王利燕

時代和經(jīng)濟都在日益進步與發(fā)展，企業(yè)面對的壓力與市場競爭日趨激烈。做好預業(yè)在目前的經(jīng)濟環(huán)境下非常重要的工作。但是，一些中小企業(yè)管理者對于預算管理的重要性認識不足，加上缺乏預算人才，預算管理基本上是空白，或者“預算而預算”以及“領導就是預算”等都被認為是一些公司的常態(tài)。近幾年，政府部門出臺了一些有關預算管理的指導性文件，都是為了促進企業(yè)內部預算管理能夠快速普及，激發(fā)企業(yè)對預算管理的認知，通過正規(guī)的途徑解決自身存在的問題，過高估計成本、資源浪費和低效率，促進發(fā)展突破困境。因此，研究中小企業(yè)的預算管理具有理論和現(xiàn)實意義。

一、前期相關研究成果

前期對于企業(yè)預算的理論研究成果很多，涉及到預算管理的方方面面。韓嫄（2001）認為，預算管理可以起到激勵機制的作用。預算用定量的形式為企業(yè)運營、各部門和員工設置了工作目標，可以作為績效評估標準，而企業(yè)則只需根據(jù)這些標準去監(jiān)督和評定員工的完成度即可。由于以上的評級標準是有企業(yè)全體成員共同參與制定的，這種全員參與性，促使了員工對業(yè)績評價指標的理解，而由于自身的參與所帶來的高度使命感和責任心使得員工會拼盡全力地完成其所制定的目標。它將員工績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標深深地嵌入每個成員的心中，這有利于企業(yè)的運作。預算的根本出發(fā)點是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。章顯宗（2002）認為預算管理是用來配置企業(yè)資源的最佳方法和手段。在目前的經(jīng)濟條件下，企業(yè)資源的第一次分配無疑是市場，而其二次分配的最佳方法是預算控制。企業(yè)無法控制市場，因此它無法對自身資源的第一次分配做任何參與，但是作為二次分配的主場，企業(yè)自身卻可以采取手段進行控制。預算站在企業(yè)的戰(zhàn)略上，通過對資源的量化為企業(yè)利用和分配資源提供合理的依據(jù)。關于增量預算與零基預算的比較，郭慶旺（2005）在研究論文中指出，制定增量預算是通過上一年度每一項目的支出數(shù)額為基數(shù)。考慮各種影響因素或按一定比例，確定下一年度各項支出數(shù)額的一種預算方法。它以企業(yè)之前的業(yè)務水平、收支為基礎，通過對目標的數(shù)字量化來制定下一個期間的企業(yè)目標，在我國的中小企業(yè)中運用十分普遍。雖然如此，我們仍需認識到增量預算本身的不足之處，它對于預算中的不合理因素不去深究，而是以一種放任的態(tài)度將其作為下期預算的基礎，使得企業(yè)的預算額度不斷增加。李偉（2010）也指出中國預算的改革有必要設想一個客觀事實:增量預算不會在短期內消失，并通過引入新的預算方法來進行改革。皮爾（Peter A.Pyhrr）在1970出版的《零基預算法》中將零基預算定義為：“一種規(guī)劃及預算的程序，要求每位主管在申請預算時，從計劃的起點開始（零基）?！逼顟彦\（2001）將其進一步解釋為：在制定零基預算的基礎上，所有預算支出都以零為基礎，并從根本上分析和判斷每一預算支出是否有支出的必要性。由于零基預算推翻了之前所有的預算基礎，在新的預算基礎上進行預測。它以懷疑的態(tài)度對待每一項預算，要求各部門的管理者對其負責的活動進行重新評估，有效地防止了管理人員基于自身利益選擇高耗能、低效率方案的行為，對提高企業(yè)資源利用率有著重要作用。

增量預算強調數(shù)據(jù)，它將預算的量化到了具體的數(shù)字上，通過數(shù)據(jù)給予企業(yè)更好的參考。這樣的預算，通常是簡單的、直接的、可執(zhí)行的。而零基預算則更強調管理。它從企業(yè)的戰(zhàn)略目標的出發(fā)，站在戰(zhàn)略的基礎上思考預算，它不僅僅以企業(yè)先前的數(shù)據(jù)為依據(jù)，它懷疑每一項已支出成本的合理性，要求各層面的管理者對于新提出的方案提供具體解說，將每一筆支出具體落實，并通過計算比較每個方案的成本效益將他們進行排序，根據(jù)優(yōu)先級來選擇。雖然兩者在最后都給出了具體方案，但是增量預算認為之前的每一項費用都是合理的，由此造成了預算金額的不斷擴大，成本增加和資源浪費使增量預算一直為人們所詬病。而零基預算以管理為中心，從零開始進行各項預算的編制并在最后提供可量化的詳細方案，可以說，零件預算很好地彌補了增量預算的不足，在大多數(shù)中小企業(yè)都離不開增量預算的今天，零基預算為企業(yè)提高自身預算能力提供了新思路。

