牛艷琴

中圖分類號：C916 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）11-000-01

摘 要 如何有效的解決社會工作機(jī)構(gòu)和員工之間的心理契約影響問題，可以大大提高社會工作機(jī)構(gòu)的人才留住率。本文介紹了影響機(jī)構(gòu)契約的因素以及影響員工心理契約的因素，在此基礎(chǔ)上提出具體的調(diào)整策略。以期促進(jìn)社會工作機(jī)構(gòu)健康有序的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 社會工作機(jī)構(gòu) 心理影響 心理契約因素

社會工作機(jī)構(gòu)在發(fā)展過程中遇到的重要問題之一是留住人才減少流失。表面上看，機(jī)構(gòu)與員工之間通過簽訂正式契約的方式對員工流失具有一定的約束作用，然而，由于機(jī)構(gòu)與員工雙方信息不對稱性的限制，員工與機(jī)構(gòu)無法就全部契約事件進(jìn)行預(yù)測，并予以約定，因此，非正式契約（心理契約）就顯得尤為重要。

一、影響機(jī)構(gòu)契約的因素

第一、機(jī)構(gòu)管理者對心理契約的忽視和破壞。確切地說，機(jī)構(gòu)的管理者不知道自己的員工到底期待什么，沒有找到與機(jī)構(gòu)的承諾相匹配的員工回來，也不知道機(jī)構(gòu)能給員工什么承諾。

第二、機(jī)構(gòu)的管理者本身對國家在推進(jìn)社會工作發(fā)展方面的重大方針、政策沒有全面透徹的了解。

第三、機(jī)構(gòu)的管理者對對機(jī)構(gòu)未來的發(fā)展沒有規(guī)劃。

第四、對于員工的公開的成文的承諾，例如：工資、福利、崗位等落實(shí)不到位。

第五、對于不公開的隱形承諾，例如培訓(xùn)、機(jī)會、晉升階梯等說歸說，做歸做，順?biāo)浦郏?dāng)一天和尚撞一天鐘。

第六、機(jī)構(gòu)管理者不知道申請的項(xiàng)目能否中標(biāo)，不敢給員工承諾。

二、影響員工心理契約的因素

第一、工作滿意度低，員工融入機(jī)構(gòu)的可能性就越來越少。

第二、機(jī)構(gòu)沒有給員工提供充分的參與機(jī)會。

第三、機(jī)構(gòu)的承諾沒有及時(shí)兌現(xiàn)。

第四、員工個(gè)人的能力、對機(jī)構(gòu)的期待與機(jī)構(gòu)不相匹配。

第五、員工與機(jī)構(gòu)的文化不同，心理契約狀態(tài)不同。

第六、新老員工之間的心理契約存在明顯差異。

第七、新的工作形式越來越成為改變心理契約的內(nèi)容的主要原因。

三、調(diào)整社會工作機(jī)構(gòu)中心理契約因素的策略

不論是機(jī)構(gòu)的心理契約影響因素還是員工的心理契約影響因素，對機(jī)構(gòu)的未來發(fā)展和個(gè)人的職業(yè)生涯都是由影響的，因此，要不斷調(diào)整和改變。具體的策略：

第一、增加粘合度。員工對管理者的信任可以減低機(jī)構(gòu)的運(yùn)行成本，提高機(jī)構(gòu)效能、提高機(jī)構(gòu)的凝聚力、增強(qiáng)機(jī)構(gòu)的競爭力，同時(shí)是形成員工與管理者和諧關(guān)系的基礎(chǔ)。因此，要構(gòu)建“以人為本”的管理模式、建立公證、客觀的績效考核系統(tǒng)、搭建溝通平臺、提高管理者的管理能力、增強(qiáng)員工與機(jī)構(gòu)的粘合度。

