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        三支柱模型:利劍,還是鈍器(上)

        2018-02-26 19:18:08張?zhí)K寧
        人力資源 2018年11期
        關(guān)鍵詞:尤里業(yè)務(wù)部門(mén)支柱

        張?zhí)K寧

        三支柱模型在業(yè)內(nèi)風(fēng)靡多年,但實(shí)施效果似乎并不盡如人意。是實(shí)踐者沒(méi)掌握要領(lǐng),還是三支柱模型本身就不靠譜?最近筆者在幾個(gè)論壇公開(kāi)發(fā)聲“置疑尤里奇三支柱模型”引起了強(qiáng)烈反響。無(wú)論反對(duì)或贊同,筆者認(rèn)為:都有必要對(duì)過(guò)熱的三支柱模型進(jìn)行反思和研討。

        三支柱模型欠缺理論基礎(chǔ)

        三支柱模型起源

        關(guān)于三支柱模型起源的一個(gè)廣泛共識(shí)是,源于尤里奇先生1997年在其著作《Human Resource Champions》中設(shè)計(jì)的“四角色模型”。在國(guó)外業(yè)界,三支柱模型更多地被稱(chēng)之為尤里奇模型(Ulrich Model)或“HRBP模型”。亦有人認(rèn)為,三支柱模型與福特、GE等公司在20世紀(jì)80年代實(shí)踐的“財(cái)務(wù)共享中心”有關(guān),筆者認(rèn)為,雖然三支柱模型包含共享中心SSC,但其核心是HRBP,三支柱只是借用了SSC的實(shí)踐成果。因此,三支柱模型其實(shí)是一個(gè)典型的“學(xué)術(shù)作品”。

        值得注意的是,尤里奇先生本人是學(xué)者出身,從未擔(dān)任過(guò)人力資源經(jīng)理和HRBP,毫無(wú)人力資源管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。他設(shè)計(jì)的模型從理論上看實(shí)用,事實(shí)上存在嚴(yán)重缺陷的純學(xué)術(shù)模型。

        指導(dǎo)思想的偏差

        在設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想上,尤里奇先生過(guò)分強(qiáng)調(diào)“HR服務(wù)于誰(shuí)”,而弱化了“HR對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”。傳統(tǒng)HR模型設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想強(qiáng)調(diào)的是“HR對(duì)組織(老板/股東——資方)負(fù)責(zé)”。尤里奇先生設(shè)計(jì)的HRBP角色則充分體現(xiàn)了“業(yè)務(wù)部門(mén)是HR的客戶(hù)”這一理念。筆者認(rèn)為,雖然強(qiáng)調(diào)“為業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略層面到業(yè)務(wù)層面提供全面的HR的專(zhuān)業(yè)支持”并沒(méi)有錯(cuò),但在“HR服務(wù)于誰(shuí)”和“HR對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”兩個(gè)問(wèn)題中,更重要的是后者。三支柱模型過(guò)分強(qiáng)調(diào)“HR全面為業(yè)務(wù)服務(wù)”產(chǎn)生的后果是,當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)措施與組織戰(zhàn)略方向不一致時(shí)(實(shí)際中經(jīng)常發(fā)生),HRBP可能就會(huì)損害公司老板/董事會(huì)/股東的利益。

        尤里奇模型是基于“轉(zhuǎn)型、變革”的指導(dǎo)思想而設(shè)計(jì)的,其基本思路是,企業(yè)面臨發(fā)展的挑戰(zhàn),因此HR要“變革,變革,再變革”。這里,尤里奇先生過(guò)分夸大了“企業(yè)發(fā)展和HR變革之間的必然關(guān)系”。事實(shí)上,發(fā)展與“顛覆性變革”之間并不存在線(xiàn)性邏輯關(guān)系;其次,企業(yè)生命周期中存在著相當(dāng)長(zhǎng)的“穩(wěn)定期”,人力資源管理也應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性;其三,“變革是手段而非目的”,為變革而變革是不嚴(yán)肅;再者,尤里奇先生并未嚴(yán)格論證:“顛覆傳統(tǒng)HR”比“改進(jìn)傳統(tǒng)HR”更有必要。

