李崇梅+任興悅

[提要] 本文從績效考核的方法和作用入手，探究360度績效考核與傳統(tǒng)績效考核之間的差異，分析360度績效考核法的優(yōu)勢，輔之通過研究360度績效考核法在我國企業(yè)的實際應(yīng)用情況，探討360度績效考核法如何適應(yīng)中國企業(yè)以及充分發(fā)揮其應(yīng)有的功能與效果。

關(guān)鍵詞：360度考核；人力資源；領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2018年1月30日

一、前言

360度績效考核系統(tǒng)源自于西方，自出現(xiàn)起迅速為國際上許多企業(yè)所采用。由于西方企業(yè)運(yùn)用360度績效評估取得了良好的成效，國內(nèi)一些大型公司也開始效仿，而且360度考核在企業(yè)中的應(yīng)用范圍十分廣，不僅僅是應(yīng)用于績效考核，還適用于企業(yè)內(nèi)部選拔晉升的考評，也可以運(yùn)用于個人發(fā)展、培訓(xùn)需求分析。但由于中西方存在著各個方面的差異，我國在引入360度績效考核系統(tǒng)的時候遇到了許多問題，導(dǎo)致360度績效考核并沒有發(fā)揮出理想的效果。所以，企業(yè)如何運(yùn)用360度考評方法，才能使360度績效考核系統(tǒng)發(fā)揮出理想的作用，建立起一套行之有效的、有針對性的360度績效考核體系，是亟待解決的問題。

二、明珠集團(tuán)公司360度績效考核應(yīng)用研究

（一）公司概況。明珠集團(tuán)公司始創(chuàng)于1989年，現(xiàn)發(fā)展成為集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的大型現(xiàn)代家具企業(yè)集團(tuán)，旗下業(yè)務(wù)涵蓋成品家具制造與銷售、定制家具制造與銷售、網(wǎng)購家具制造與銷售、家居用品零售、家居專業(yè)物流和家具專業(yè)售后服務(wù)六大業(yè)務(wù)模塊。集團(tuán)擁有成都營銷服務(wù)總部、工業(yè)園A區(qū)基地、工業(yè)園B區(qū)基地，主要生產(chǎn)板式套房家具、沙發(fā)、餐桌椅、床墊、軟床等系列產(chǎn)品，并分別在意大利米蘭和中國成都設(shè)立了兩大研發(fā)中心，與美國IBM、德國Bayer、德國SAP等世界500強(qiáng)進(jìn)行了卓有成效的合作。擁有全球規(guī)模領(lǐng)先的德國豪邁HOMAG生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)過27年的發(fā)展，已在全國建立了1，200余個家居生活館（專賣店），分布于全國20多個省市，服務(wù)于全國2，000萬個家庭，目前公司員工已經(jīng)達(dá)3，270多人。

（二）明珠集團(tuán)進(jìn)行360度評估的原因。自起家以來，在外界經(jīng)濟(jì)衰退、地產(chǎn)泡沫、次貸危機(jī)等多場經(jīng)濟(jì)寒冬中逆流而上，在電視柜大王、全屋家具、定制家居三次內(nèi)部轉(zhuǎn)型中涅槃重生。當(dāng)中國家居行業(yè)高速發(fā)展時，明珠集團(tuán)也持續(xù)發(fā)展，但隨著發(fā)展步伐的加快，面臨的挑戰(zhàn)與困局亦愈發(fā)凸顯，主要包括行業(yè)堅冰、內(nèi)部困境、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)三重壓力。

三角困局關(guān)系如圖1所示。（圖1）

1、行業(yè)堅冰：全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲軟，家居市場競爭愈演愈烈。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的橫空出世，大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)吹響進(jìn)攻的號角，以“家居e購”為代表的網(wǎng)購家具不斷發(fā)展，以更為低廉的價格優(yōu)勢沖擊著家居行業(yè)，原有家居企業(yè)的市場份額降低；此外，下游家居賣場、裝飾集團(tuán)也開始延伸業(yè)務(wù)鏈，與家居企業(yè)爭搶市場。所以，明珠集團(tuán)公司急需調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革。

2、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)：為迎接互聯(lián)網(wǎng)時代的沖擊，實現(xiàn)以消費(fèi)者為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造中國領(lǐng)先的“全屋家居整體解決方案服務(wù)商”，明珠集團(tuán)以線上為原點(diǎn)的渠道擴(kuò)張理念，展開了渠道升級與優(yōu)化的戰(zhàn)略藍(lán)圖?；趹?zhàn)略定位，明珠集團(tuán)的組織變革早已開啟，從事業(yè)部制轉(zhuǎn)型為項目制，以輕型、靈動的組織結(jié)構(gòu)，將競爭、激勵、獎懲、約束等機(jī)制融為一體，從而提高企業(yè)運(yùn)營管理的科學(xué)性與有效性，實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。以梯隊人才池戰(zhàn)略來甄選、儲備和培養(yǎng)管理人才，從2013年至今，累計選拔出45位管理高潛人才進(jìn)入梯隊池，為項目制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型提供了人才資源的大力支撐。

3、內(nèi)部困境：戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)、組織的轉(zhuǎn)型對明珠人提出了更高、更綜合的要求。這讓部分員工難以勝任崗位，效能低下；為驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型變革，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，在外部人才引進(jìn)難的情況下，內(nèi)部人才培養(yǎng)面臨艱巨的挑戰(zhàn)。因此，必須打造“人才價值鏈+”，讓人才引領(lǐng)戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

綜上，可以得出這樣一個結(jié)論：“人才，破局的密匙”，所以選擇360度評估的方式，盤點(diǎn)內(nèi)部管理人員，全方位了解管理層能力的優(yōu)劣勢，以備后期內(nèi)部人才培養(yǎng)，管理梯隊人才庫的擴(kuò)充。

