劉繼強(qiáng)

近幾年的實(shí)踐中，筆者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理模式常常出現(xiàn)不可避免且難以擺脫的困境。被管理者總是對(duì)制度充滿抱怨和挑剔，以對(duì)策應(yīng)對(duì)政策，最終導(dǎo)致管理層級(jí)之間普遍存在的對(duì)抗、摩擦、隔閡等。其實(shí)，產(chǎn)生管理困境的原因并非是管理者能力不足或心態(tài)不佳，也不是被管理者惡意對(duì)抗，而是傳統(tǒng)管理思維下的必然產(chǎn)物。

通常，我們習(xí)慣性地把管理者與被管理者置于一種對(duì)立和管制的關(guān)系中，認(rèn)為只有這樣才能確保組織目標(biāo)順利達(dá)成。管理者在追求制度完善的過(guò)程中，逐漸將制度變得繁瑣，不僅越來(lái)越難以落實(shí)，而且更容易被找出缺陷。要么被管理者鉆了制度的空子，要么以消極怠工應(yīng)對(duì)管理過(guò)度。

筆者認(rèn)為，管理困境的根本原因在于管理者與被管理者的對(duì)立關(guān)系而導(dǎo)致的“管理對(duì)抗”。

如何理解“契約關(guān)系”

那么，管理者與被管理者應(yīng)該處于一種什么樣的關(guān)系才能防止管理對(duì)抗的發(fā)生呢？

筆者認(rèn)為，二者之間的正確關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是基于個(gè)體獨(dú)立、自主與平等的 “契約關(guān)系”。那么什么是契約關(guān)系？契約就是協(xié)議、合約、約定，契約關(guān)系就是指有合作、交易等行為的主體之間，基于共同約定的關(guān)系，他們之間任何對(duì)彼此有約束力的約定（包括書(shū)面、口頭、心理等各種形式），都應(yīng)當(dāng)被視作契約。

契約關(guān)系隱含著如下假設(shè)：

1.締約主體地位平等，否則一方可以強(qiáng)迫另一方，無(wú)需形成契約；

2.締約各方對(duì)契約內(nèi)容完全知情，否則就是欺騙；

3.締約各方對(duì)契約均應(yīng)表示同意，否則就是強(qiáng)迫；

4.每個(gè)締約主體都有權(quán)利要求其他主體遵守契約；

5.每個(gè)締約主體都有權(quán)利采取必要措施，以保障契約的實(shí)施；

6.如果無(wú)法取得合意而又必須達(dá)成一致時(shí)，應(yīng)采取各方一致同意的方法、規(guī)則和程序來(lái)確定契約內(nèi)容。

在獨(dú)立、自主的個(gè)體看來(lái)，只有經(jīng)過(guò)他參與制定和表示同意的契約才具有“合法性”，才有可能發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同。因此，要想化解管理對(duì)抗，必須要消除管理者與被管理者之間的身份與職責(zé)鴻溝，變不平等的管理關(guān)系為平等的契約關(guān)系。

調(diào)整觀念，構(gòu)建契約型關(guān)系

要構(gòu)建組織成員之間的契約型關(guān)系，首先需要我們?cè)谟^念層面進(jìn)行必要的調(diào)整。

●調(diào)整“管理思維”

所謂“管理思維”，就是認(rèn)為組織中必然存在對(duì)立的管理者和被管理者。如果管理者認(rèn)為人必然是懶惰、自私、散漫、短視的，因此是需要被管理的，那又有什么依據(jù)，認(rèn)為管理者有資格去管理、控制被管理者呢？難道他們就可以本能地克服自己的弱點(diǎn)嗎？

其實(shí)，管理對(duì)抗還會(huì)導(dǎo)致制度運(yùn)行成本增加，降低管理效率和組織凝聚力等弊端。要想解決這個(gè)問(wèn)題，必須調(diào)整“管理思維”，要讓每個(gè)人參與到與自己有關(guān)的管理活動(dòng)中，并根據(jù)契約原則做出決策。

●破除“管理者崇拜”

對(duì)于被管理者來(lái)說(shuō)，“管理者崇拜”實(shí)際上是一種惰性，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)意圖就意味著推卸自身的管理責(zé)任。很多人在工作中如果遇到難題，首先想到的就是請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，然后按領(lǐng)導(dǎo)指示照辦。這種將管理責(zé)任主動(dòng)推卸給領(lǐng)導(dǎo)的思維方式就是“管理者崇拜”，其背后隱含的思維是，領(lǐng)導(dǎo)一定具備解決難題的知識(shí)和能力。

