摘 要：近年我國(guó)海外并購(gòu)呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，但由于“內(nèi)功”不足，海外并購(gòu)無法完成競(jìng)標(biāo)、交易完成后無法完成整合等現(xiàn)象頻發(fā)。那么中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何苦練“內(nèi)功”提高海外并購(gòu)成功率？本文對(duì)海爾的海外并購(gòu)分析發(fā)現(xiàn)，其通過提升管理能力、并購(gòu)能力、變化管理能力及并購(gòu)整合能力的方式苦練“內(nèi)功”。

關(guān)鍵詞：內(nèi)功；管理；變化管理；整合

一、引言

據(jù)PWC統(tǒng)計(jì)，2016年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)大幅增長(zhǎng)。雖然中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)量劇增，但在海外并購(gòu)過程中，有很多企業(yè)無法獲得競(jìng)標(biāo)或者競(jìng)標(biāo)成功后無法成功完成交易，對(duì)我國(guó)企業(yè)“走出去”、“走下去”產(chǎn)生了很大的影響。有資料顯示，2016年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的交易完成率為79%，比國(guó)際平均水平低10%，且中國(guó)的海外并購(gòu)有效率只有33.33%，加權(quán)文化整合的因素后只有不到20%的海外并購(gòu)能夠真正成功。那么什么原因造成了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)成功率較低？張銳等認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)需提升“內(nèi)功”。那么中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何苦練“內(nèi)功”，提升海外并購(gòu)的成功率呢？近5年內(nèi)，海爾完成了3次較大型的海外并購(gòu)，且整合后都獲得了很好的效果。那么海爾是如何苦練“內(nèi)功”來提高海外并購(gòu)成功率的呢？本文將通過案例研究方法，通過相關(guān)文獻(xiàn)和媒體報(bào)道等二手資料，對(duì)海爾近幾年的海外并購(gòu)進(jìn)行分析，得出一些可行性的建議，幫助中國(guó)企業(yè)能夠更快、更好地“走出去”并“走下去”。

二、案例介紹

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，是全球大型家電第一品牌。目前，海爾已經(jīng)是全球最大的白色家電制造企業(yè)之一。海爾2011年收購(gòu)日本三洋機(jī)電、2012年完成了收購(gòu)斐雪派克的交割、2016年完成了對(duì)通用家電業(yè)務(wù)（GEA）的交割。

三、提升“內(nèi)功”的措施

1.提高內(nèi)部管理能力

海爾提出了“人單合一”的管理理念，在這一模式下，領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)于員工，員工聽命于用戶，實(shí)現(xiàn)了快速與準(zhǔn)確的決策，改變了傳統(tǒng)管理模式下決策鏈條太長(zhǎng)、反應(yīng)遲緩、員工被動(dòng)的缺陷，極大地提高了海爾的流程績(jī)效。2015年，海爾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在5天左右，而同為家電企業(yè)的格力周轉(zhuǎn)天數(shù)為18天左右，美的則為33天左右；而海爾的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)甚至已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了負(fù)值。由此可見，海爾的“人單合一”管理理念在一定程度上提升了其內(nèi)功，增強(qiáng)了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以在一定程度上提高其海外并購(gòu)的成功率。

2.提升海外并購(gòu)能力

海爾收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)屬于資產(chǎn)剝離業(yè)務(wù)，有較大難度。但海爾前期的海外收購(gòu)為其此次的成功積累了經(jīng)驗(yàn)：海爾收購(gòu)三洋白電東南亞業(yè)務(wù)及斐雪派克的電器業(yè)務(wù)均為大型、體量龐大、復(fù)雜的資產(chǎn)剝離業(yè)務(wù)。參與了海爾這三次海外并購(gòu)的普華永道中國(guó)企業(yè)融資部主管合伙人黃耀和認(rèn)為，海爾成功地剝離三洋白電東南亞業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)極具啟示意義，海爾的前兩起成功的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)可以被本次收購(gòu)所復(fù)制。海爾執(zhí)行副總裁、首席財(cái)務(wù)官譚麗霞也認(rèn)為，海爾經(jīng)過多年國(guó)際化的歷練，在國(guó)際并購(gòu)中也更顯成熟，因此這次競(jìng)標(biāo)過程顯得異常順利。由此不難看出，海爾前兩次成功的海外并購(gòu)，為其積攢了相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，提升了其“內(nèi)功”，增加了收購(gòu)的成功率。

