龔俊峰

不斷“翻拍”的管理大戲

2006年，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎寫了一篇名為 《績(jī)效管理毀了索尼》的文章，他在文中提出索尼衰落和巨虧的禍根，就是引入了績(jī)效考核。此文一出，在業(yè)界引起了軒然大波。此后，只要一說搞績(jī)效管理，馬上就有很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和HR以此為由表示反對(duì)。

2013年，谷歌風(fēng)投合伙人瑞可·克勞發(fā)布了一段關(guān)于目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（以下簡(jiǎn)稱“OKR”）的視頻，從此，OKR開始風(fēng)靡全球。這讓那些深受績(jī)效之苦的經(jīng)營(yíng)者和HR仿佛發(fā)現(xiàn)了航標(biāo)燈，開始嘗試引入OKR管理。于是，在2016年的招聘中涌現(xiàn)出不少“熟悉甚至精通OKR”的“專業(yè)人才”。頗具諷刺意味的是，直到2017年下半年，有關(guān)OKR的專業(yè)書籍才在國(guó)內(nèi)上市。

2016年年末，人力資源“三支柱模型”橫空出世。隨著騰訊人力資源總經(jīng)理馬海剛、人大教授彭劍鋒主編的《HR+三支柱》一書的問世，“三支柱模型”受到越來越多HR的關(guān)注。書中列舉了騰訊、華為、阿里巴巴等優(yōu)秀企業(yè)實(shí)施“三支柱”的成功案例，在業(yè)內(nèi)豎起一面學(xué)習(xí)“三支柱”的大旗。一時(shí)間，“三支柱”在各種培訓(xùn)和論壇鼓噪四起，成為2017年最時(shí)髦的行業(yè)術(shù)語(yǔ)。

績(jī)效管理自20世紀(jì)90年代進(jìn)入我國(guó)以后，工具的迭代就如同對(duì)一部電影不斷翻拍，雖然拍攝技術(shù)越來越高，但是翻拍之后叫好又叫座的經(jīng)典卻少之又少。這也進(jìn)一步提醒我們，工具并非績(jī)效管理制勝的主要因素，還要兼顧環(huán)境、組織等層面的影響。

績(jī)效管理不是概念炒作

中人網(wǎng)對(duì)1200余家企業(yè)的調(diào)研顯示，企業(yè)對(duì)本身運(yùn)行的績(jī)效管理感到滿意的只占17.6%，而對(duì)績(jī)效管理感到不滿意的比例卻高達(dá)71.7%。為了做好績(jī)效管理，HR對(duì)各類管理工具產(chǎn)生了極強(qiáng)的依賴性，以“屢敗屢戰(zhàn)”的精神不斷嘗試各種工具，以求找到最適合自己企業(yè)的績(jī)效管理方法。

在知識(shí)共享的大環(huán)境下，我們可以輕易通過互聯(lián)網(wǎng)獲取大量關(guān)于績(jī)效管理的知識(shí)，但仍然只有少數(shù)企業(yè)在績(jī)效管理工作上取得卓越的成績(jī)。原因何在？“行有不得，反求諸己”，我們應(yīng)該自我反省，先從自身找原因。

無論是OKR還是魚骨圖、價(jià)值樹，我們都可以通過網(wǎng)絡(luò)、線下培訓(xùn)、書籍、視頻等媒介學(xué)到它們的操作方法、注意事項(xiàng)以及不同工具間的異同分析，但正是因?yàn)楹Ａ康男畔⒑捅ㄐ缘闹R(shí)，讓我們迷失在各種理論流派的汪洋中。要更好地理解績(jī)效管控模型，我們首先須對(duì)上述專業(yè)術(shù)語(yǔ)的概念關(guān)系進(jìn)行梳理。

眾所周知，KPI的開發(fā)方法主要是平衡記分卡和關(guān)鍵成功因素法（以下簡(jiǎn)稱“KSF”），根據(jù)績(jī)效指標(biāo)衍生圖（見圖1），我們可以梳理出兩條關(guān)鍵績(jī)效衍生線路以及一條關(guān)鍵結(jié)果（KR）的衍生線路。

