俞琪

中圖分類號：F275.1 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）1-000-02

摘 要 本文闡述了企業(yè)集團資金集中管理的四大常見模式。在此基礎上，以中石油集團為例，分析了企業(yè)的管理現(xiàn)狀，闡述了企業(yè)的資金集中管理模式改革方法。通過對改革效果的觀察，證實了資金集中管理模式在提高企業(yè)經(jīng)濟管理水平及整體效益方面的應用價值。

關鍵詞 收支兩條線模式 中石油集團 分散式管理

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)成員逐漸增多，資金量加大，管理難度提升，傳統(tǒng)分散式管理模式中存在的問題逐漸暴露。將集中的模式應用到企業(yè)資金管理中，成為了企業(yè)改革的主要舉措。

一、企業(yè)集團資金集中管理四大模式

資金集中管理，指母公司以維護企業(yè)權益為目的，通過種種手段控制子公司的經(jīng)營及決策過程，以集中資金資源，將資金統(tǒng)一到母公司的管理范圍內的一種資金管理方法。目前，資金集中管理的常見模式共包括4種：（1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式：各子公司無銀行賬號，資金全部由母公司管理。該管理方法的優(yōu)勢在于能夠有效提高管理及結算效率，缺陷在于容易降低子公司財務的靈活性，對其盈利能力的提升不利。（2）收支兩條線模式：子公司在集團內部開設分賬號，可單獨結算，但需由母公司統(tǒng)一管理資金。（3）資金收支計劃驅動撥款模式：由結算中心制定收支樣表，采用不同方式管理不同子公司的資金。（4）資金集中監(jiān)控應用模式：由母公司全面監(jiān)控子公司的資金使用情況，以實現(xiàn)對資金體外循環(huán)過程的控制。

二、中石油集團資金管理現(xiàn)狀

（一）中石油集團概況

中石油集團是集油氣業(yè)務、石油裝備制造以及金融服務等業(yè)務為一身的企業(yè)，是中國境內的主要油氣生產及供應商。截止到2015年，企業(yè)市場總值已達3820億美元。企業(yè)下屬分公司較多，管理難度大，資金分散性強。目前，傳統(tǒng)的分散式資金管理方式，已經(jīng)遠遠無法滿足企業(yè)的需求，企業(yè)借款量顯著提升。改革資金管理模式開始變得迫不及待。

（二）中石油集團資金管理情況

中石油集團資金管理模式及管理機構的設置等情況如下：（1）管理模式：當前企業(yè)的資金管理模式，以分散式管理為主。中石油集團員工數(shù)量大，集團下屬公司獨立賬戶量多，采用分散式模式管理，管理難度大，容易滋生腐敗，管理水平有待提升。（2）管理機構問題：集團下屬企業(yè)資金需求不一，部分企業(yè)存在資金冗余，部分企業(yè)則需通過銀行貸款維持運營，資金流通狀況差。加之企業(yè)各子公司均存在各自的管理機構，管理的集中性較差，管理效率極低。（3）資金額度管理水平低：企業(yè)傳統(tǒng)的資金額度管理方式，以子公司全權管理為主。各子公司均可按照自身的運行情況及資金需求情況，通過銀行貸款等方法獲取經(jīng)營所需的資金，資金額度管理水平低。（4）會計處理分散性強：中石油集團傳統(tǒng)的會計處理方式，以各公司分別處理為主。各子公司均按照不同的方式處理會計掌握，母公司整理賬務的難度較大。（5）風險控制水平低：中石油集團內部所用網(wǎng)絡，與外部連通，網(wǎng)絡被黑客及不法分子入侵的幾率較高，對資金安全性的提升不利。

三、中石油集團資金集中管理改革策略及效果

（一）中石油集團資金集中管理改革策略

1.資金集中管理模式的選擇。中石油集團下屬子公司多，各子公司的收支差異較大，加之子公司的經(jīng)營模式存在一定的獨立性，因此如采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式管理，難度較大，適用性差。資金收支計劃驅動撥款模式對母公司與子公司之間業(yè)務融合度的要求較高，資金集中監(jiān)控應用模式的資金集中效果差，同樣無法滿足中石油集團的資金管理需求。因此，將“收支兩條線模式”應用到集團的資金集中管理過程中較為適宜。

