摘 要：近年我國海外并購呈爆發(fā)式增長，但由于“內(nèi)功”不足，海外并購無法完成競標(biāo)、交易完成后無法完成整合等現(xiàn)象頻發(fā)。那么中國企業(yè)應(yīng)如何苦練“內(nèi)功”提高海外并購成功率？本文對海爾的海外并購分析發(fā)現(xiàn)，其通過提升管理能力、并購能力、變化管理能力及并購整合能力的方式苦練“內(nèi)功”。

關(guān)鍵詞：內(nèi)功；管理；變化管理；整合

一、引言

據(jù)PWC統(tǒng)計(jì)，2016年中國企業(yè)海外并購大幅增長。雖然中國企業(yè)的海外并購量劇增，但在海外并購過程中，有很多企業(yè)無法獲得競標(biāo)或者競標(biāo)成功后無法成功完成交易，對我國企業(yè)“走出去”、“走下去”產(chǎn)生了很大的影響。有資料顯示，2016年中國企業(yè)海外并購的交易完成率為79%，比國際平均水平低10%，且中國的海外并購有效率只有33.33%，加權(quán)文化整合的因素后只有不到20%的海外并購能夠真正成功。那么什么原因造成了中國企業(yè)海外并購成功率較低？張銳等認(rèn)為，中國企業(yè)海外并購需提升“內(nèi)功”。那么中國企業(yè)應(yīng)如何苦練“內(nèi)功”，提升海外并購的成功率呢？近5年內(nèi)，海爾完成了3次較大型的海外并購，且整合后都獲得了很好的效果。那么海爾是如何苦練“內(nèi)功”來提高海外并購成功率的呢？本文將通過案例研究方法，通過相關(guān)文獻(xiàn)和媒體報(bào)道等二手資料，對海爾近幾年的海外并購進(jìn)行分析，得出一些可行性的建議，幫助中國企業(yè)能夠更快、更好地“走出去”并“走下去”。

二、案例介紹

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，是全球大型家電第一品牌。目前，海爾已經(jīng)是全球最大的白色家電制造企業(yè)之一。海爾2011年收購日本三洋機(jī)電、2012年完成了收購斐雪派克的交割、2016年完成了對通用家電業(yè)務(wù)（GEA）的交割。

三、提升“內(nèi)功”的措施

1.提高內(nèi)部管理能力

海爾提出了“人單合一”的管理理念，在這一模式下，領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)于員工，員工聽命于用戶，實(shí)現(xiàn)了快速與準(zhǔn)確的決策，改變了傳統(tǒng)管理模式下決策鏈條太長、反應(yīng)遲緩、員工被動(dòng)的缺陷，極大地提高了海爾的流程績效。2015年，海爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在5天左右，而同為家電企業(yè)的格力周轉(zhuǎn)天數(shù)為18天左右，美的則為33天左右；而海爾的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了負(fù)值。由此可見，海爾的“人單合一”管理理念在一定程度上提升了其內(nèi)功，增強(qiáng)了其競爭優(yōu)勢，可以在一定程度上提高其海外并購的成功率。

2.提升海外并購能力

海爾收購?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)屬于資產(chǎn)剝離業(yè)務(wù)，有較大難度。但海爾前期的海外收購為其此次的成功積累了經(jīng)驗(yàn)：海爾收購三洋白電東南亞業(yè)務(wù)及斐雪派克的電器業(yè)務(wù)均為大型、體量龐大、復(fù)雜的資產(chǎn)剝離業(yè)務(wù)。參與了海爾這三次海外并購的普華永道中國企業(yè)融資部主管合伙人黃耀和認(rèn)為，海爾成功地剝離三洋白電東南亞業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)極具啟示意義，海爾的前兩起成功的海外并購經(jīng)驗(yàn)可以被本次收購所復(fù)制。海爾執(zhí)行副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞也認(rèn)為，海爾經(jīng)過多年國際化的歷練，在國際并購中也更顯成熟，因此這次競標(biāo)過程顯得異常順利。由此不難看出，海爾前兩次成功的海外并購，為其積攢了相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，提升了其“內(nèi)功”，增加了收購的成功率。

3.提升變化管理能力

收購對于被收購方來說，是一件很大的變化，尤其是海外并購，對收購方的不了解而產(chǎn)生的不信任感會讓對方感到不安，甚至影響到員工工作的積極性。以三洋為例，海爾的到來讓三洋的員工產(chǎn)生了極大的不安，他們擔(dān)心兩方的文化會有沖突，擔(dān)心自己會被辭退，他們的情緒非常浮動(dòng)，甚至有人提出了辭職。因此，管理這種變化、管理員工的不安就顯得尤為重要。

海爾在變化管理上做的很好。根據(jù)萊文的變革模型，變化管理可以分解“解凍”、“變革”及“再凍結(jié)”。在“解凍”階段，時(shí)任海爾亞洲國際公司總裁的杜鏡國通過了解員工的不安將其不安的原因列明了20多項(xiàng)，并對員工的擔(dān)憂和言論保持開放性，和員工一起研究應(yīng)怎么解決、消除這種不安，讓員工切身參與到變化管理中。在“變革”階段，時(shí)間和溝通是成功變革的重要因素，杜鏡國投入了大量的時(shí)間和精力，做了32場每場長達(dá)兩小時(shí)左右的演講，為員工真誠、悉心的講解海爾要做什么，以此來消除員工內(nèi)心的不安；同時(shí)，杜鏡國將日本的酒文化融入到了管理中，通過與員工喝酒的方式進(jìn)行深度的溝通。不斷的溝通消除了員工內(nèi)心的不安，員工們開始擁護(hù)海爾，變化管理進(jìn)入了“再凍結(jié)”階段。海爾曾預(yù)測三洋將有30%的員工會離職，但至今為止僅有一個(gè)員工因?yàn)榘峒以螂x職?？梢姾柾ㄟ^其良好的變化管理，提升了其“內(nèi)功”，消除了員工的不安，為其海外并購的成功提供了又一層保障。