        同時(shí),三支柱模型過(guò)分強(qiáng)調(diào)HR的戰(zhàn)略功能,忽視HR的運(yùn)營(yíng)功能,而戰(zhàn)略功能很難與日常運(yùn)營(yíng)工作密切對(duì)應(yīng),這也是導(dǎo)致三支柱在實(shí)操中難以落地的原因之一。

        三支柱概念并不清晰

        尤里奇先生在《Human Resource Champions》中只是定義了“HR的四種角色”,但并未從功能上以三支柱為維度進(jìn)行HR職能劃分。因此,業(yè)內(nèi)對(duì)三支柱模型概念,特別是對(duì)SSC、COE、HRBP的職責(zé)定位和功能界限等細(xì)節(jié)上的認(rèn)識(shí)缺乏清晰權(quán)威的解釋。尤里奇先生旨在把傳統(tǒng)HR的“做了什么”顛覆為“達(dá)成什么”,但這帶來(lái)的弊端是三支柱各自對(duì)“該做什么”模糊了。

        在三支柱模型中,定位和功能職責(zé)最清晰的是SSC:多單元組織內(nèi)的一個(gè)負(fù)責(zé)任的實(shí)體,其職責(zé)是向業(yè)務(wù)單元、各個(gè)部門(mén)和部門(mén)提供人力資源的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。顯然這得益于SSC來(lái)自于20世紀(jì)80年代福特/GE等公司的財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)踐。

        雖然COE在書(shū)面定義上相對(duì)清晰,是人力資源顧問(wèn)、人力資源高級(jí)經(jīng)理為主的專(zhuān)家中心、政策中心。其角色包括人力資源政策流程和方案設(shè)計(jì)者、政策流程的合規(guī)性和風(fēng)險(xiǎn)的管控者、HR專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家。但COE與HRBP在職責(zé)上的分界并不清晰。

        作為三支柱核心的HRBP概念的清晰度最弱。著名的《維基百科》中連HRBP、HR Business Partner等相關(guān)的詞條也沒(méi)有。尤里奇先生的解釋是:HRBP = 戰(zhàn)略合作者 +HR效率專(zhuān)家+員工支持者+變革推動(dòng)者。這意味著HRBP承攬了“四角色模型”中的所有功能。這從另一個(gè)側(cè)面否決了COE存在的必要性。百度百科的解釋似乎更實(shí)操一些:“實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者,主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作?!倍@個(gè)定義,與傳統(tǒng)HR模型中的事業(yè)部(二級(jí)子公司)HR經(jīng)理的定義并無(wú)兩樣。

        模型本身固有缺陷

        雖然源于實(shí)踐的SSC在三支柱模型中落地效果最佳,對(duì)集團(tuán)總部和相對(duì)集中的基地型事業(yè)部(組織)有較強(qiáng)的功能發(fā)揮,但對(duì)于分散的非基地型事業(yè)部(或下級(jí)組織),三支柱模型并未給出解決方案和對(duì)策。

        三支柱模型對(duì)HRBP是基于“資深通才”設(shè)計(jì)的。按照尤里奇先生的設(shè)計(jì),HRBP承擔(dān)著“四角色模型”的幾乎全部功能:戰(zhàn)略伙伴、員工關(guān)系專(zhuān)家、事務(wù)管理專(zhuān)家、變革推動(dòng)者。但現(xiàn)實(shí)中,符合標(biāo)準(zhǔn)的“資深通才”并不多見(jiàn),這必然導(dǎo)致HRBP角色不可能實(shí)現(xiàn)

        員工支持者(Employee Champion)是尤里奇先生設(shè)計(jì)的HRBP功能之一。根據(jù)《牛津英語(yǔ)詞典》的解釋?zhuān)篊hampion是“一個(gè)代表他人或?yàn)榇硕窢?zhēng)和爭(zhēng)辯的人(A person who fights or argues for a cause or on behalf of someone else)。顯然,這個(gè)champion應(yīng)當(dāng)由工會(huì)而非HR擔(dān)任。HR本質(zhì)上是代表資方的。HR應(yīng)當(dāng)關(guān)心和支持員工,但是support而非champion。否則,存在“利益沖突”。

