王俊 葉檢南

中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2018）1-000-01

摘 要 核電項目是系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，具有較強的邏輯性，對進度管理工作要求較高。為保證項目建設(shè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)，應(yīng)建立相應(yīng)的進度計劃管理體系，以規(guī)范指導(dǎo)項目建設(shè)過程中的進度計劃管理工作。

關(guān)鍵詞 核電EPC 進度計劃 計劃管理體系

核電站建設(shè)是一個龐大的系統(tǒng)工程，為確保核電EPC項目進度控制的成功，須建立一套科學(xué)、有效的進度計劃管理體系，主要由進度計劃管理文件體系、進度計劃分級體系、進度計劃評估體系和進度計劃預(yù)警體系組成。

一、進度計劃管理文件體系

建立、健全完善的進度計劃管理文件體系是核電EPC工程前期工作的重點。該文件體系由以下幾部分組成：工程進度控制大綱、工程進度計劃管理程序、工程進度計劃、工程設(shè)計接口手冊（ICM）、工程設(shè)計文件目錄（IED）、設(shè)備材料交貨進度、土建-安裝-調(diào)試-運行接口管理、工程進展報告和統(tǒng)計報告。

其中工程進度計劃管理程序包括：《工程一、二級進度修改辦法》、《進度計劃變更修改規(guī)則》、《設(shè)計與采購活動計劃管理導(dǎo)則》、《與設(shè)計院、供應(yīng)商定期協(xié)調(diào)會議制度》、《施工活動進度計劃及協(xié)調(diào)管理》、《土建和安裝承包商定期進展報告規(guī)定》、《設(shè)計進度管理規(guī)定》、《工期變更申請程序》、《各級計劃編制和更新流程》等。

二、進度計劃分級體系

為了適應(yīng)不同管理層對項目進度計劃管理的要求，項目進度計劃就需要分級管理。為了規(guī)范管理，核電EPC工程進度計劃一般分為六級。

1.管理層計劃。其主要由項目高層管理者負(fù)責(zé)監(jiān)督和執(zhí)行，它確立了項目主要工作的開始，完成時間和相互間制約的關(guān)系，項目主要里程碑以及各主要工作的負(fù)責(zé)者。另外該計劃一旦確定，并得到業(yè)主和管理層的批準(zhǔn)，除非由于合同的工作范圍發(fā)生變化或管理層認(rèn)可的原因，不對其做任何修改。管理層計劃可以分為：工程建造一級進度即工程里程碑進度；工程建造二級進度即工程各承包商之間工作接口與協(xié)調(diào)進度，是工程進度計劃的核心；設(shè)計采購二級進度即協(xié)調(diào)設(shè)計、采購單位之間的進度接口；

2.項目主進度計劃。它是對管理層計劃的細(xì)化，其編制引入了CPM，所包含的活動條目較多，各項活動間有較復(fù)雜的邏輯聯(lián)系，并且賦予各種資源。由項目的中層管理人員負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制，并定期根據(jù)項目的執(zhí)行情況對其更新。設(shè)計三級進度、采購三級進度即設(shè)計、采購合同進度；施工三級進度，施工合同進度，是各承包商對業(yè)主的承諾性計劃；施工四級進度：施工承包商總體協(xié)調(diào)進度，又稱年度計劃。該計劃是承包商的主進度計劃。

3.詳細(xì)控制計劃。詳細(xì)控制計劃又稱操作層計劃，它是對項目主進度計劃的進一步細(xì)化，是項目計劃管理的最低一級。一般由項目操作層負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制，一般不進行網(wǎng)絡(luò)分析，該計劃更新比較頻繁。它主要包括：施工五級進度即月施工計劃，具體表現(xiàn)為3個月滾動計劃，其中第一月為報告月，主要表明截至該月各項活動累計完成的百分比，第二、三月主要顯示下兩月要施工的主要項目，根據(jù)最新的上游條件安排的執(zhí)行月計劃；施工六級進度即周計劃，具體表現(xiàn)為雙周工作計劃。其中第一周為上周完成情況統(tǒng)計，第二周為具體執(zhí)行計劃；此外還有各種專項進度計劃。

進度計劃管理部門是所有進度計劃歸口管理部門，直接管理二、三、四級進度計劃。

三、建立進度計劃的評估體系

對進度計劃評估的意義在于判斷目標(biāo)計劃的執(zhí)行情況，分析計劃中存在的問題。在項目執(zhí)行過程中必須建立對相關(guān)進度計劃的定期評估機制?？偘鼏挝煌ㄟ^開展對管理層計劃的評估，可以讓項目的參與方明確項目的目標(biāo)，對項目的實施提前做好策劃，做好進度計劃管理的事前控制；定期開展對項目主進度計劃的評估，可以全面了解項目主進度計劃現(xiàn)階段的健康狀態(tài)，全面分析現(xiàn)階段影響進度執(zhí)行的因素，判斷下一階段可能出現(xiàn)的問題，詳細(xì)列出有可能影響進度執(zhí)行的風(fēng)險源，并策劃好應(yīng)對措施，做好進度管理的事中控制和事后控制。

四、建立進度計劃的預(yù)警體系

定期對進度影響因素、進度狀態(tài)的評價和判斷，可以掌握進度情況和發(fā)展趨勢，并將評價結(jié)果通報項目相關(guān)方，引起相關(guān)人員的重視，促進項目進度計劃的實施。為此需要建立一套由所有參建單位共同參與的、科學(xué)的進度預(yù)警機制，加強對進度計劃的管控力度，及早發(fā)現(xiàn)和消除影響進度的不利因素。由進度計劃管理部門根據(jù)實際進展定期或不定期的發(fā)布進度預(yù)警報告，并通報各相關(guān)責(zé)任單位。通過建立了施工進度計劃目標(biāo)監(jiān)測預(yù)警，為工程建設(shè)進度計劃實施最優(yōu)控制提供了有效的控制方法。

五、結(jié)語

核電EPC進度管理體系的建立有助于提升企業(yè)進度計劃的管理水平。通過采取一系列的管理措施，有助于確保項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。期望本文的闡述能對其他核電項目的進度管理工作提供參考。

參考文獻：

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