潘榕

【摘 要】 本文從管理業(yè)績評價體系概念、管理業(yè)績評價體系存在的問題，A健身會所評價體系的問題以及從實際案例著手，對管理業(yè)績評價體系進行了研究，給出了相對應(yīng)的建議。

【關(guān)鍵詞】 管理業(yè)績 評價體系 問題 對策

當(dāng)今的市場競爭是不斷變化著的，經(jīng)濟環(huán)境也隨之改變，而傳統(tǒng)的經(jīng)營成本降低的目標(biāo)已然不能適應(yīng)環(huán)境，內(nèi)部管理的執(zhí)行效果普遍無法達到預(yù)期目標(biāo)。業(yè)績評價體系，作為現(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新型控制的一個重心點，管理者開始著重注意自身與上下游的聯(lián)系還有內(nèi)外部環(huán)境的變化，對其管理控制結(jié)果進行評價，促使實現(xiàn)對企業(yè)各級管理者的戰(zhàn)略控制活動效果的監(jiān)督，從而提高企業(yè)管理者的管理能力，增強管理者的危機意識，保證管理能力的不斷改善以及進步。

一、管理業(yè)績評價體系概念

（一）管理業(yè)績評價體系的概念

業(yè)績評價體系的發(fā)展與改進是隨著市場和經(jīng)濟環(huán)境的改變發(fā)展而變化著的。企業(yè)管理業(yè)績評價應(yīng)該體現(xiàn)在管理者的經(jīng)營目標(biāo)下，對企業(yè)一定經(jīng)營時期的各項盈利債務(wù)等指標(biāo)做出客觀、公正以及準(zhǔn)確的綜合判斷。而經(jīng)營目標(biāo)必須符合實際情況，隨著變化了的環(huán)境做出相對應(yīng)的調(diào)整，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。作為體現(xiàn)管理目標(biāo)要求的業(yè)績體系評價的設(shè)計，也應(yīng)從實際環(huán)境出發(fā)，保證企業(yè)在變化的環(huán)境中能站足腳。

（二）管理業(yè)績評價體系的構(gòu)建

1.評價主體的設(shè)計

在邏輯上作為委托責(zé)任主體的董事會，出現(xiàn)管理者被操控、監(jiān)事會或股東大會出現(xiàn)空殼化等問題，需要將評價主體擴展到包括股東、債權(quán)人、員工、消費者等眾多利益相關(guān)者。但由于各個主體處于價值鏈的不同環(huán)節(jié)，為保證評價結(jié)果的客觀公正，因此可借助專門機構(gòu)或者中介機構(gòu)對企業(yè)管理業(yè)績進行評價。

2.評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計

（1）歷史標(biāo)準(zhǔn)

歷史標(biāo)準(zhǔn)就是用企業(yè)以前某一時期的實際業(yè)績當(dāng)成標(biāo)準(zhǔn)來管理評價業(yè)績。優(yōu)點一：可靠性較高，因為直接以公司的歷史水平為參考依據(jù)，更加具有說服力。優(yōu)點二：可比較，直接當(dāng)成參照物和近期經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況是否符合實際。歷史標(biāo)準(zhǔn)不適合競爭者之間比較，相對來講缺乏靈活性，無法估量在同行業(yè)中的地位及水平。

（2）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)即是行業(yè)間的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的基本水準(zhǔn)。是一種可以找尋比較自己企業(yè)在管理中存在的一些差別，但行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性，說服力不足。

（3）預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)

用企業(yè)自身作為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以結(jié)合歷史標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，比較全面的反應(yīng)企業(yè)自身狀況。從實際出發(fā)，預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)是采用比較廣泛的一種評價標(biāo)準(zhǔn)。但其本質(zhì)和目的卻會有人為因素的緣故而導(dǎo)致客觀性依據(jù)薄弱。

3.評價方法的設(shè)計

評價方法就是用來解決如何評價的問題，科學(xué)合理的方法才不會失去其自身擁有的意義?？刹捎脝我辉u價方法和綜合評價方法，兩者區(qū)別在于前者采用實際數(shù)值，后者需要建立函數(shù)關(guān)系，最后得出評價結(jié)論。

二、管理業(yè)績評價體系存在的問題

（一）評價主體過于單一

作為管理業(yè)績評價體系中重要的元素之一，其范圍的界定和體系是否能達成一致，不能局限于企業(yè)的投資者、經(jīng)營者等，企業(yè)的利益群體都可以在一定范圍內(nèi)作為評價主體。但現(xiàn)實中，企業(yè)制定的目標(biāo)與其相對應(yīng)的業(yè)績評價考核中，卻比較困難將其他利益群體帶入其中，這也是需求和滿足無法真正配比，出現(xiàn)評價主體單一，無法實現(xiàn)多元化，從而導(dǎo)致評價的真實性、準(zhǔn)確性、合理性不符合實際情況。

（二）評價指標(biāo)設(shè)置問題

企業(yè)在實施管理業(yè)績評價體系中，終歸有人為因素導(dǎo)致不切實際的問題產(chǎn)生。目前情況可以看出，企業(yè)只注重眼前利益，極易造成短期效應(yīng)，某種程度上發(fā)展已經(jīng)背道而馳，沒有利于企業(yè)長期發(fā)展。在管理業(yè)績評價體系研究之中，資源、環(huán)境、時期以及售后服務(wù)方面都欠缺一定的考慮。局部的利益出現(xiàn)短期的利潤，從而導(dǎo)致發(fā)展目標(biāo)以及規(guī)劃的問題越來越嚴(yán)重。

