楊墨宇

曾與許多HR討論過這樣一個問題，HR在企業(yè)里究竟扮演著什么樣的角色。幾乎百分之百的HR一致認為，至少，HR不像傳說中的那么重要。不管我們承認與否，對于企業(yè)而言，最重要是要生存下去，有錢才有明天。因此，市場部、財務部的地位永遠是高高在上的。至于人力資源部，那是企業(yè)活下來了，需要持續(xù)成長時，需要分配資源時，需要培養(yǎng)再生力量時，才被得以重視。因此，HR要找好自己的定位，診脈自己所在的企業(yè)處在一個什么樣的時期，再認清自己的角色，發(fā)揮自己的價值。有調查機構將組織成長分為創(chuàng)業(yè)成長期、機會成長期、系統(tǒng)成長期、分業(yè)成長期和整合成長期。各個不同的發(fā)展階段各有特點，HR需要承擔的角色定位也不相同。

第一階段：創(chuàng)業(yè)期幫助企業(yè)擺脫生存危機

在企業(yè)成長的第一個階段，也就是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期。企業(yè)在商業(yè)模式上沒有定性，尚未完全擺脫生存的危機，生存策略也在不斷探索，所以需要依靠創(chuàng)意產(chǎn)品和市場試錯，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新和完善來實現(xiàn)經(jīng)營的突破。

筆者在剛剛創(chuàng)業(yè)時，許多HR前來應聘，進來就和我講一大堆戰(zhàn)略發(fā)展、風投項目，雖然我知道這些非常重要，但是我當時只是一心為了讓企業(yè)活下來，根本無暇顧及這么高大上的東西。當時的我對創(chuàng)業(yè)階段的人力資源管理工作只有最基本的要求：

不需要太專業(yè)的管理職能，只要綜合行政和人事服務職能，通過日常的考勤、社保、勞動關系的維護來履行人事管理職能；

招募合適的人才最為重要，這里的人才不是指業(yè)內(nèi)一流人才，因為這個階段的小企業(yè)根本養(yǎng)不起這類人才，我只需要能夠對商業(yè)模式、市場，甚至企業(yè)生存起到推動作用的關鍵性人才；

成本導向，所有的人力資源管理職能都脫離不了成本的限制，甚至因為成本原因，都不會有專人負責人力資源，而是由綜合性“大管家”角色來履行職責；

提供穩(wěn)定的后方支持，為一線市場人員提供一切所需的配套保障服務；

注重組織凝聚力的打造和組織氛圍的構建，雖然創(chuàng)業(yè)企業(yè)都是個人主義導向，但是在匱乏的物質基礎下，唯有利用企業(yè)精神和價值觀的力量，才能夠支撐創(chuàng)業(yè)團隊走出迷惑，贏得市場和生存。

最后，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)倡導“全員皆兵”，職能管理人員也需要背負相應的市場壓力和業(yè)績指標，總而言之，該階段的人力資源目標：一切為了生存。

第二階段：機會成長期一切為了業(yè)務發(fā)展

如果有幸找到了特定的商業(yè)模式，同時經(jīng)營過程中現(xiàn)金流也比較穩(wěn)定，就意味著企業(yè)發(fā)展已經(jīng)從“沖浪”模式升級到了“行船”模式。這個階段稱之為機會成長階段。其實機會成長階段也可以分為兩個階段，成長初期主要是形成持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，后期主要是形成持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營利潤。

這個階段的企業(yè)發(fā)展是不規(guī)范的，同時所有的資源和精力都聚焦在營銷和市場突破上。筆者的公司現(xiàn)正處在這個階段，在與多位咨詢專家交流后，我為自己的企業(yè)HR做出如下定位：

招聘，主要是針對與市場有推動作用的突圍性人才以及有利于完善產(chǎn)品和服務的技術骨干。筆者所處的蘇州市是一個工資高人才緊俏的城市，由于高科技新興技術企業(yè)眾多，而高校數(shù)量又遠遠供應不上企業(yè)的需求，我們只能去外地高?；蛲姓腥恕＿@就給HR帶來更大的難度。