3.提升變化管理能力

收購(gòu)對(duì)于被收購(gòu)方來說，是一件很大的變化，尤其是海外并購(gòu)，對(duì)收購(gòu)方的不了解而產(chǎn)生的不信任感會(huì)讓對(duì)方感到不安，甚至影響到員工工作的積極性。以三洋為例，海爾的到來讓三洋的員工產(chǎn)生了極大的不安，他們擔(dān)心兩方的文化會(huì)有沖突，擔(dān)心自己會(huì)被辭退，他們的情緒非常浮動(dòng)，甚至有人提出了辭職。因此，管理這種變化、管理員工的不安就顯得尤為重要。

海爾在變化管理上做的很好。根據(jù)萊文的變革模型，變化管理可以分解“解凍”、“變革”及“再凍結(jié)”。在“解凍”階段，時(shí)任海爾亞洲國(guó)際公司總裁的杜鏡國(guó)通過了解員工的不安將其不安的原因列明了20多項(xiàng)，并對(duì)員工的擔(dān)憂和言論保持開放性，和員工一起研究應(yīng)怎么解決、消除這種不安，讓員工切身參與到變化管理中。在“變革”階段，時(shí)間和溝通是成功變革的重要因素，杜鏡國(guó)投入了大量的時(shí)間和精力，做了32場(chǎng)每場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)兩小時(shí)左右的演講，為員工真誠(chéng)、悉心的講解海爾要做什么，以此來消除員工內(nèi)心的不安；同時(shí)，杜鏡國(guó)將日本的酒文化融入到了管理中，通過與員工喝酒的方式進(jìn)行深度的溝通。不斷的溝通消除了員工內(nèi)心的不安，員工們開始擁護(hù)海爾，變化管理進(jìn)入了“再凍結(jié)”階段。海爾曾預(yù)測(cè)三洋將有30%的員工會(huì)離職，但至今為止僅有一個(gè)員工因?yàn)榘峒以螂x職。可見海爾通過其良好的變化管理，提升了其“內(nèi)功”，消除了員工的不安，為其海外并購(gòu)的成功提供了又一層保障。

4.提高并購(gòu)整合能力

（1）提升跨境經(jīng)營(yíng)能力

2011年10月前，三洋連年虧損，海爾收購(gòu)后，其品牌在日本的占有率穩(wěn)步提升，于2014年實(shí)現(xiàn)了首次盈利。收購(gòu)斐雪派克前，其經(jīng)營(yíng)困難，海爾收購(gòu)后，其年復(fù)合增長(zhǎng)率超過了70%，品牌價(jià)值提升了20%左右，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了50%左右。從這兩起并購(gòu)績(jī)效中可以推斷海爾具有很強(qiáng)的跨境經(jīng)營(yíng)能力，其前兩次收購(gòu)后成功的整合為其成功收購(gòu)GEA起到了良好的推動(dòng)作用。家電分析師梁振鵬認(rèn)為：“通用電氣銷售其家電業(yè)務(wù)是出于戰(zhàn)略考慮，通用在出售過程中會(huì)看重交易對(duì)方的業(yè)務(wù)整合經(jīng)驗(yàn)與能力，因此通用將其家電業(yè)務(wù)出售給海爾在很大程度上是看重海爾多次整合外資品牌的經(jīng)驗(yàn)”。同時(shí)，一位參與海爾收購(gòu)GEA的普華永道合伙人稱：“在談判中，通用電氣高管聽說斐雪派克在被海爾集團(tuán)收購(gòu)后業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)良好后對(duì)海爾產(chǎn)生了好的印象”?？梢姾柌粩嗵嵘目缇辰?jīng)營(yíng)能力提升了其“內(nèi)功”，提高了其海外收購(gòu)成功率。