4.提高并購整合能力

（1）提升跨境經(jīng)營能力

2011年10月前，三洋連年虧損，海爾收購后，其品牌在日本的占有率穩(wěn)步提升，于2014年實(shí)現(xiàn)了首次盈利。收購斐雪派克前，其經(jīng)營困難，海爾收購后，其年復(fù)合增長率超過了70%，品牌價(jià)值提升了20%左右，市場份額增長了50%左右。從這兩起并購績效中可以推斷海爾具有很強(qiáng)的跨境經(jīng)營能力，其前兩次收購后成功的整合為其成功收購GEA起到了良好的推動(dòng)作用。家電分析師梁振鵬認(rèn)為：“通用電氣銷售其家電業(yè)務(wù)是出于戰(zhàn)略考慮，通用在出售過程中會看重交易對方的業(yè)務(wù)整合經(jīng)驗(yàn)與能力，因此通用將其家電業(yè)務(wù)出售給海爾在很大程度上是看重海爾多次整合外資品牌的經(jīng)驗(yàn)”。同時(shí)，一位參與海爾收購GEA的普華永道合伙人稱：“在談判中，通用電氣高管聽說斐雪派克在被海爾集團(tuán)收購后業(yè)績增長良好后對海爾產(chǎn)生了好的印象”?？梢姾柌粩嗵嵘目缇辰?jīng)營能力提升了其“內(nèi)功”，提高了其海外收購成功率。

（2）提升管理整合能力

海爾收購海外企業(yè)后，能把其先進(jìn)的管理理念引入并根據(jù)被收購方的情況進(jìn)行改進(jìn)，在很大程度上改進(jìn)了被收購方的管理水平。海爾收購三洋之前，三洋的管理為僵硬老化的層級制，管理效率低下。海爾收購三洋后，將其“人單合一”管理模式引入，打破了其原來的年功序列制，使得有能力的人有機(jī)會得到提拔，激發(fā)了日本員工的創(chuàng)造性，使得三洋在被收購的當(dāng)年告別了虧損、實(shí)現(xiàn)了盈利。

海爾通過將其先進(jìn)的管理理念引入海外企業(yè)，在提升自己內(nèi)功的同時(shí)，提升了被收購方的管理能力，提高了并購整合成功率，從而提升了海外并購的成功率。

（3）提升文化整合能力

在并購整合中，文化的整合是一大難題，而跨境并購中的文化整合更加困難。海爾推出了“輕度整合”的方案并承諾在收購?fù)瓿珊蟛粫鼡Q被收購方的管理層。這在很大程度上消除了被收購方的疑慮，提升了并購的成功率。

海爾在收購斐雪派克、三洋機(jī)電前承諾會采用“輕度整合”方案，在后期融合的過程中得到了有效的實(shí)施，雙方文化得到了很好的融合，其“內(nèi)功”得到了提升。在海爾收購GEA的過程中，海爾也表示將用包容的企業(yè)文化和靈活的管理機(jī)制，接納GEA的原員工，并讓其真正成為海爾大家庭的一分子，承諾其不會因本次交易而被裁員。譚麗霞亦稱：“我們提倡的是融合而不是統(tǒng)治”。而GEA的員工則表示，他們有信心在海爾的支持下，在美國的家電市場做到第一。這說明海爾的“輕度整合”方案在一定程度上提升了賣方對海爾的信任程度，提升了海外收購的成功率。

但是，不同的并購方和被并購方之間的企業(yè)文化可能處于不同的發(fā)展階段，“輕度整合”的方案不一定適用于所有的并購整合，并購方應(yīng)該根據(jù)交易雙方文化的具體情況，發(fā)展一套適合并購雙方的文化整合方案。同時(shí)，收購方最好可以在競購階段就作出相關(guān)的文化整合方案，隨著收購的進(jìn)展情況以及跟交易對方的交易中不斷獲取的信息來不斷調(diào)整其整合方案，以便提高海外并購的成功率。

四、總結(jié)

海爾已經(jīng)在海外并購的道路上走了很多年，本文通過對海爾的3起海外并購進(jìn)行梳理發(fā)現(xiàn)，海爾主要通過4種方式不斷地苦練“內(nèi)功”來提高其海外并購的成功率，主要包括：不斷提升管理能力；通過不斷學(xué)習(xí)海外并購經(jīng)驗(yàn)提升其海外并購能力；通過溝通、員工參與變化管理等來進(jìn)行變化管理；通過提升跨境經(jīng)營能力、管理整合能力和文化整合能力來提升其并購整合能力。我國其他的一些企業(yè)也可以借鑒海爾提升“內(nèi)功”的方式來“苦練其內(nèi)功”，以提高其海外并購的成功率，以實(shí)現(xiàn)更快、更好地“走出去”以及“走下去”。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張銳.中企海外并購需做足“內(nèi)功”[N].中國證券報(bào)，2016-11-16（A05）.

[3]孫韶華.中企海外并購需全方位提升“內(nèi)功”[N].經(jīng)濟(jì)參考報(bào)，2016-11-02（001）.

作者簡介：賈曉維（1995.01- ），女，籍貫：山西省臨汾，學(xué)歷：研究生，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會計(jì)學(xué)院在讀學(xué)生，現(xiàn)有職稱：初級會計(jì)職稱，研究方向：CPA審計(jì)