激勵機制設計，通過績效責任分解和利益分享機制的設計，激發(fā)組織內(nèi)部人員的激情和活力。90后95后員工早已不將錢放在第一需求了。在激勵90后員工時我們陷入這樣一個惡性怪圈：差錢的員工會去更成熟、更好的平臺，他們更有激情更有創(chuàng)造力，這樣使得原本就很優(yōu)秀的企業(yè)越來越優(yōu)秀；而不差錢或者說不太差錢的90后員工，來到我們這樣的公司，只是為了有一個可以營生的差事，至于每個月多賺點兒少賺點兒，對他們的生活產(chǎn)生不了太大的影響。此時，要想激發(fā)這類員工，還要從其他的需求入手。比如讓他們更多地參與到企業(yè)的決策中，對他們進行游戲化的激勵等等。

簡而言之，這個階段的人力資源管理開始有了雛形，通過有效分工提高組織效率，通過機制設計，激發(fā)組織活力，從而令市場業(yè)務持續(xù)增長。

當企業(yè)發(fā)展進入成長階段的后期，只要企業(yè)現(xiàn)金流充裕，即使出現(xiàn)短期的經(jīng)營虧損，也具有應對內(nèi)外部危機的資本積累。在這個階段，企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)運行逐漸平穩(wěn)，同時為了追求組織效能最優(yōu)，開始探索利用管理的方式來提高經(jīng)營效率。該階段的人力資源管理實踐，在此前的實踐之外，需要關注以下要點：

開展第一次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，思考如何通過人力資源管理的手段和方式，為業(yè)務的有效增長提供人才保障和機制支持；

開展“空降部隊”計劃，針對性引進職業(yè)經(jīng)理人，借助成熟企業(yè)的先進經(jīng)驗，優(yōu)化企業(yè)運營系統(tǒng)；

優(yōu)化組織結構，通過組織結構和運行機制的調整，激發(fā)內(nèi)部活力，助力業(yè)務發(fā)展；

搭建系統(tǒng)的培養(yǎng)體系，打造專屬于企業(yè)的“虎狼之師”；

招募專業(yè)的人力資源從業(yè)者，打造專業(yè)化的人力資源管理隊伍。

在成長階段，人力資源管理職能初步開始完善，其目的只有一個：一切為了發(fā)展。

第三階段：系統(tǒng)成長期構建系統(tǒng)化管理優(yōu)勢

隨著進一步發(fā)展，企業(yè)逐漸進入了“主航道”，具有了清晰的戰(zhàn)略意圖和有效的業(yè)務模式，進入系統(tǒng)成長階段。

我們將該階段分為上市前和上市后。上市之前，人力資源的具體工作，除了要繼續(xù)完善相關管理職能之外，還需要重點關注以下幾方面的工作。

招募行業(yè)優(yōu)秀人才，通過事業(yè)愿景和上市目標，利用資本市場溢價，吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才加盟，比如資本型人才和專業(yè)技術型人才；

中長期激勵手段的設計，尤其是包含股權的激勵機制，通過資本的溢價來吸引、挽留和激勵核心人才；

由于上市公司具備一定的財務要求，所以需要重新來設計績效管理體系，通過業(yè)績目標倒逼，構建基于業(yè)績的績效管理體系；

人事合規(guī)管理，上市公司對于勞動關系、社保等方面具有一定的合規(guī)性管理，要著重關注這方面的工作。

經(jīng)過漫長或快速的等待期，企業(yè)終于成功上市，當然，這只是一個里程碑，而非企業(yè)發(fā)展的終點。上市之后，企業(yè)具備了一定的資本積累和品牌背書，此時，企業(yè)萬萬不可小富即安，需要重新探索業(yè)務發(fā)展的空間，思考是否需要開展第二主業(yè)，通過多主業(yè)、多事業(yè)部的方式，打造“艦隊”，這個階段的人力資源需要關注以下幾個要點。

通過多事業(yè)部的方式，實現(xiàn)業(yè)務的多元化擴張；

干部梯隊建設，打造一支能夠突破市場，帶隊打仗的經(jīng)理人隊伍；

通過文化價值觀的再造，重塑企業(yè)激情，利用夢想來吸引人，用事業(yè)來感召人；

單純的經(jīng)濟性因素已經(jīng)無法有效激勵核心骨干人才，需要通過構建全面的認可激勵體系，來提升員工的組織歸屬感和凝聚力；

上市是一個規(guī)范化管理的過程，所以這個階段的人力資源管理的目的之一，除了發(fā)展，就是規(guī)范化和系統(tǒng)化。通過系統(tǒng)化的人力資源管理體系，為企業(yè)發(fā)展提供支撐。