第二、提升匹配度。機(jī)構(gòu)所在的環(huán)境是處在不斷的變化之中的，機(jī)構(gòu)所肩負(fù)的使命，所遵循的戰(zhàn)略也在不斷的調(diào)整，這就要求機(jī)構(gòu)要迅速地、經(jīng)常性地、適時(shí)地進(jìn)行改變，以適應(yīng)新的環(huán)境，謀求生存與發(fā)展的可能性。機(jī)構(gòu)面臨越來越多的挑戰(zhàn)，如果要在新的環(huán)境下獲得新的發(fā)展，就必須有新的表現(xiàn)，如對機(jī)構(gòu)與員工的關(guān)系進(jìn)行重新調(diào)整。從另外一個(gè)角度看，越來越多的員工看重的不再是過去的工作安全感、持續(xù)感和機(jī)構(gòu)忠誠感，更多注重自己將來的就業(yè)能力，以期望機(jī)構(gòu)對自己給予平等的機(jī)會和公正的報(bào)酬。心理契約的核心是員工的滿意度，匹配度是促使?jié)M意度提升的助推器。

第三、機(jī)構(gòu)的不同發(fā)展時(shí)期都要采取相適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能保證領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)行為不是孤立存在的，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、具體的領(lǐng)導(dǎo)情境才能構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)行為要通過被領(lǐng)導(dǎo)者才能發(fā)揮效用。被領(lǐng)導(dǎo)者在心理上對領(lǐng)導(dǎo)行為的認(rèn)可度直接影響到領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的發(fā)揮。

第四、以有效的溝通維持穩(wěn)固的心理契約。一個(gè)機(jī)構(gòu)要維持已經(jīng)初步建立的心理契約，管理者要重視溝通，營造廣泛的溝通氛圍。要滿足員工成長的需要，要啟動(dòng)多樣化的激勵(lì)機(jī)制。而在這其中，積極有效的交流是第一位的。要想利用有效的溝通維持穩(wěn)固心理契約，領(lǐng)導(dǎo)者首先要傾聽員工的呼聲。其次，管理者對新員工要多關(guān)心、多交流。新員工進(jìn)入機(jī)構(gòu)后，新老員工的交流對心理契約的重新認(rèn)識和調(diào)整至關(guān)重要。第三、構(gòu)建暢通、有效的溝通機(jī)制。

第五、用好程序邏輯，以終為始很重要。以終為始就是想清楚了目標(biāo)，然后努力實(shí)現(xiàn)之?！耙越K為始”需要管理者具備很強(qiáng)的逆向思維能力，以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)先明確目標(biāo)，然后以目標(biāo)為始點(diǎn)，反向推演，層層倒退，倒推時(shí)間和資源配置，然后根據(jù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

第六、用好情境領(lǐng)導(dǎo)法。每個(gè)機(jī)構(gòu)，員工的成熟度都是不同的，只有管理風(fēng)格與員工的成熟度相匹配，才能發(fā)揮員工的最大能量，實(shí)現(xiàn)管理的最大效率。

（1）對于低意愿低能力的員工要用告知式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指揮性行為較多，支持性行為相對較少。決策由領(lǐng)導(dǎo)來制定，必要時(shí)運(yùn)用制度和規(guī)則來進(jìn)行約束。

（2）對于高意愿低能力的員工采用推銷式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。也就是采用高指揮、高支持的方式。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在做決定的時(shí)候通常會征求下屬的意見，在聽取下屬意見的基礎(chǔ)上最終做出決定。決策的控制權(quán)在領(lǐng)導(dǎo)者手中。

（3）對于低意愿高能力的員工采用參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也就是高支持、低指揮的方式。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)就是讓下屬參與進(jìn)來，創(chuàng)造寬松的氣氛，鼓勵(lì)下屬提問，與下屬一同做決定。

（4）對于高意愿高能力的員工采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，采用低支持、低指揮的方式，讓下屬自行決定如何做，將決策權(quán)完全交給下屬，允許下屬創(chuàng)新，希望下屬自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯(cuò)誤，給下屬提供更廣闊的平臺。