公用企業(yè)是為公眾提供產(chǎn)品、服務(wù)或由公眾使用的具有社會服務(wù)功能的行業(yè)，如供電、供水、電信等，其所享有的公共資源與人們的生活需求密切相關(guān)。公用企業(yè)績效管理水平對其公共性職能的充分發(fā)揮與整個國民經(jīng)濟的發(fā)展具有重要影響。電力企業(yè)作為公用企業(yè)的主力軍，是國民經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展的基本保障。隨著電力體制改革的不斷推進，電力市場更加開放，電力企業(yè)為了加快適應(yīng)市場的需求，既要保證供電可靠性，又必須降低成本，提高效率，優(yōu)化資源配置，而這些目標(biāo)的實現(xiàn)都需要績效管理作為保障。本文通過對電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀進行分析，并運用平衡計分卡理論優(yōu)化電力企業(yè)績效管理體系，不僅有助于電力企業(yè)績效管理水平的提升，而且其理論成果可為其他公用企業(yè)提供借鑒。

一、文獻回顧

“績效管理”的概念最早是由美國的奧布瑞·戴尼爾斯于上世紀(jì)70年代首次提出，之后學(xué)者們陸續(xù)對其展開了研究。在這些研究中，學(xué)者們主要持有兩種觀點，一種是偏向組織內(nèi)涵，另一種是偏向個體內(nèi)涵。前者認為績效管理是為了獲得組織競爭優(yōu)勢而對組織績效進行管理的一種方式，后者認為績效管理是為了激發(fā)個體潛能而鼓勵員工個體開展有效工作的一種方式。如Smith等人則認為，員工是績效管理的重點，績效評價應(yīng)從員工績效衡量，并通過互相反饋實現(xiàn)改進。國內(nèi)外研究中更偏向于個體內(nèi)涵的觀點。

在企業(yè)績效評價方面，國內(nèi)外學(xué)者對其進行了大量研究。例如，Watson R和Ogden S（1999）研究發(fā)現(xiàn)，在短期內(nèi)影響企業(yè)權(quán)益的情況下，利益相關(guān)者依舊支持增加客戶服務(wù)績效指標(biāo)。Simmons（2000）認為，員工在企業(yè)績效管理過程中具有重要作用，卻經(jīng)常被企業(yè)忽視。Palepu,K（2007）等通過對平衡計分卡的研究發(fā)現(xiàn)，績效可以看作是行為或結(jié)果的分布，對績效指標(biāo)進行整體衡量能提高所有分布參數(shù)的敏感性。杜映梅（2003）提出績效管理系統(tǒng)實施過程中要重視公司與部門績效的反饋從而實現(xiàn)績效管理的效果。陳曉莎（2013）以H供電公司為例，運用了SWOT戰(zhàn)略分析方法確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制公司戰(zhàn)略地圖并構(gòu)建單位級績效指標(biāo)體系。欒慶國（2015）指出平衡計分卡作為一種先進的管理理論，可以幫助企業(yè)加強戰(zhàn)略管理、建立科學(xué)的績效評價體系。

二、公用企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析——以電力企業(yè)為例

（一）公用企業(yè)績效管理的特點

公用企業(yè)不僅為社會提供公共產(chǎn)品或服務(wù)，同時具有企業(yè)的性質(zhì)。因此，其績效管理的目標(biāo)既包含企業(yè)的特征，又具有社會公用性。一般企業(yè)進行績效管理是為了在激烈的競爭環(huán)境中得以生存，會以組織目標(biāo)為中心，鼓勵職工發(fā)揮創(chuàng)造性，積極發(fā)掘客戶需求并加以滿足，以客戶需要滿足的程度來衡量個人績效，從而提高企業(yè)的績效水平和市場競爭力。而電力企業(yè)這類的公用企業(yè)屬于自然壟斷行業(yè)，可以輕松獲取和使用資源，同時沒有外部競爭的壓力，可以憑借得天獨厚的優(yōu)勢持續(xù)生存下去。因此，公用企業(yè)實施績效管理的目的在于提高安全性與服務(wù)質(zhì)量，不以市場競爭性為主。公用企業(yè)需以顧客滿意度為優(yōu)先考慮因素，在提供公共產(chǎn)品與服務(wù)，實現(xiàn)社會公用性的基礎(chǔ)上追求自身利潤。