“管理者崇拜”最終的表現(xiàn)形式就是“指令型”管理模式。幾千年來(lái)的管理實(shí)踐，可能都是延續(xù)和加強(qiáng)的這樣一種模式。在知識(shí)社會(huì)和信息時(shí)代到來(lái)之前，這種模式是有效的，管理者有可能掌握與自身工作有關(guān)的全部知識(shí)，并且與被管理者存在相當(dāng)?shù)哪芰Σ罹?。但是在進(jìn)入信息時(shí)代之后，這種模式已經(jīng)完全無(wú)法適應(yīng)新的形勢(shì)。

●破除對(duì)“制度”的迷信

之所以說(shuō)人們存在對(duì)制度的迷信，因?yàn)楹芏嗳硕颊J(rèn)為好的制度能解決一切管理問(wèn)題，一切管理問(wèn)題也都是制度問(wèn)題。很多管理者也希望或試圖通過(guò)制定一套完善的制度，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)解決組織存在的問(wèn)題。但是，制定制度的是人，執(zhí)行制度的是人，制度的約束和管制對(duì)象也是人，如果制度對(duì)組織成員來(lái)說(shuō)不具有“合法性”，就不可能發(fā)揮應(yīng)有的作用，甚至可能與制度的目標(biāo)背道而馳；從另一個(gè)層面講，制度具有制定程序復(fù)雜、穩(wěn)定性高的特點(diǎn)，也很難適應(yīng)快速變化的內(nèi)外部形勢(shì)。

有效的管理活動(dòng)應(yīng)該做的是設(shè)計(jì)一套程序和規(guī)則，以保證組織成員都能參與到制度制定和決策中，這樣的制度哪怕只是短期針對(duì)具體事務(wù)的專項(xiàng)政策，也是可以很好達(dá)成目標(biāo)的。

可資借鑒的相關(guān)實(shí)踐

如果構(gòu)建組織成員之間的契約型關(guān)系，需要使管理的各方面都滿足前邊提到的六條假設(shè)。這些初看起來(lái)似乎遙不可及、很難實(shí)現(xiàn)，囿于傳統(tǒng)思維的局限，許多管理工作者也不知道如何逐步構(gòu)建一個(gè)基于契約關(guān)系的組織。

筆者認(rèn)為，基于契約關(guān)系的組織管理在實(shí)踐中就是通過(guò)恰當(dāng)?shù)囊?guī)則與程序，讓組織成員都能參與到管理活動(dòng)的策劃與決策中。在這里筆者用幾個(gè)比較有代表性和借鑒意義的案例與大家交流。

【實(shí)踐一】

如果把國(guó)家視為一個(gè)組織，那么法律就是這個(gè)組織的管理制度，立法、司法與執(zhí)法機(jī)制就是這個(gè)組織的管理機(jī)制。本文所論述的組織成員間的契約型關(guān)系，可以類比為國(guó)家治理中的社會(huì)成員自治的法治模式，英美法系的法律機(jī)制更有助于實(shí)現(xiàn)成員自治。

英美法系的特點(diǎn)是：不注重事先制定系統(tǒng)性的成文法，而是在發(fā)生爭(zhēng)訟后，由陪審員決定判決方案，并形成判例。其法律更像是針對(duì)一個(gè)個(gè)具體事件的個(gè)性化解決方案。

比如，國(guó)內(nèi)某公司就曾經(jīng)借鑒陪審員制度，解決過(guò)一個(gè)棘手的難題。該公司規(guī)定，業(yè)務(wù)員可以獲得自身銷售業(yè)績(jī)10%的傭金。一次，一名銷售人員接待了一位主動(dòng)上門(mén)采購(gòu)的客戶，并最終簽訂一筆金額不小的合同。但是當(dāng)該業(yè)務(wù)員找人力資源部要求計(jì)算業(yè)績(jī)時(shí)，人力資源部卻認(rèn)為該筆業(yè)務(wù)是客戶主動(dòng)上門(mén)簽訂的，不符合制度規(guī)定的傭金計(jì)算條件。該業(yè)務(wù)員不服，找到總經(jīng)理，總經(jīng)理一時(shí)也無(wú)法定奪。于是，總經(jīng)理組織有關(guān)人員成立臨時(shí)性的“企業(yè)法庭”，對(duì)這件事進(jìn)行評(píng)判，最終大家投票表決贊成該業(yè)務(wù)員可以獲得本次銷售業(yè)績(jī)5%的傭金，本表決結(jié)果同時(shí)形成判例，以后類似情況參照?qǐng)?zhí)行。

