【摘要】國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)體制的重要組成部分，本文分析了國有企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略發(fā)展中遇到的問題及對策，并對企業(yè)如何進(jìn)行多元化提出了自己的意見和建議。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 多元化 問題 對策

一、引言

國有企業(yè)由于其自身的特殊性，較私營企業(yè)擁有更多的信息和資源，也承擔(dān)了更多政策性任務(wù)。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，國有企業(yè)急需尋求新的發(fā)展方式。多元化是企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)保持穩(wěn)定發(fā)展的重要方式之一。本文分析了在轉(zhuǎn)型背景下國有企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行多元化發(fā)展。

二、文獻(xiàn)綜述

通過對多元化相關(guān)文獻(xiàn)閱讀，發(fā)現(xiàn)關(guān)于多元化的研究集中于以下方面。首先是多元化戰(zhàn)略是否有效。一是二者正相關(guān)，適度的多元化能內(nèi)化企業(yè)交易成本，提高資源的利用效率，能降低企業(yè)面臨的不確定性，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢；二是二者負(fù)相關(guān)，多元化戰(zhàn)略會導(dǎo)致企業(yè)過度投資，降低資本的利用效率；會導(dǎo)致企業(yè)各部門利益爭奪沖突和部門之間的過度補(bǔ)貼，給企業(yè)整體績效及長遠(yuǎn)發(fā)展帶來消極的影響；三是二者不相關(guān)。關(guān)于多元化方式的研究結(jié)果表明，技術(shù)多元化與企業(yè)績效呈倒U型的關(guān)系。國內(nèi)學(xué)者在從不同角度研究了多元化與企業(yè)績效的關(guān)系，如政治關(guān)聯(lián)、社會資本與企業(yè)多元化正相關(guān)。

企業(yè)采用多元化經(jīng)營模式，可以發(fā)揮異質(zhì)性資源的優(yōu)勢，提高剩余資源的利用效率，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資源的合理配置，形成內(nèi)部資本市場，使企業(yè)專用性投資水平達(dá)到最優(yōu)，豐富內(nèi)部財(cái)務(wù)資源。同時(shí)，企業(yè)所擁有的資源柔性越大，企業(yè)越有可能進(jìn)行多元化經(jīng)營。

另一方面，在國有企業(yè)中，管理者為提高績效考核成績，擴(kuò)大個(gè)人權(quán)利，提高個(gè)人待遇，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，會傾向于進(jìn)行多元化擴(kuò)張。管理者擁有較多的社會資本會能幫助企業(yè)獲得更多的資源，可以削弱多元化經(jīng)營對績效的影響，此時(shí)管理者更傾向于多元化經(jīng)營。

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，由于地方保護(hù)主義、貿(mào)易壁壘、市場分割等問題的存在，難以通過單一經(jīng)營以達(dá)到一定規(guī)模，因此，涉足多個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展而進(jìn)行多元化成為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的有效方式。此外，國有企業(yè)為了員工福利、就業(yè)指標(biāo)等因素會開辦與主業(yè)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)，會促使企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營。

三、轉(zhuǎn)型背景下國有企業(yè)多元化經(jīng)營面臨的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部問題

國有企業(yè)在發(fā)展的過程中，形成了與自身相適應(yīng)的企業(yè)文化和組織機(jī)制，在外部環(huán)境快速變化的時(shí)候，會影響企業(yè)發(fā)展。

1.企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向意識模糊，組織管理機(jī)制設(shè)置不科學(xué)。在國有企業(yè)多元化經(jīng)營的過程中，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，多種產(chǎn)品自由發(fā)展，沒有核心競爭力的產(chǎn)品。在企業(yè)經(jīng)營模式從單一化轉(zhuǎn)為多元化之后，沒有改革相應(yīng)的組織管理機(jī)制，影響內(nèi)部效率，治理結(jié)構(gòu)不健全，固有的管理模式機(jī)構(gòu)層級冗雜、效率差、市場反應(yīng)敏感度差。