（2）提升管理整合能力

海爾收購(gòu)海外企業(yè)后，能把其先進(jìn)的管理理念引入并根據(jù)被收購(gòu)方的情況進(jìn)行改進(jìn)，在很大程度上改進(jìn)了被收購(gòu)方的管理水平。海爾收購(gòu)三洋之前，三洋的管理為僵硬老化的層級(jí)制，管理效率低下。海爾收購(gòu)三洋后，將其“人單合一”管理模式引入，打破了其原來的年功序列制，使得有能力的人有機(jī)會(huì)得到提拔，激發(fā)了日本員工的創(chuàng)造性，使得三洋在被收購(gòu)的當(dāng)年告別了虧損、實(shí)現(xiàn)了盈利。

海爾通過將其先進(jìn)的管理理念引入海外企業(yè)，在提升自己內(nèi)功的同時(shí)，提升了被收購(gòu)方的管理能力，提高了并購(gòu)整合成功率，從而提升了海外并購(gòu)的成功率。

（3）提升文化整合能力

在并購(gòu)整合中，文化的整合是一大難題，而跨境并購(gòu)中的文化整合更加困難。海爾推出了“輕度整合”的方案并承諾在收購(gòu)?fù)瓿珊蟛粫?huì)更換被收購(gòu)方的管理層。這在很大程度上消除了被收購(gòu)方的疑慮，提升了并購(gòu)的成功率。

海爾在收購(gòu)斐雪派克、三洋機(jī)電前承諾會(huì)采用“輕度整合”方案，在后期融合的過程中得到了有效的實(shí)施，雙方文化得到了很好的融合，其“內(nèi)功”得到了提升。在海爾收購(gòu)GEA的過程中，海爾也表示將用包容的企業(yè)文化和靈活的管理機(jī)制，接納GEA的原員工，并讓其真正成為海爾大家庭的一分子，承諾其不會(huì)因本次交易而被裁員。譚麗霞亦稱：“我們提倡的是融合而不是統(tǒng)治”。而GEA的員工則表示，他們有信心在海爾的支持下，在美國(guó)的家電市場(chǎng)做到第一。這說明海爾的“輕度整合”方案在一定程度上提升了賣方對(duì)海爾的信任程度，提升了海外收購(gòu)的成功率。

但是，不同的并購(gòu)方和被并購(gòu)方之間的企業(yè)文化可能處于不同的發(fā)展階段，“輕度整合”的方案不一定適用于所有的并購(gòu)整合，并購(gòu)方應(yīng)該根據(jù)交易雙方文化的具體情況，發(fā)展一套適合并購(gòu)雙方的文化整合方案。同時(shí)，收購(gòu)方最好可以在競(jìng)購(gòu)階段就作出相關(guān)的文化整合方案，隨著收購(gòu)的進(jìn)展情況以及跟交易對(duì)方的交易中不斷獲取的信息來不斷調(diào)整其整合方案，以便提高海外并購(gòu)的成功率。

四、總結(jié)

海爾已經(jīng)在海外并購(gòu)的道路上走了很多年，本文通過對(duì)海爾的3起海外并購(gòu)進(jìn)行梳理發(fā)現(xiàn)，海爾主要通過4種方式不斷地苦練“內(nèi)功”來提高其海外并購(gòu)的成功率，主要包括：不斷提升管理能力；通過不斷學(xué)習(xí)海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)提升其海外并購(gòu)能力；通過溝通、員工參與變化管理等來進(jìn)行變化管理；通過提升跨境經(jīng)營(yíng)能力、管理整合能力和文化整合能力來提升其并購(gòu)整合能力。我國(guó)其他的一些企業(yè)也可以借鑒海爾提升“內(nèi)功”的方式來“苦練其內(nèi)功”，以提高其海外并購(gòu)的成功率，以實(shí)現(xiàn)更快、更好地“走出去”以及“走下去”。

參考文獻(xiàn)：

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[3]孫韶華.中企海外并購(gòu)需全方位提升“內(nèi)功”[N].經(jīng)濟(jì)參考報(bào)，2016-11-02（001）.

作者簡(jiǎn)介：賈曉維（1995.01- ），女，籍貫：山西省臨汾，學(xué)歷：研究生，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院在讀學(xué)生，現(xiàn)有職稱：初級(jí)會(huì)計(jì)職稱，研究方向：CPA審計(jì)