蘭瀟

摘 要：傳統(tǒng)的成本管理方法由于缺乏戰(zhàn)略全局觀等問(wèn)題，已經(jīng)不適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的經(jīng)濟(jì)型酒店，而戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略高度很好地彌補(bǔ)了這些缺陷，能夠幫助經(jīng)濟(jì)型酒店在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下長(zhǎng)期生存和發(fā)展。通過(guò)如家酒店的案例分析論證了戰(zhàn)略成本管理在經(jīng)濟(jì)型酒店的可行性，闡述了戰(zhàn)略成本管理方法更加適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境，以如家快捷酒店為例說(shuō)明了戰(zhàn)略成本管理在經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)該如何應(yīng)用，并針對(duì)如家快捷酒店在戰(zhàn)略成本管理的過(guò)程中存在的不足提出了相應(yīng)的完善建議。

關(guān)鍵詞：如家快捷酒店 經(jīng)濟(jì)型酒店 戰(zhàn)略成本管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2017）11-091-03

我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的開(kāi)端始于上海錦江之星的建立。在這之后的20年中，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店從無(wú)到有迅速發(fā)展壯大，目前已經(jīng)形成了如家、錦江、七天、漢庭四大巨頭。隨著幾個(gè)連鎖酒店巨頭以及眾多獨(dú)立經(jīng)濟(jì)型酒店的擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)供大于求，經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求經(jīng)濟(jì)型酒店必須加強(qiáng)自身的管理，尤其是加強(qiáng)對(duì)自身成本的管理。如家快捷酒店多年行業(yè)領(lǐng)先的成就得益于如家快捷酒店堅(jiān)持不懈的戰(zhàn)略成本管理，得益于如家快捷酒店對(duì)手難以模仿的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力與如家快捷酒店精心培養(yǎng)的優(yōu)秀人才隊(duì)伍。

一、如家快捷酒店發(fā)展現(xiàn)狀

（一）如家快捷酒店發(fā)展歷程

2002年如家快捷酒店集團(tuán)成立，2006年如家快捷酒店在美國(guó)上市。如家快捷酒店旗下主要有四個(gè)品牌，分別是占據(jù)集團(tuán)主要組成部分的如家快捷酒店、并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手莫泰酒店、如家快捷酒店開(kāi)發(fā)的中端酒店和頤酒店和云上四季酒店。2014年，如家快捷酒店以4.2億美元的品牌價(jià)值入選中國(guó)品牌100強(qiáng)，居酒店行業(yè)之首。2015年，首旅集團(tuán)收購(gòu)如家快捷酒店在美股的所有流通股，將如家快捷酒店變成自己的全資子公司。隨著首旅集團(tuán)與如家快捷酒店資源整合的完成，如家快捷酒店擁有了超過(guò)8000萬(wàn)會(huì)員，成為會(huì)員數(shù)量最多的連鎖酒店。2015年如家快捷酒店擁有2135間門(mén)店，到2017年更是在全國(guó)擁有超過(guò)3000個(gè)分店，遍布于全國(guó)300多個(gè)城市，始終保持行業(yè)龍頭地位。

（二）如家快捷酒店SWOT分析

1.如家快捷酒店的優(yōu)勢(shì)。如家快捷酒店的優(yōu)勢(shì)主要有兩部分，一部分是如家快捷酒店的成本優(yōu)勢(shì)以及成本優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；另一部分就是如家快捷酒店龐大的會(huì)員資源所帶來(lái)的客源優(yōu)勢(shì)。如家快捷酒店的前期投入成本價(jià)低，并且物業(yè)面積較小，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用較低，因而成本較低。如家快捷酒店把住宿作為核心業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，因而如家快捷酒店只需要裝修客房，免去了會(huì)議室、保齡球館、健身房、洗浴中心等等一系列的大型設(shè)施，成本大大降低。如家快捷酒店的低成本使其保本點(diǎn)相對(duì)低很多，如家快捷酒店能夠?qū)r(jià)格降到比星級(jí)酒店低很多的水平而仍然能夠保持獲利。