        同時(shí),HRBP角色是基于“業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略一致”的假設(shè)為前提的,但在現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景下,業(yè)務(wù)部門(mén)從小集體利益角度出發(fā),偏離企業(yè)戰(zhàn)略方向和大目標(biāo)的情形經(jīng)常發(fā)生。而三支柱模型本身并未設(shè)計(jì)也不具備“檢驗(yàn)和審核小集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施是否與組織戰(zhàn)略一致”的“實(shí)時(shí)反饋監(jiān)督調(diào)整”的功能。

        另外,理論上說(shuō)HRBP是個(gè)懂業(yè)務(wù)又懂HR的專(zhuān)業(yè)人士。但如果HRBP精通HR專(zhuān)業(yè),COE顯然沒(méi)有存在的必要;如果HRBP是HR通才并非專(zhuān)家,HRBP又如何能在戰(zhàn)略高度上和決策層面給業(yè)務(wù)部門(mén)以HR專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)?三支柱模型似乎邏輯上存在著悖論。

        由上述分析看出:三支柱模型的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)并不扎實(shí),指導(dǎo)思想和模型本身均存在問(wèn)題。加上理論和實(shí)操之間存在著較大的鴻溝,將有缺陷的學(xué)術(shù)模型直接應(yīng)用于人力資源管理實(shí)踐肯定不是一個(gè)慎重的選擇。

        三支柱實(shí)操困惑

        在三支柱模型落地實(shí)操中存在著相當(dāng)?shù)睦Щ?,而這些困惑三支柱并無(wú)原理上的解決對(duì)策:

        SSC的困惑:

        其一,對(duì)于分散型的非基地事業(yè)部或分支是否同樣成立共享中心(SSC)處理行政HR事務(wù),三支柱模型并無(wú)有效的解決方案。分別成立SSC,成本高,性?xún)r(jià)比較低。

        其二,三支柱模型中,并未將培訓(xùn)/招聘/薪酬職能納入SSC。實(shí)踐中,培訓(xùn)共享中心以企業(yè)大學(xué)形式存在。企業(yè)大學(xué)僅僅負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和中高管管理相關(guān)的培訓(xùn)工作,對(duì)于基礎(chǔ)技能等基層培訓(xùn),通常由HRBP負(fù)責(zé)組織。招聘也通常由COE和HRBP共同承擔(dān)(HRBP負(fù)責(zé)基層崗位招聘、COE負(fù)責(zé)總部和中高管崗位招聘)。COE和HRBP依然承擔(dān)著相當(dāng)多的行政HR的工作職能。

        其三,由于SSC系行政HR功能集合,很多工作是簡(jiǎn)單、重復(fù)性工作,很容易被AI取代。而標(biāo)榜“應(yīng)對(duì)變革”的三支柱模型對(duì)此毫無(wú)對(duì)策預(yù)案。

        COE的困惑:

        在三支柱模型的三個(gè)角色中,COE是最尷尬的。按照尤里奇對(duì)COE的定位, COE的重點(diǎn)工作是幫助企業(yè)以創(chuàng)新并準(zhǔn)確的方法達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo),是咨詢(xún)和技術(shù)顧問(wèn)、糾紛調(diào)解專(zhuān)家、篩選供應(yīng)商、教練。但由于三支柱模型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上將COE與業(yè)務(wù)脫離,COE能夠發(fā)揮作用的僅僅在“戰(zhàn)略制定”這一環(huán)節(jié)。而以咨詢(xún)顧問(wèn)角色出現(xiàn)的COE,在實(shí)操中則淪為“寫(xiě)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定HR規(guī)章制度”的paper worker和writer。更重要的是,當(dāng)COE遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)時(shí),他們制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃和相關(guān)HR政策與現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重脫節(jié),容易形成“兩層皮”。

        COE以專(zhuān)職咨詢(xún)顧問(wèn)角色存在的必要性也值得商榷。COE由精通HR專(zhuān)業(yè)、具有豐富HR理論知識(shí)和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家組成。按照資源最大化使用原則,這些HR資深專(zhuān)家應(yīng)當(dāng)安排在與業(yè)務(wù)相關(guān)的位置上發(fā)揮作用,而不是僅僅服務(wù)于“一線(xiàn)的HRBP”。

        HRBP的困惑:

        ●我是誰(shuí)?為誰(shuí)工作?對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)?公司或事業(yè)部總經(jīng)理?(定位)

        ●我能干什么?具體任務(wù)和目標(biāo)?怎么干?(職責(zé))

        ●業(yè)務(wù)老大并沒(méi)有把我當(dāng)成合作伙伴,怎么辦?