三、存在的問題

此次360度評估采取了和專業(yè)的北森團(tuán)隊進(jìn)行合作，又利用了現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，極大地方便了評估活動的實施。同時，此次360度評估所包括的范圍也十分廣，不僅包括中高層管理人員，而且還囊括了基層管理人員和普通員工，讓每個員工都感受到了組織的重視和關(guān)切，完全符合明珠集團(tuán)“家”的理念。被考評對象以及管理者可以根據(jù)自己的需要查看自己的評價反饋報告，可以更全面地認(rèn)識自己，以及與組織戰(zhàn)略發(fā)展的所需人才之間的差距，從而向培訓(xùn)部門提出參與培訓(xùn)課程的需求。人力資源部也可以根據(jù)測評得出的所有報告進(jìn)行培訓(xùn)需求的分析和培訓(xùn)課程的設(shè)計，以提高組織內(nèi)部員工的能力。

公司引入并實施360度考核，并且從實施到結(jié)果反饋總體上是比較成功的，但是由于各方面的原因，還是存在著一些需要解決的問題：

（一）考評周期混亂。360度評估在明珠集團(tuán)并沒有確定的考評周期，也沒有把360度評估納入到人力資源績效考核章程當(dāng)中，屬于不定期的考評，比如2015年年底有進(jìn)行360度評估，但2016年年底就沒有繼續(xù)進(jìn)行考核，以至于內(nèi)部員工對360度評估不夠重視，認(rèn)為是人力資源部的人沒事找事做，所以導(dǎo)致配合度不是特別高，甚至有出現(xiàn)一個部門的人在評價的時候每個人的得分都是滿分，導(dǎo)致評價結(jié)果無效。

（二）評價關(guān)系混亂。由于此次360度考核覆蓋的范圍比較廣，考評的規(guī)模不小，在前期評價關(guān)系的梳理上存在一定的問題，主要是人力資源部組織發(fā)展板塊的工作人員在進(jìn)行評價關(guān)系的匹配，但憑兩三個人無法完全掌握整個公司各個部門每個人的情況，所以在匹配過程中常有評價者與被評價者并無關(guān)系的情況，雖然及時反復(fù)的進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)錯誤，但總有沒發(fā)現(xiàn)的，難免造成評價結(jié)果實際無效但我們以為有效的情況，而且無法自知。endprint

（三）高層領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠。此次360度評估活動基本上只有人力資源部部分員工負(fù)責(zé)此次互動，即使有召開宣導(dǎo)會，但其他部門員工的重視程度仍然不夠，甚至抱怨人力資源部是閑得沒事做增加他們的工作量，所以存在一部分員工在評價時敷衍了事。

（四）評價反饋結(jié)果利用不徹底。由于為了不給員工施加壓力，此次評估不作為薪酬調(diào)整或制定的標(biāo)準(zhǔn)，主要作為后期培訓(xùn)的重要依據(jù)，進(jìn)行內(nèi)部人才培養(yǎng)和管理梯隊人才池的補(bǔ)充，不存在淘汰和職位風(fēng)險，卻讓部分員工覺得此次測評無關(guān)緊要。事實上，本次測評結(jié)果也沒有過多地進(jìn)行利用，感覺讓此次360度測評只是為了測評而測評。

（五）測評的規(guī)模較大，不易控制。比如惡意差評或者不認(rèn)真作答完全沒有辦法控制，且外部經(jīng)銷商客戶大多不愿參與，造成部分評價關(guān)系缺失。

四、改進(jìn)措施

（一）將360度評估納入人力資源績效考核章程，盡可能地確定平均考核的周期，一般以半年或者一年為一個周期最為合適。在企業(yè)內(nèi)部形成一個考核制度，讓組織內(nèi)部成員認(rèn)識到360度評估的重要性，以及如何正確對待360度評估。

如果一定要使用360度考評方法，先考評高層管理者，逐步向中層與員工穩(wěn)妥推進(jìn)，有效的360度績效考核可提供的信息量大，幫助企業(yè)改善溝通管理，加強(qiáng)組織文化建設(shè)，并且它不與薪酬掛鉤，但可起一個促進(jìn)高層主動管理，發(fā)揮優(yōu)勢的作用。同時，要根據(jù)實際情況不斷修改360度考評法，吸收營養(yǎng)，使之成為鼓勵先進(jìn)的有效的考評方法。

（二）邀請各部門負(fù)責(zé)人抽空參與評價關(guān)系的匹配過程，方便梳理正確的評價關(guān)系，提高評價結(jié)果反饋的有效性。涉及到整個組織內(nèi)部的測評不應(yīng)該單單是人力資源部的事情，應(yīng)該引起全公司的重視，不然整個考核就沒有意義。所以，在考核前要重點(diǎn)對各個部門的管理者進(jìn)行宣傳，引起公司高層對360度考核重要性的認(rèn)同，一個部門的風(fēng)格氛圍往往取決于管理者風(fēng)格，所以要引起全員的重視，必須先讓高管們重視，讓他們明確考核的重要性，讓全員有共同的考核目標(biāo)，才能減少阻力，便于考核的實施。

評級反饋結(jié)果應(yīng)進(jìn)行更有效地利用，此次利用北森的云計算系統(tǒng)花費(fèi)不小，各項成本點(diǎn)都比較高，為了讓這個錢花得值，除了針對之前確定的考評目的所提到的讓被評價者能夠通過此次測評深刻認(rèn)識自我，和擴(kuò)充組織內(nèi)部人才庫之外，應(yīng)該從各個模塊各個方面能盡可能地利用測評結(jié)果。

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