2.管理機構及平臺設置。中石油集團的管理機構及平臺設置方法如下：（1）管理機構設置：由集團財務部門專門負責管理資金，部門明確分工，由不同人員分別負責資金數(shù)據(jù)的收集、整理、核算以及統(tǒng)籌等方面工作。部門內落實責任制，由部門負責人對資金自收集到統(tǒng)籌的整個過程加以管理。如資金的使用及流通等出現(xiàn)問題，需由負責人承擔部分責任。（2）管理平臺設置：各成員均于同一銀行開設賬戶，除資金收支外，禁止成員開通其他業(yè)務；成員需開通網(wǎng)上銀行，以降低資金管理的難度，提高管理效率；集團子公司應1日1次結算資金，將資金數(shù)據(jù)記錄到“匯總賬戶”中，以供母公司管理；集團企業(yè)可通過網(wǎng)上銀行，查詢各子公司的業(yè)務與資金變化情況。

3.資金額度管理方法。中石油集團的資金額度管理方法如下：（1）集團公司按照財務部門及市場部門的年度報告，計算各子公司的現(xiàn)金流量及資金周轉率，分析子公司的運營情況，尋找規(guī)律，以判斷子公司下一年度的資金需求。以之為基礎，確定子公司的標準額度。（2）子公司透支后，可向母公司申請配置標準額度。母公司收到子公司請求后，應立即與銀行溝通，通過對子公司資金配置資格的審核，判斷是否為之增加額度。（3）如子公司額度透支，母公司同意為之提供臨時借款。應由子公司墊付銀行貸款的利息。

4.資金的會計處理方式。中石油集團資金的會計處理方法如下：（1）集團企業(yè)分公司可采用以下方法處理會計業(yè)務：分公司按年、月、周將所需資金計劃額度上報集團公司，然后集團公司將批復的額度下達指令到銀行。企業(yè)可先行透支使用，當日業(yè)務結束后，集團公司再統(tǒng)一與銀行辦理結算。當分公司需使用資金支付相應業(yè)務支出時，應記錄為：借：相關科目，貸：銀行貸款。收到總部當日的透支補平款時，需記錄為：借：銀行存款 貸：內部存款等科目（2）集團企業(yè)子公司可采用以下方法處理會計業(yè)務：子公司資金計劃管理模式與分公司一致，會計處理方式與分公司一致；自公司對外支付時，應記錄為：借：相關科目，貸：銀行貸款；收到總部當日的透支補平款時，需記錄為：借：銀行存款 貸：內部存款等科目。

5.風險控制方法。為提高資金集中管理的安全性，加強對風險的預防十分重要。方法如下：（1）銀行風險控制措施：嚴格審查銀行的網(wǎng)絡安全機制，要求銀行為所簽訂的協(xié)議保密；將企業(yè)內部與外部網(wǎng)絡隔離，提高財務信息的安全水平。（2）內部風險管理：擬定資金結算風險防范及管理方案，規(guī)范內部成員的行為。針對未按照規(guī)定履行職權者，應給予嚴厲的懲罰。（3）流動性風險：當銀行賬戶金額低于某一指標時，應限制取款、限制賬戶透支，避免發(fā)生流動性風險，提高企業(yè)資金的安全性。

（二）中石油集團資金集中管理模式的運行效果

通過資金集中管理模式運行狀況的觀察發(fā)現(xiàn)，中石油集團資金管理模式的改革取得了如下成效：（1）資金利用率顯著提升，各企業(yè)資金周轉壓力降低。（2）與2015年相比，2016年，企業(yè)新增借款減少量達1.53億。（3）與2015年相比，2016年，企業(yè)整體節(jié)約利息支出達754萬元。表明資金集中管理模式的實施，取得了良好的效果。

四、結語

綜上，以中石油集團為代表的分散式管理資金的企業(yè)，應認識到該管理模式的缺陷。應根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況及組織模式，合理選擇資金集中管理模式，以提高母公司對對子、分公司資金的使用與流通情況的管理水平，拓寬模公司的管理權限，降低貪污等問題的發(fā)生幾率，為企業(yè)經(jīng)濟效益的增加，及市場地位的提升提供保證。

參考文獻：

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