線路1：企業(yè)戰(zhàn)略——魚骨圖/價(jià)值樹——KSF——KPI

該線路是運(yùn)用魚骨圖或價(jià)值樹從企業(yè)戰(zhàn)略中找出關(guān)鍵成功因素，然后再據(jù)此提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。該方法的有效性在很大程度上是由目標(biāo)分解人的個(gè)人能力和閱歷決定的，這也是同一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)由不同人操作會(huì)產(chǎn)生很大差異的主要原因。

線路2：企業(yè)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略主題/KSF——魚骨圖/價(jià)值樹——KPI

該方法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面清晰反映了價(jià)值創(chuàng)造流程，實(shí)現(xiàn)無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的平衡，有效避免線路1因個(gè)人能力和閱歷導(dǎo)致的差異。因此，平衡記分卡又可以理解為對(duì)關(guān)鍵成功因素法的一次迭代。

線路3：企業(yè)戰(zhàn)略——戰(zhàn)略主題/KSF——目標(biāo)——關(guān)鍵結(jié)果——OKR

和KPI考核一樣，OKR管理的起點(diǎn)也是企業(yè)戰(zhàn)略的制定。因此，要更好地發(fā)揮OKR的作用，對(duì)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的界定最好圍繞戰(zhàn)略主題或KSF如何實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行，而所謂的關(guān)鍵結(jié)果和KPI在本質(zhì)上的定義應(yīng)該是一致的。

筆者認(rèn)為，KPI和OKR都是對(duì)目標(biāo)管理如何應(yīng)用的一次迭代，強(qiáng)行對(duì)其進(jìn)行區(qū)分反而容易走進(jìn)概念誤區(qū)，這也是實(shí)施績(jī)效管理時(shí)最常犯的錯(cuò)誤。

績(jī)效管控模型兼顧四要素

績(jī)效管理能否成功，主要受四個(gè)因素影響：環(huán)境層面、工具層面、組織層面、動(dòng)機(jī)層面，并據(jù)此描繪出績(jī)效管控模型。

●環(huán)境層面

環(huán)境層面的影響主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的參與度和支持度。羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓博士在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中提出，戰(zhàn)略中心型組織用以管理戰(zhàn)略執(zhí)行的首要原則就是高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革?？?jī)效管理涉及公司經(jīng)營(yíng)研討、客戶價(jià)值主張定位、戰(zhàn)略地圖搭建、企業(yè)戰(zhàn)略分解、各層級(jí)目標(biāo)責(zé)任書和工作計(jì)劃制訂、企業(yè)績(jī)效狀況監(jiān)控、激勵(lì)政策制定等，這些事情都不是人力資源部門能夠獨(dú)自承擔(dān)的。沒有高層的參與和支持，戰(zhàn)略變革很難實(shí)現(xiàn)橫向和縱向的協(xié)同，更無法達(dá)成組織效率的最大化和最后的成功。因此，高層管理推動(dòng)變革是實(shí)現(xiàn)理想績(jī)效結(jié)果的基本保障。

●工具層面

在四個(gè)因素中，HR對(duì)工具的關(guān)注度無疑是最高的。但筆者認(rèn)為，工具并不是企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果的關(guān)鍵因素。先進(jìn)的工具并不能完全保證企業(yè)一定實(shí)現(xiàn)自己所期望的績(jī)效結(jié)果。MBO和KPI沒有過時(shí)，OKR以及三支柱也不是績(jī)效管理的救世主。其實(shí)，如果運(yùn)用得當(dāng)，最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方式也一樣可以取得巨大的成功；如果運(yùn)用不當(dāng)，即使是在華為、阿里巴巴、騰訊取得巨大成功的“三支柱”，在Google取得成功的OKR，在美孚石油取得成功的BSC，同樣不能保證組織取得最后的成功。