        ●我的出路和職業(yè)發(fā)展路徑?

        ●我是否是一個(gè)合格的HRBP人選?

        ●現(xiàn)在的我和過(guò)去的我為什么沒(méi)有感覺(jué)到有什么本質(zhì)區(qū)別?

        雖然三支柱模型設(shè)計(jì)了很多職責(zé)和要求:

        ●與業(yè)務(wù)組織高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)密切合作,以制定支持組織總體目標(biāo)的人力資源流程;

        ●自信地表達(dá)即使被業(yè)務(wù)反對(duì)的自己的觀點(diǎn),并依據(jù)個(gè)人能力對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響;

        ●資深的業(yè)務(wù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)工作的能力;

        ●與客戶(hù)和HR同事建立長(zhǎng)期信任的關(guān)系,并協(xié)調(diào)人力資源與業(yè)務(wù)的關(guān)系;

        ●充分利用HR全職能提供業(yè)務(wù)所要求的成果,創(chuàng)造人力資源職能的價(jià)值。

        但由于三支柱模型只涉及人力資源組織結(jié)構(gòu)的變化,并未在組織層面獲得必要的保證,因此,HRBP實(shí)際上是一個(gè)只有職責(zé)而無(wú)權(quán)限的尷尬角色。按照尤里奇對(duì)HRBP的職能設(shè)計(jì)推論,HRBP的職級(jí)應(yīng)當(dāng)相當(dāng)于同級(jí)副職,這顯然在實(shí)踐中難以實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)實(shí)中的大部分HRBP是原先的HRM或者HR主管轉(zhuǎn)變而來(lái),通常比業(yè)務(wù)部門(mén)低一到二級(jí)。因此,HRBP根本無(wú)法參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定和實(shí)施中去“表達(dá)即使被業(yè)務(wù)反對(duì)的自己的觀點(diǎn),并依據(jù)個(gè)人能力對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響”。HRBP的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)和建議對(duì)于業(yè)務(wù)單元最高首長(zhǎng)來(lái)說(shuō),其重要程度并不比傳統(tǒng)HR組織結(jié)構(gòu)中的HRM多多少。HR的話(huà)語(yǔ)權(quán)并不因?yàn)橛稍鹊腍RM改稱(chēng)為HRBP就大多少。加上HRBP的“通才”設(shè)計(jì),減弱了對(duì)HRBP的HR專(zhuān)業(yè)水平和能力的要求。在業(yè)務(wù)部門(mén)眼里,HRBP變成了“業(yè)務(wù)不懂、HR專(zhuān)業(yè)度也不行”的跛腳鴨。于是,HRBP成了業(yè)務(wù)部門(mén)跑腿打雜的。

        而且,HRBP兩條匯報(bào)線(xiàn)(專(zhuān)業(yè)向集團(tuán)CHO/HRVP/HRD匯報(bào)、行政向本業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)),常常產(chǎn)生沖突,嚴(yán)重影響HRBP功能的正常實(shí)現(xiàn)。

        另一個(gè)尷尬的是,HRBP “對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉”,熟悉到什么程度三支柱模型并無(wú)設(shè)計(jì)。如果要求HRBP“精通”業(yè)務(wù),似乎BHRP(由業(yè)務(wù)部門(mén)選擇懂HR的合作伙伴)比HRBP更有利。在傳統(tǒng)HR體系中,經(jīng)常從業(yè)務(wù)部門(mén)選擇一位懂HR的業(yè)務(wù)人員擔(dān)任HR工作承接人(BHRP)。同時(shí),在傳統(tǒng)HR結(jié)構(gòu)中,服務(wù)于業(yè)務(wù)部門(mén)的是人力資源經(jīng)理。HRBP與HRM相比優(yōu)勢(shì)何在,尤里奇先生似乎并未論證,這與他缺乏HR實(shí)操不無(wú)關(guān)系。顯然,三支柱模型其實(shí)只是形式創(chuàng)新,而非創(chuàng)新落地。

        也許會(huì)有讀者反駁,國(guó)內(nèi)已有許多公司踐行三支柱體系,如阿里、騰訊、華為等。為此,筆者將以案例的形式進(jìn)行闡述,敬請(qǐng)關(guān)注本刊的下期。

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