2.企業(yè)員工素質(zhì)不高。一方面員工專業(yè)素質(zhì)不高，另一方面員工市場意識薄弱，對市場需求不敏感。

3.管理者的局限性。管理者多采用內(nèi)部任命的方式，部分管理者存在專業(yè)水平不高、缺乏財(cái)務(wù)背景的問題。擁有從政經(jīng)歷的管理者在進(jìn)行決策時(shí)考慮政治環(huán)境因素多于市場化因素，影響企業(yè)績效。管理者擁有的社會資本會影響企業(yè)資源的獲得。

4.主業(yè)優(yōu)勢不明顯。在市場化的過程中，新技術(shù)的產(chǎn)生和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)使得市場中產(chǎn)品升級、生產(chǎn)成本降低，國有企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢弱化。

（二）企業(yè)外部問題

1.績效考核標(biāo)準(zhǔn)。國有企業(yè)進(jìn)行管理者績效考核的標(biāo)準(zhǔn)有長期標(biāo)準(zhǔn)和短期標(biāo)準(zhǔn)，管理者的績效考核關(guān)系著管理者的職位升遷和個(gè)人薪酬，短期指標(biāo)考核會促使管理者做出不利于企業(yè)發(fā)展的決策。

2.政府政策保護(hù)喪失。在“民進(jìn)國退”的市場化改革過程中，國有企業(yè)原有的政策傾斜保護(hù)喪失。

四、轉(zhuǎn)型背景下國有企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展策略和戰(zhàn)略選擇

（一）優(yōu)化組織管理體制，形成良好的企業(yè)文化環(huán)境

國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為通過行政行為形成的以總公司核心的企業(yè)集團(tuán)式管理。這種管理體系難以有效運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)原則，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品組合的特定和發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向形成縱向（目標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同心多元）或橫向（目標(biāo)多元化方向?yàn)榍跋蚧蚝笙蛞惑w化）組織結(jié)構(gòu)，以求管理系統(tǒng)高效或?qū)κ袌龇磻?yīng)敏感性。

（二）提高企業(yè)員工和管理者素質(zhì)，形成長短期結(jié)合的績效考核方式

對原有員工進(jìn)行產(chǎn)品技能和市場化意識培訓(xùn)，招聘符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的新員工。對管理者定期進(jìn)行財(cái)務(wù)、市場知識培訓(xùn)，內(nèi)部選拔和外部聘用結(jié)合，優(yōu)化長、短期評價(jià)指標(biāo)。根據(jù)管理者背景進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化。

（三）培養(yǎng)核心競爭力

擁有異質(zhì)性資源要素的企業(yè)，可根據(jù)要素可利用方式進(jìn)行產(chǎn)品多元化。圍繞競爭力特征進(jìn)行范圍擴(kuò)展和利用。對現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)化、整合和開發(fā)進(jìn)行技術(shù)多元化擴(kuò)展，采用技術(shù)多元化戰(zhàn)略擴(kuò)大企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（四）選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)

小規(guī)模的國企，其產(chǎn)品潛力還沒開發(fā)徹底，經(jīng)濟(jì)量還處在上升階段，可暫不考慮多元化經(jīng)營。在企業(yè)資金充裕，有一定人才和新產(chǎn)品儲備時(shí)可進(jìn)行多元化擴(kuò)展。選擇多元化經(jīng)營類別時(shí)，應(yīng)以關(guān)聯(lián)性多元化經(jīng)營優(yōu)先為原則，使多元化經(jīng)營能夠分享企業(yè)原有核心競爭力，從而降低多元化經(jīng)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）企業(yè)性質(zhì)

公益性國企沒有盈利目標(biāo)。企業(yè)多元化發(fā)展的導(dǎo)向應(yīng)為提供社會責(zé)任范圍內(nèi)更全面的服務(wù)體系項(xiàng)目。商業(yè)二類涉及國計(jì)民生關(guān)鍵領(lǐng)域，或資源天然壟斷行業(yè)，要穩(wěn)定也要效益。在圍繞主體產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行橫向或縱向多元化擴(kuò)展時(shí)，可以在控制成本、保證銷售的同時(shí)減小擴(kuò)展帶來的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)一類國企，處于充分競爭市場盈利作為主要目標(biāo)，可以制定更加開拓性的戰(zhàn)略。

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作者簡介：韓靜（1994-），女，漢族，山西長治人，碩士學(xué)歷，研究方向：管理會計(jì)。