第四階段：分業(yè)成長期激活是第一要義

有一些企業(yè)，在老板帶領下，從單一主業(yè)的上市公司走向多主業(yè)的上市公司，甚至成為混合多元化集團。這個過程，就是企業(yè)發(fā)展的分業(yè)成長階段，在這一階段，人力資源管理需要注意以下幾個要點。

建立有效的集團管控模式，如何對事業(yè)部和經(jīng)營實體進行有效且差異化的管控和服務，是人力資源管理必須思考的核心命題；

構建人才發(fā)展體系，這個階段單純從外部渠道引人已無法滿足日益增加的人才需求，所以要進行系統(tǒng)化的、分層分類的人才發(fā)展體系設計；

建立員工動態(tài)管理機制，通過業(yè)績、價值觀、意愿、風險等維度的綜合評價，建立日常的盤點和動態(tài)管理機制，并將該機制同人才發(fā)展機制融合，結合薪酬績效等其他職能模塊，構建整體的企業(yè)人才全生命周期管理模式；

分業(yè)成長后期，組織能力逐漸達到頂峰，繼而開始走向衰敗。這時，人力資源管理必須幫助企業(yè)解決以下問題：

打造平臺，通過總部平臺型功能的打造，實現(xiàn)管控型組織向賦能型組織的轉變，通過賦能平臺的打造，為前端經(jīng)營實體提供支持和保障；

激活組織，通過內(nèi)部流程的再造、組織的運營機制和結構的調整，帶動業(yè)務體系完成調整，從而打開新的事業(yè)空間；

激活個體，構建激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的相關機制，通過機制的設計，降低創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的后顧之憂，同時實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，并孕育出全新的商業(yè)實體。

第五階段：整合成長期管理永無止境

如果企業(yè)有幸走到了整合成長階段而沒有衰亡，應該已經(jīng)成為了了不起的集團公司，人員規(guī)模數(shù)以十萬甚至百萬計，其人力資源工作的復雜程度，已經(jīng)超越了一般從業(yè)者的想象。

筆者曾到一家集團企業(yè)學習考察，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的人力資源部一共有兩千余人，而且還在不停地招募新人。該集團的一位HR說，他們的工作節(jié)奏就是一個字“忙”。因為企業(yè)已經(jīng)到達一定規(guī)模，船大難調頭，高處不勝寒，此時的企業(yè)高層更加如履薄冰，生怕遇到災難性的打擊。

在經(jīng)營已達一定規(guī)模的基礎上，該企業(yè)對人力資源部提出了更高的要求，高到連老板也沒有信心能否完成。企業(yè)早已將基礎性的人力資源工作外包出去，在內(nèi)部實行人工智能+HR，員工打卡、考勤、算薪、培訓全部智能化。HR也要跟隨業(yè)務人員跑市場、談業(yè)務。自下而上，隨時試錯、止損，根據(jù)外部的市場環(huán)境調整企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。此時的HR，已成為企業(yè)的戰(zhàn)略參與者和執(zhí)行者。

比如我們熟知的企業(yè)，華為、海爾等等。在與這類企業(yè)的HR交流的時候我感到，他們不僅僅是HR，還是一個組織的經(jīng)營者，一個戰(zhàn)略的執(zhí)行者，甚至是一個小型創(chuàng)業(yè)公司的老板。他們也同樣有業(yè)績指標，同樣壓力山大。此時，無法定式地說他們究竟扮演著何種角色，只能說存在即合理吧。

我們常說，管理就是實踐，實踐是最好的老師，在這樣的集團企業(yè)內(nèi)，各企業(yè)都會根據(jù)自身的業(yè)務和戰(zhàn)略對人力資源進行重新的定位和規(guī)劃。當然，這也不是終點，管理是一盤下不完的棋，隨著企業(yè)的不斷進化，人力資源管理也必將不斷地調整職能和定位，從而真正地實現(xiàn)為業(yè)務服務，為戰(zhàn)略服務。