（二）電力企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與問題

1.缺乏績效管理理念

由于長期受到國有制的影響，我國的電力企業(yè)缺乏提高效率和參與競爭的動力，加之思維定勢和管理能力的限制，對企業(yè)進行績效管理的意識不足。此外，大部分電力企業(yè)還未規(guī)范員工組成結(jié)構(gòu)，而且在人力資源管理過程中，電力企業(yè)常常會忽視績效考核的重要性，績效管理理念尚未融入企業(yè)與個體中。

2.缺乏完整的績效管理體系

目前，我國大部分電力企業(yè)尚未建立系統(tǒng)的績效管理體系，在設(shè)定績效指標(biāo)時，部分企業(yè)并未對指標(biāo)進行詳細界定、量化與分解，對績效指標(biāo)體系的設(shè)計更沒有依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進行。此外，績效管理過程包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效反饋與結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)，是動態(tài)循環(huán)的過程，有的企業(yè)在實施的過程中只重視績效結(jié)果而忽視過程，只重視其中一環(huán)節(jié)，而弱化甚至缺失其他環(huán)節(jié)。

3.內(nèi)部考核缺乏溝通

電力企業(yè)在進行績效考核時采用的是責(zé)任制考核，這是一種自上而下的考核方式。這種方式?jīng)Q定了人員與部門的等級劃分，只是在事后對工作進行確認與記錄，根據(jù)相應(yīng)的指標(biāo)責(zé)任對工作完成情況進行考核，再確定獎懲，而這種方式使得各級員工不愿主動向上級反饋，不能完全理解并積極參與績效管理工作，而上下級的積極溝通才能提高績效管理水平。

三、電力企業(yè)績效管理體系優(yōu)化——基于平衡計分卡理論

（一）電力企業(yè)績效管理體系優(yōu)化原則

一是以公司戰(zhàn)略為風(fēng)向標(biāo)，從公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)分配到組織和個人身上，運用績效管理加強對員工的管理，使其認識自身的重要性。二是以明確績效評價為目的。落實工作任務(wù)和責(zé)任，考核員工工作表現(xiàn)，包括員工的工作能力和對崗位的適應(yīng)能力，再通過對結(jié)果的分析，與員工進行有效溝通，解決績效管理中存在的問題。三是建立績效管理的理念?？冃Ч芾砝砟顚τ诳冃Ч芾眢w系的運行具有指導(dǎo)作用。四是高度重視企業(yè)績效考核制度?？冃Э己酥贫仁且?guī)范績效管理的重要制度保障，有利于人才標(biāo)準(zhǔn)的提高和人力資源管理體系的建設(shè)。

（二）主要內(nèi)容

1.績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建的理論工具

平衡計分卡作為一種有效的績效評價和戰(zhàn)略管理工具，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度對企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行劃分，并將其轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)體系，不僅彌補單一財務(wù)指標(biāo)評價的不足，還充分考慮利益相關(guān)者的影響。由于電力企業(yè)具有特殊的社會責(zé)任，因此本文在平衡計分卡理論的基礎(chǔ)上增加社會責(zé)任維度，構(gòu)建更科學(xué)的指標(biāo)體系。

2.績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建

（1）財務(wù)層指標(biāo)。在財務(wù)方面，電力企業(yè)的目標(biāo)也是為企業(yè)創(chuàng)造價值。根據(jù)企業(yè)行業(yè)特性，可以通過增加售電收入，降低售電成本與控制成本費用來提高利潤水平與收益能力，同時通過提高銷售收入增長率與資本積累率實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展能力的提升。因此，本文財務(wù)層關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計主要包括銷售收入、單位售電成本、費用預(yù)算達成率、總資產(chǎn)報酬率、銷售收入增長率與資本積累率。

（2）社會責(zé)任層指標(biāo)。社會責(zé)任主要是組織對社會應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。企業(yè)的生存和發(fā)展離不開社會，企業(yè)在創(chuàng)造財富的同時還應(yīng)重視對社會所做的貢獻。因此，電力企業(yè)應(yīng)積極開展節(jié)能降損，履行環(huán)保責(zé)任，同時關(guān)心公益事業(yè)，建立良好的公共形象和聲譽。本文社會責(zé)任方面指標(biāo)的設(shè)計主要包括節(jié)能工作完成率、環(huán)保投入、捐贈額占銷售收入的比率以及投資者、職工所得貢獻率。