二、新世紀動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略預算

進入21世紀，我國對預算管理的探索可謂是“百家爭鳴”。隨著全球化、信息化的進一步覆蓋，平衡計分卡、績效管理、零基預算等先進的西方管理理論在中國得到了更廣泛的探索。2000年9月，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度以及加強管理的基本規(guī)范建立，全面預算管理制度的要求被正式例入規(guī)范，由此，預算管理在我國的重要性地位開始確立。周培根（2017）指出：經(jīng)濟全球化的加速使得企業(yè)面臨更加易于變動和難以預測的競爭環(huán)境，企業(yè)之前的外部可持續(xù)競爭優(yōu)勢不復存在，企業(yè)間的競爭狀態(tài)呈現(xiàn)動態(tài)模式。為了應對新環(huán)境的動態(tài)競爭，預算管理的探索已進入現(xiàn)代企業(yè)的新水平，特別是大型跨國企業(yè)。在這段時間內，企業(yè)預算管理的建立更加全面。它打破了傳統(tǒng)預算管理的僵化和短期的限制，并開始日趨走向靈活性的長期轉變，“人”的作用也在這一時期開始被管理者們所重視。鄒武平（2009）提出，在未來我國全面預算管理應該加強戰(zhàn)略方針，用到IT工具進行信息化管理，在預算管理的僵化前提下也需要能夠迅速應對靈活管理的環(huán)境變化，并進行人性化的預算管理人才、績效預算，在這個時代成為了更加頻繁的詞匯，而戰(zhàn)略預算管理，則成為21世紀的許多企業(yè)家們一個新的預算追求。

三、 預算管理中的問題

預算的編制缺乏合理性。很多企業(yè)預算編制所應用的范圍不是很廣泛，可以認為，只是各經(jīng)營者之間的交流，而且它的預算數(shù)據(jù)沒有及時更新，只是從量的層次思考估計企業(yè)的預算。這是一種典型的增量預算，在這種預算下，每年的費用會不斷增加，但是我們卻無法從經(jīng)費預算中得知經(jīng)費花費的具體去向，也無法分析其合理性與否。一些管理者抱怨企業(yè)的費用連年增加，但是其生產(chǎn)和銷售并未跟上，也就是說，雖然企業(yè)的預算中有這么多的費用增加，但是其實際利潤率卻并未有令人滿意的提升。

四、公司完善預算管理

合理的預算可以促進預算的實施與方案設計，而科學預算評估體系推動了預算的發(fā)展。本文把零基礎預算應用于企業(yè)預算編制，并將績效預算與企業(yè)預算評估機制中的智能原則相結合。

（一）改進方法——應用零基預算法編制預算

表1 銷售部門預算編制演示

根據(jù)皮爾（Peter A.Pyhrr）在1970出版的《零基預算法》對零基預算的定義：一種規(guī)劃及預算的程序，要求每位主管在申請預算時，從計劃的起點開始（零基）。通化公司前總裁杰克·韋爾奇的名言“制定預算等于追求最低效績”，也是現(xiàn)在許多中小企業(yè)管理者對預算管理的看法。越來越多的老總們覺得，預算只會讓各部門經(jīng)理變得更加懶惰，它讓公司經(jīng)費不斷增加，但是卻沒有給公司帶來預期的利潤！實際上，這樣的理解并不準確，導致企業(yè)預算費用不斷增加的根源并不是預算本身，而是預算方法。大部分企業(yè)運用的預算方法是增量法，它是以數(shù)據(jù)為基礎的，管理者最大的關注點是年度增長，在很多時候，預算的編制者并沒有對作為下年度預算基礎的上一年度費用進行檢查與評估，而是將其視為理所應當。而管理者總是預期下一年是增長的，基于這個預期，編制者對下一年的費用預算必然是上漲的。然而之前預算中的不合理因素本來就存在，預算費用并不曾將他們從中剔除，這些本不該存在的費用隨著預算一起增加，最終，企業(yè)陷入了費用不斷增加，發(fā)展卻不如人意的困境。而零基預算的編制，它是以管理為預算編制的出發(fā)點，并不認為之前和以后的每一項預算都是必要的，它以懷疑的態(tài)度對面對每一項預算，并且要求各部門去檢驗它，對于不合理的資金要求和不達到目標的活動直接放棄，它對資源利用的合理性和成本的節(jié)約有著重要意義。以對銷售部門預算的編制為例，企業(yè)對銷售部門的預算編制是基于其上一年度的銷售額，在編制銷售部門預算時，將總體費用都列入其中，根據(jù)公式：收入=銷售收入+其他收入-支出，我們將支出具體分解成：直接材料、直接人工、一些直接管理費用、生產(chǎn)服務和支持性作業(yè)、部門管理費用、企業(yè)管理費用。其中前三項為固定成本，它是不變值，而后三項則是可變的，可以經(jīng)過檢查進行削減。因此，用增量預算來編制前三項的預算，按照固定的比例進行簡單編制。而后三項內容則采用零基預算，展開部門會議，共同討論制定合理預算。銷售部門預算編制演示見表1。