2.如家快捷酒店的劣勢(shì)。由于經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，以及經(jīng)濟(jì)型酒店的供大于求，經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)已經(jīng)成為買(mǎi)方市場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)進(jìn)入微利經(jīng)營(yíng)。各大酒店巨頭的盈利都在逐年下降，這是經(jīng)濟(jì)型酒店整個(gè)行業(yè)的危機(jī)，也是如家快捷酒店的危機(jī)。

3.如家快捷酒店的機(jī)會(huì)。我國(guó)旅游消費(fèi)的廣闊市場(chǎng)與巨大的消費(fèi)增長(zhǎng)潛力是旅游行業(yè)的巨大歷史機(jī)遇，也是經(jīng)濟(jì)型酒店的歷史機(jī)遇。

4.如家快捷酒店面臨的威脅。近年來(lái)，主要經(jīng)濟(jì)型酒店的入住率逐年下降，如家快捷酒店的酒店入住率下降幅度較大。這一方面是因?yàn)槭袌?chǎng)供給飽和，整個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)受到波及；一方面是因?yàn)槿缂铱旖菥频甑囊?guī)模太大，因而受到的沖擊也最嚴(yán)重。此外，人工成本與房屋租金正在成為經(jīng)濟(jì)型酒店的兩大威脅。由于處于買(mǎi)方市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)型酒店的價(jià)格難以上調(diào)，而隨著城市地價(jià)與房?jī)r(jià)的節(jié)節(jié)攀升，房屋租金也隨之水漲船高，這也是如家快捷酒店的嚴(yán)重威脅。

通過(guò)對(duì)如家快捷酒店市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，筆者認(rèn)為如家快捷酒店選擇大眾消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)是明智的。大眾消費(fèi)市場(chǎng)前景廣闊，選擇大眾消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)是正確的戰(zhàn)略選擇。

二、如家快捷酒店戰(zhàn)略成本管理實(shí)施效果

為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地，如家快捷酒店在建立初期就對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行了精準(zhǔn)的分析，并對(duì)如家快捷酒店的顧客群體進(jìn)行了精準(zhǔn)定位，針對(duì)目標(biāo)群體制定了戰(zhàn)略，并且在經(jīng)濟(jì)型酒店的價(jià)值鏈管理與成本動(dòng)因管理方面采取了一系列措施來(lái)降低成本，使得如家快捷酒店的成本連年下降，能夠以更低的成本提供產(chǎn)品與服務(wù)，具有極強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，然而在實(shí)施過(guò)程中也存在一些問(wèn)題。

（一）戰(zhàn)略定位成功的同時(shí)會(huì)成為企業(yè)自身負(fù)擔(dān)

國(guó)內(nèi)大眾消費(fèi)需求的旺盛與高端消費(fèi)市場(chǎng)的低迷決定了如家快捷酒店定位在大眾消費(fèi)市場(chǎng)是正確的。如家快捷酒店的優(yōu)勢(shì)主要是如家快捷酒店的成本優(yōu)勢(shì)以及成本優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而目前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，以及經(jīng)濟(jì)型酒店的供大于求，決定了采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是明智的。

如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與規(guī)模化的復(fù)制能力的確幫助如家快捷酒店取得了行業(yè)龍頭的地位，如家快捷酒店的戰(zhàn)略總體上是成功的。但是如家快捷酒店的規(guī)模與低價(jià)也帶來(lái)了酒店入住率低、利潤(rùn)率低的問(wèn)題。如果如家快捷酒店不能解決入住率低的問(wèn)題，那么如家快捷酒店的規(guī)模反而會(huì)成為自己的負(fù)擔(dān)。

（二）價(jià)值鏈管理并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

外包非核心業(yè)務(wù)的方式是如家快捷酒店相比高星級(jí)酒店取得了巨大的成本優(yōu)勢(shì)，但是如家快捷酒店的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取了同樣的方式外包非核心業(yè)務(wù)和集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的措施，因此這些措施并沒(méi)有給如家快捷酒店帶來(lái)額外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如家快捷酒店的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)保證了如家快捷酒店在擴(kuò)張的過(guò)程中產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量不下降，同時(shí)使得如家快捷酒店能夠以行業(yè)最快的速度在全國(guó)擴(kuò)張，取得領(lǐng)先地位。但是如家快捷酒店的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)在成本控制方面仍然不夠完美。endprint