其他組織也可以參照這種形式，不必過(guò)度追求規(guī)章制度的完善詳盡，只要設(shè)計(jì)一套程序和規(guī)則，在遇到問(wèn)題沖突時(shí)組建“法庭”，邀請(qǐng)有關(guān)人員對(duì)沖突事件進(jìn)行公開(kāi)的評(píng)判和民主表決，并最終形成決議，就可以讓組織成員有效參與到制度的制定和決策中。

【實(shí)踐二】

北歐企業(yè)的高績(jī)效眾所周知，原因恐怕在于他們很早就接受并實(shí)踐了“產(chǎn)業(yè)民主”理論，企業(yè)管理中有著充分的職工民主參與。“斯堪的納維亞領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”與其他地區(qū)迥然不同，領(lǐng)導(dǎo)與職員的關(guān)系更像是朋友，非常平等。

在北歐企業(yè)中，每一級(jí)的管理者都不會(huì)追求“大權(quán)獨(dú)攬、乾綱獨(dú)斷”的支配感和個(gè)人成就感，他們更注重把全體員工都納入到管理活動(dòng)中，在做出任何一項(xiàng)決策之前，往往會(huì)盡量召集有關(guān)員工，參與討論并共同決策。

如果用最簡(jiǎn)單的文字把北歐企業(yè)決策程序表述明白，那就是按流程投票，采取正式或非正式會(huì)議的形式，對(duì)即將要做出的決策進(jìn)行討論，共同出謀劃策，并采取一人一票的方式對(duì)最終決策進(jìn)行表決。通過(guò)這種形式，有效地在組織成員中構(gòu)建了契約型關(guān)系。

【實(shí)踐三】

W集團(tuán)是一家農(nóng)牧企業(yè)，創(chuàng)始人為轉(zhuǎn)業(yè)軍人。2003年因突發(fā)事件，創(chuàng)始人離開(kāi)管理崗位，由于接班人缺乏必要經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。后創(chuàng)始人參照英國(guó)的君主立憲制，在W集團(tuán)推行“私企立憲制”，使該集團(tuán)不僅擺脫困境，而且走上發(fā)展的快車(chē)道，目前已經(jīng)成為擁有22家子公司、5000名員工、年產(chǎn)值超30億元且資產(chǎn)狀況良好的河北省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)龍頭企業(yè)。

所謂“私企立憲制”，就是將企業(yè)的所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)分立，其核心機(jī)構(gòu)董事會(huì)由員工選舉產(chǎn)生，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理由董事會(huì)選舉產(chǎn)生的機(jī)制。

W集團(tuán)的各級(jí)主管都是民主選舉產(chǎn)生的，是自下而上的授權(quán)，即各級(jí)主管直至董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的權(quán)力均來(lái)自下級(jí)員工的授予。董事會(huì)實(shí)際上就是企業(yè)的議會(huì)，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資項(xiàng)目的決策和重要制度的制定。這保證了全體員工對(duì)企業(yè)重大管理事項(xiàng)的參與權(quán)。

同時(shí)，W集團(tuán)每一位員工都要對(duì)自己的工作負(fù)完全的責(zé)任，職責(zé)范圍內(nèi)的事情不必請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，直接就可以拍板決策，按他們的說(shuō)法叫“誰(shuí)當(dāng)家誰(shuí)是老板”，保證了員工對(duì)企業(yè)日常管理活動(dòng)的參與。

此外，W集團(tuán)還有“彈劾”機(jī)制。任何人如有違反企業(yè)規(guī)章制度的行為，其他人都有權(quán)要求其改正，甚至可以到董事會(huì)發(fā)起“彈劾”程序。W集團(tuán)總經(jīng)理就曾經(jīng)因其妹妹的違規(guī)行為而被“彈劾”。這套機(jī)制保障了企業(yè)成員要求他人遵守契約的權(quán)利。