(yōu)確定投資人，達成交易意向后應(yīng)及時公示交易對象、交易價格、關(guān)聯(lián)交易等信息，防止利益輸送。國有企業(yè)實施混合所有制改革前，應(yīng)制定方案，報同級國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)批準(zhǔn)；重要國有企業(yè)改制后國有資本不再控股的，報同級人民政府批準(zhǔn)。國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)要制訂國有企業(yè)混合所有制改革的操作流程。方案審批時，應(yīng)加強對社會資本質(zhì)量、合作方誠信與操守、債權(quán)債務(wù)關(guān)系等內(nèi)容的審核。要充分保障企業(yè)職工對國有企業(yè)混合所有制改革的知情權(quán)和參與權(quán)，涉及職工切身利益的要做好評估工作，職工安置方案要經(jīng)過職工代表大會或者職工大會審議通過。

誰決策誰負(fù)責(zé)。充分發(fā)揮董事會的決策作用、監(jiān)事會的監(jiān)督作用、經(jīng)理層的經(jīng)營管理作用、黨組織的政治核心作用，實現(xiàn)規(guī)范的公司治理。要切實落實和維護董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利，保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)，法無授權(quán)任何政府部門和機構(gòu)不得干預(yù)。加強董事會內(nèi)部的制衡約束，國有獨資、全資公司的董事會和監(jiān)事會均應(yīng)有職工代表，董事會外部董事應(yīng)占多數(shù)，落實一人一票表決制度，董事對董事會決議承擔(dān)責(zé)任。對重大決策失誤負(fù)有直接責(zé)任的要及時調(diào)整或解聘，并依法追究責(zé)任。政府有關(guān)部門要加強對國有企業(yè)混合所有制改革的監(jiān)管，完善國有產(chǎn)權(quán)交易規(guī)則和監(jiān)管制度。國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)對改革中出現(xiàn)的違法轉(zhuǎn)讓和侵吞國有資產(chǎn)、化公為私、利益輸送、暗箱操作、逃廢債務(wù)等行為，要依法嚴(yán)肅處理。政府有關(guān)部門要加強對混改的監(jiān)管，完善國有產(chǎn)權(quán)交易規(guī)則和監(jiān)管制度，建立財務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督、監(jiān)事會監(jiān)督、紀(jì)檢巡視監(jiān)督等各類監(jiān)督的協(xié)同機制。另外，還要加強國企職工內(nèi)部監(jiān)督，進一步做好對全社會的信息公開，自覺接受社會監(jiān)督。

最后，還應(yīng)該明確的是，混合所有制改革并不是一劑包治百病的良藥，“一混就靈”從不存在，“一混就亂”卻很容易發(fā)生。國企混合所有制改革任重道遠(yuǎn)，不可能畢其功于一役，不可一哄而上，只有腳踏實地，久久為功，成熟一個推進一個，才可能積小勝而大勝。