（三）營(yíng)銷(xiāo)模式缺乏創(chuàng)新性

如家快捷酒店通過(guò)采用加盟店模式實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)運(yùn)行，減輕了集團(tuán)的資金壓力與管理壓力，而且加盟店的管理模式減少了集團(tuán)的管理層級(jí)，大大減少了集團(tuán)的管理人員與管理成本，然而加盟店這種營(yíng)銷(xiāo)模式對(duì)于任何一家經(jīng)濟(jì)型酒店都可以采用，如家快捷酒店的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也同樣采用了加盟店的模式，他們也在不斷完善探索適合自身發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)模式，因此加盟店這種營(yíng)銷(xiāo)模式給如家快捷酒店帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯。

總體來(lái)說(shuō)，如家快捷酒店戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施使得如家快捷酒店成功成為國(guó)內(nèi)連鎖酒店業(yè)龍頭，如家快捷酒店的人力資源建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力以及加盟店模式的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式使得如家快捷酒店能夠以行業(yè)內(nèi)最快的速度占領(lǐng)市場(chǎng)，在如家快捷酒店的崛起過(guò)程中這三個(gè)因素起到了決定性作用。但是如家快捷酒店在雄踞榜首的同時(shí)也面臨入住率下降、裝修成本較高、利潤(rùn)率下降的一系列問(wèn)題。如果如家快捷酒店能夠抓住市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)的機(jī)遇，控制成本，并且解決入住率不足的問(wèn)題，那么如家快捷酒店還可以再上一層樓。反之，如果如家快捷酒店無(wú)法解決上述問(wèn)題，那么如家快捷酒店的規(guī)模反而會(huì)成為如家快捷酒店的負(fù)擔(dān)，如家快捷酒店的成功也將難以長(zhǎng)久。

三、如家快捷酒店戰(zhàn)略成本管理完善建議

（一）如家快捷酒店戰(zhàn)略定位

1.加快布局中端酒店。如家快捷酒店對(duì)于自己的中高端酒店品牌和頤酒店要加強(qiáng)重視。雖然和頤酒店目前在整個(gè)品牌的利潤(rùn)貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及經(jīng)濟(jì)型酒店品牌如家快捷酒店，但是中高端消費(fèi)市場(chǎng)是一個(gè)不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)，并且消費(fèi)潛力巨大，如家快捷酒店應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)遇，加快布局中端酒店市場(chǎng)。

2.中端酒店實(shí)行差異化戰(zhàn)略，提升消費(fèi)者體驗(yàn)。為了滿足消費(fèi)者需求，中端酒店要實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)，要整合藝術(shù)界、餐飲界以及其他行業(yè)的資源，打造自身的特點(diǎn)，并且針對(duì)不同的消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

（二）如家快捷酒店內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理

1.成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，提高資金使用效率。如家快捷酒店應(yīng)該成立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理公司，并且建立集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)。建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理公司，減少集團(tuán)內(nèi)部多個(gè)戶頭的情況，一方面提高集團(tuán)資金使用效率，減少資金的閑置浪費(fèi)與無(wú)謂的貸款利息損失；另一方面便于管理，減少財(cái)務(wù)管理人工成本。建立集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)能夠使資金不足企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)拆借時(shí)依然保持適當(dāng)?shù)膲毫?，集團(tuán)內(nèi)部按照市場(chǎng)利率還本付息能夠激勵(lì)借款企業(yè)認(rèn)真經(jīng)營(yíng)，具有激勵(lì)與促進(jìn)作用。

2.加強(qiáng)存貨管理，降低庫(kù)存商品成本。如家快捷酒店應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，共同預(yù)測(cè)如家快捷酒店庫(kù)存商品的使用需求。由于如家快捷酒店的采購(gòu)商品主要是礦泉水、簡(jiǎn)單的牙具、毛巾、紙巾等物品，保質(zhì)期長(zhǎng)容易存放。因此如家快捷酒店完全可以通過(guò)存貨管理降低庫(kù)存數(shù)量，這樣不僅可以降低流動(dòng)資金的壓力，而且可以降低倉(cāng)庫(kù)管理成本。

3.加強(qiáng)人力資源管理，進(jìn)一步外包非核心業(yè)（下轉(zhuǎn)第114頁(yè)）endprint