（3）顧客層指標(biāo)。隨著電力體制改革的不斷推進，電力企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)。滿足戰(zhàn)略內(nèi)部客戶的價值主張對提升電力企業(yè)品牌形象，提升企業(yè)競爭力具有重要意義。電力企業(yè)應(yīng)通過提高供電質(zhì)量，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來提升客戶滿意度，減少負面輿情的發(fā)生。因此，本文客戶層關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計主要包括用戶平均停電時間、跳閘次數(shù)、問題處理及時率、客戶投訴率、電費回收率、市場占有率。

（4）內(nèi)部運營層指標(biāo)。運營能力是企業(yè)運用資產(chǎn)獲利的能力，反映企業(yè)經(jīng)濟資源管理水平和資產(chǎn)運用效率。完善企業(yè)內(nèi)部運營流程，確保價值鏈的健康可以促進高技術(shù)服務(wù)型企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。同時，由于電力企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，對生產(chǎn)設(shè)備安全性要求較高。電力企業(yè)應(yīng)對電網(wǎng)、設(shè)備以及人員等進行安全管理，同時加強管理能力與技術(shù)能力。因此，內(nèi)部運營評價指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)包括輸電配電事故率、供電可靠率、電壓合格率、有無人員傷亡、管理者素質(zhì)與戰(zhàn)略水平、員工知識結(jié)構(gòu)和技能水平。

（5）學(xué)習(xí)與成長層指標(biāo)。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開員工的學(xué)習(xí)與成長。電力企業(yè)應(yīng)加強對員工的專業(yè)技能的培訓(xùn)，提高員工的技術(shù)水平與綜合素質(zhì)，還應(yīng)加強員工對企業(yè)文化的認可，有利于加強員工的凝聚力，鼓勵員工為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。同時，還應(yīng)重視信息化建設(shè)以及加大技術(shù)創(chuàng)新投入以及核心技術(shù)研發(fā)人才的培養(yǎng)。因此，學(xué)習(xí)與成長層關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計主要包括全員崗位培訓(xùn)率、企業(yè)文化認可度、信息化項目計劃完成率、核心技術(shù)研發(fā)人才比例、技術(shù)創(chuàng)新投入程度。

在明確了各關(guān)鍵績效指標(biāo)后，通過指標(biāo)分解矩陣、魚骨圖以及關(guān)鍵成功因素法等指標(biāo)分解工具將電力公司級的績效指標(biāo)分解到職能部門、二級單位及相應(yīng)的崗位，同時為了確保部門及崗位績效指標(biāo)的全面性，還應(yīng)將來源于部門和崗位職責(zé)提煉出來的績效指標(biāo)兩者結(jié)合起來，接著，匯總并編寫績效指標(biāo)庫。

（三）平衡計分卡在電力企業(yè)應(yīng)用的保障措施

平衡計分卡作為公用企業(yè)績效管理的有效工具，在實施平衡計分卡方法時可能也會存在一些障礙。比如，平衡計分卡實施成本較高。在電力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施過程中，需要大量的財力、物力、人力，同時由于實施需要較長周期，時間成本也較高。還有在平衡計分卡績效管理過程中需要內(nèi)部通信的順暢，而在很多情況下，中國的電力企業(yè)不是很順利。因此，在應(yīng)用平衡記分卡理論構(gòu)建績效管理體系時，電力企業(yè)應(yīng)做好保障措施。

第一，電力企業(yè)可以通過編制費用預(yù)算，明確費用的來源并及時調(diào)整，做好成本費用的控制，減少平衡計分卡的實施成本。也可以建立電力企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)，既節(jié)約人力成本又能實現(xiàn)績效管理的透明化。還可以建立專門的機構(gòu)或邀請有關(guān)專家進行績效管理，使平衡計分卡績效管理更加專業(yè)與客觀，既提高管理效率同時又降低管理成本。

第二，平衡計分卡的績效管理體系是在不斷反饋信息的基礎(chǔ)上進行調(diào)整與改進的，而這些都依靠有效溝通。因此，在平衡計分卡績效管理過程中，電力企業(yè)應(yīng)注重企業(yè)內(nèi)部交流與溝通，保持通信順暢?？梢酝ㄟ^會議、培訓(xùn)等途徑讓員工能夠理解并運用平衡計分卡理論和方法，其次，健全溝通機制，通過開展座談會，建立員工建議制度等方式促進各級別之間的溝通。