（三）管理者與員工之間的交流溝通

與評價主體同屬一類，都是企業(yè)管理業(yè)績評價中的重要因素，但在具體實行中卻會出現(xiàn)忽視各個階段管理者與員工之間的交流溝通問題。管理者照本宣科，不從實際情況和員工情況等多方面出發(fā)，制定出不符合當(dāng)下的目標(biāo)，并存在管理者與員工之間溝通出現(xiàn)障礙。管理層人員不能真真實實的理解員工，使工作量過于不切實際，在不知不覺間員工的工作量加大。與此同時，業(yè)績評價體系不能準(zhǔn)確真實反映員工的水準(zhǔn)，積極性沒有調(diào)動起來。

三、A健身會所管理業(yè)績評價體系分析

（一）A健身會所簡介

A健身會所專業(yè)為高校學(xué)生提供最優(yōu)質(zhì)的健身服務(wù)，現(xiàn)已在全國開設(shè)10余家分店。健身中心分布于杭州下沙、杭州蕭山、上海、金華、湖州、紹興、嘉興桐鄉(xiāng)等地，均在各高校大學(xué)城附近以及校內(nèi)，營業(yè)面具平均1500平米，全新健康時尚裝修理念，通透式有氧、力量訓(xùn)練區(qū)，國際接軌團課課程，動感單車，臺球以及多功能廳等項目于一身的綜合性高性價比健身會所。致力于打造最高性價比的高校健身產(chǎn)品！為每一位同學(xué)提供最優(yōu)質(zhì)的的服務(wù)和體驗。

（二）A健身會所管理業(yè)績現(xiàn)狀

A健身會所公司在發(fā)展方面是比較有潛力和實力的，從短短幾年開設(shè)10余家分店就可看出。但新企業(yè)都會有制度不完善等內(nèi)外部的一些短板，在會計顧問和會計職員之間的工作性質(zhì)上看就可察覺出端倪。管理者都本著降低成本為首要前提，減少開支讓一個本該相互監(jiān)督的兩個職位竟讓一人擔(dān)當(dāng)，在招手人員中也存在不合理現(xiàn)象。

案例如下：張某為一名銷售人員，在每天的銷售業(yè)績本上都應(yīng)該由會計、經(jīng)理與其本人三人同時在場共同填寫其一天業(yè)績，并與前臺電腦的賬簿核對，但會計與銷售都為他一人擔(dān)當(dāng)，每天便直接填寫好業(yè)績表，也未經(jīng)過與電腦賬簿核對便算完成登記工作。由此看出在管理業(yè)績評價人員這一方面，公司還欠缺一定的核算監(jiān)督意識，在正規(guī)途徑中應(yīng)有會計核對業(yè)績本與電腦賬簿，之后查看經(jīng)理或主管那邊支付寶紀(jì)錄，從而確切的核對好資金這一方面。

（三）A健身會所管理業(yè)績評價管理現(xiàn)狀

雖然有著規(guī)章制度，人員工作職責(zé)也有分配，但出現(xiàn)“插隊”現(xiàn)象也是偶有發(fā)生，都是私心在作怪。為了追求某部分利益，收買人心，從而達到所謂的優(yōu)秀。

案例如下：王某為銷售人員，銷售有提點，業(yè)績到達一定額度提點自然是高的，為了某月份可以達到更高一層的提點，買自己心儀已久的商品，通過和其他銷售人員的“插隊”把張某、廖某的業(yè)績先挪到自己名義下，下月份在歸還，并成為當(dāng)月的優(yōu)秀銷售人員。

由此看出管理業(yè)績評價還存在非常大的漏洞，只需和工作人員都溝通好，促使自己和對方都獲利，瞞上欺下的行為就由此誕生。然而評價優(yōu)秀銷售人員竟然沒被經(jīng)理和主管察覺出來，管理人員失職所在。

四、完善管理業(yè)績評價體系的建議

（一）管理者評價主體多元化

從上述案例中可看出，評價主體只為一個近期業(yè)績是多么的目光短淺。只看重近期一個月的業(yè)績總額，不看后期維護和平時考核，也沒有存在很嚴(yán)厲的獎懲。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同利益主體的立場和需求等為首要條件，設(shè)置不同的評價指標(biāo)，將大范圍的職員和管理者都列入其中，提高評價體系的精準(zhǔn)度，達到管理業(yè)績評價體系在此的作用，提高綜合的能力，增強底蘊。

（二）評價指標(biāo)多面化

案例中管理者只注重業(yè)績，而其他的簽到本等一系列輔助制度都成為了可有可無的擺設(shè)。管理者還應(yīng)該注重其他指標(biāo)在管理業(yè)績評價體系中的位置，合理的與客戶預(yù)約，后期回訪和維護的記錄抽查，會員的反饋等。這些都是真實有效的提高業(yè)績評價體系的保障，提高整體綜合管理能力。

（三）管理者加強與職員的溝通交流

案例中王某和張某廖某的關(guān)系很要好，張某和廖某明知是錯誤的情況下竟然還幫王某達成其欲望，從中反饋出管理者的信息交流和職工的交流并沒有達到其管理要點。管理者無法得到職員的真實業(yè)績水平，影響了其他志愿的工作熱情，沒有了積極性。

【參考文獻】

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