對零基預算在預算編制中的具體運用，本文以銷售部門預算為例。首先，由銷售主管根據(jù)自己部門下一年度將展開的具體活動提出經(jīng)費需求計劃。要求提出者對每一筆經(jīng)費的數(shù)額、落實程度做出具體解釋。其次，將銷售主管制作的經(jīng)費方案交由由財務部、董事會和銷售部共同討論。在通過對各方案成本效益的具體分析之后，再判斷其合理性。根據(jù)其效益最大化原則由三部門共同選擇適合的方案，并將已經(jīng)選擇好的方案通過優(yōu)先順序排列。最后，由財務部綜合已選擇方案給出預算資金額度。經(jīng)銷售部門討論，采用增量預算和零基預算相結合的方式，將資金進行具體編制。假設財務部門基于企業(yè)的年度目標給予銷售部門的下年度預算為10萬元，銷售部門則需要依據(jù)以往的支出，將經(jīng)費分解為不同的組成。銷售部門經(jīng)費構成見表2。

表2 銷售部經(jīng)費構成

經(jīng)銷售部門分析，房屋租金、差旅費以及辦公費屬于固定費用，必須確保。因此，將剩下的三種費用按照成本效益分析確定比例。成本效益比較見表3。

表3 成本效益比較

剩余可以經(jīng)費4.5萬元，則按照成本效益比進行分配：

由此為例，企業(yè)可以在其他部門展開預算編制。

（二）改革績效考核方法——績效預算與SMART原則結合

在考核標準的制定和實施上，如果企業(yè)完全沒有考慮到普通員工的參與，只按照年預算進度的完成度來考核預算的執(zhí)行，不設置獨立的監(jiān)督部門，使得部門的管理對于各自預算的執(zhí)行也缺乏力度。正如Lili-Anne Kihn（2011）所說，由于管理者之間的立場、利益存在差異，即使是在相同的業(yè)務單元，人與人之間對于預算目標的理解也會有所不同。XK企業(yè)各部門管理者基于自身的利益，總是制定有利于自己的考核標準，在執(zhí)行上也更偏向于自己。正是由于XK企業(yè)在預算上給予了管理者們過大的自由，使得其在預算執(zhí)行考核的低效率同時，還嚴重挫傷了普通員工的積極性。

因此，我們在對企業(yè)進行預算監(jiān)督和評估的改進的時候，更應注重“人”的因素，采取績效預算和智能原則相結合的評估方法，用到績效考核功能，依據(jù)考核標準中的智能原則的具體規(guī)定，對XK企業(yè)績效考核進行改進。

考核標準的制定要放在首位，筆者建議在企業(yè)原先的預算完成度考核基礎上增加對各部門管理者、普通員工的考核。這些考核標準應當遵照SMART原則來制定，具體原則體現(xiàn)在：

1.S（specific）要求XK制定的考核目標是具體的而不是一個大概方向，所制定的目標應當被確定到具體的點上來，比如銷售部門的銷售額、員工每天完成的工作量等。2.M（measurable）要求XK制定的考核目標可量化的而不是含糊的，所制定的考核目標應當以數(shù)字來表示，例如月銷售額10萬、員工每天完成工時8小時等。3.A（attainable）要求XK制定的考核目標是可實現(xiàn)的而不是僅僅是一個目標，這些需要制定者們對以往的情況和考核標準的可行性進行合理分析。4.R（relevant）要求XK制定的考核目標是實際的而不是脫離現(xiàn)實的，這需要全體成員對XK企業(yè)的現(xiàn)狀以及未來發(fā)展趨勢做出清醒的認識。5.T（timebound）要求XK制定的考核目標是有時間限制的，它可以以年度、季度、月度為考核時限，以其時限性來敦促考核對象準時完成其考核內容。另外就如劉國永（2014）提出績效預算要求一種民主性的參與，在預算的編制過程中，它要求體現(xiàn)一種分權式的平衡，即要求各部門經(jīng)理、各單位優(yōu)秀員工一同參與到這個編制過程當中來，相互討論，從而形成一種自上而下、自下而上的循環(huán)互動。在進行考核時，應該成立一個專門行使監(jiān)督權力的部門，企業(yè)依照數(shù)據(jù)信息對各部門的員工和經(jīng)理(至少60%)的選擇和績效考核機制、監(jiān)督部門之間的比例確定，遵循上面建立的考核機制來監(jiān)控它的運作。

（杭州硅寶化工有限公司，浙江 杭州311251）

[1]劉國永.預算績效管理概述[M].江蘇：江蘇大學出版社,2014.

[2]呂玲,陳從菊,朱燕,熊勝.農(nóng)業(yè)財政專項資金績效考評中SMART原則的運用[J].中國農(nóng)業(yè)會計,2015,(9).

[3]韓嫄.論企業(yè)預算管理的作用及其強化[J].中央財經(jīng)大學學報,2001,(8).

[4]佟成生,潘飛,吳俊.企業(yè)預算管理的功能：決策,抑或控制?[J].會計研究,2011,(5).

[5]余曉丹.中小企業(yè)現(xiàn)金管理的問題及對策[J].時代經(jīng)貿,2016(28).

[6]任凌飛.優(yōu)化企業(yè)全面預算管理實踐探討[J].時代經(jīng)貿,2007(S9).