周丹

一項調(diào)研結果顯示，越來越的多企業(yè)比以往任何時候都更加注重項目或技術的落地，以更好地激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造力。不過，大企業(yè)層級制度設計下的信息傳遞折損、經(jīng)典的高效分工造成人才橫向能力遷移困難，在人才流動性增大等多維因素下，有些企業(yè)開始修煉內(nèi)功，走向沉淀。但是也有很多企業(yè)在原地猶疑不定，似乎看不到未來路在何方。

人才管理之困

●層級制導致縱向信息折損

在大組織里，從企業(yè)的創(chuàng)始人到一線管理者，匯報鏈條普遍比較長，當公司在墻上懸掛一條橫幅，要想每個員工都清楚含義是非常困難的，一個公司的董事長和基層管理者對公司人才的理解往往天壤之別。而且在大公司里，層級越多，信息傳導的過程就越長，信息的折損也就越大。

●組織專業(yè)分工導致橫向遷移困難

大企業(yè)因為組織體量龐大，每一項工作都被拆分得很細，每一項工作都有專人負責，每個人都需要與很多人協(xié)作，由于工作被細分，每個人被歷練的寬度不是很寬。所以，有些組織希望一些員工輪崗，一專多能，就在組織里進行實踐。但是由于工作鏈把工作拆細之后，員工的每一項技都變得更專而非廣，橫向遷移就變差了。

比如，設計師分很多種，一家大型會展公司有一個專門做插畫的員工，造詣很深，但他只會做插畫不會做動畫，也不會做漫畫、圖文，當他的工作已經(jīng)細分到了一定程度，職業(yè)發(fā)展就會受限。首先公司離不開他，因為只有他畫得最好，但由于他不會別的工作，久而久之他對自己的職業(yè)設想就缺乏想象力了。

由此可見，輪崗這種職位轉(zhuǎn)換，實踐起來要比想象中困難得多。

●城市流動帶來新挑戰(zhàn)

一線城市人才流失。一線城市的人才大部分很優(yōu)秀，也有強烈的追求卓越的動力，但一線城市人才密度和活躍度的高地比較明顯，工作成本低，所以很容易流失。

二線城市人才追求卓越能力動力不足。對比來說，二線城市的員工穩(wěn)定性好一些，但是追求卓越的動力還需要提升。

從優(yōu)勝劣汰到激活賦能

隨著經(jīng)濟形勢的不明朗，無論是互聯(lián)網(wǎng)公司還是房地產(chǎn)公司，已經(jīng)在某種程度上告別了躍進式的發(fā)展，更多企業(yè)都在悄悄修煉內(nèi)功。對于人才盤點的使用，從優(yōu)勝劣汰轉(zhuǎn)到發(fā)掘員工最大化的價值。

●打破組織設計邊界

一定程度上打破組織設計，比如HR負責各模塊，搞培訓的就搞培訓，做招聘的就做招聘，但現(xiàn)在有HRBP的職位，什么都可以做。也有一些大組織，正在拆分成一些小“獨立團”或小組，進一步打破原來的切分，使前后端更好地凝結在一起。真正激活個體的背后一定是組織先發(fā)生變化，隨后個體才能感覺到自己的工作內(nèi)容是否豐富了、多元了。如果能夠做好激活，個體和組織都是雙贏的。

●獨特的文化梯隊和氛圍

很多人說寶潔不行了，但其實它卻擁有很強健的組織和文化梯隊，仍然會使它具備厚積薄發(fā)的能力。在組織里，需要構建獨特的文化梯隊和氛圍，來緩沖和解決信息折損和效率問題。但是在很多組織里，變化（而不是變革）往往是臨時決定的：今天想起來了干一下，明天想不起來就不干了。大企業(yè)的文化是需要長抓不懈的，最好是擁有自己的平臺和技術手段，然后讓組織文化的迭代和個體的迭代變成常態(tài)，以便更新更好地來執(zhí)行它。

這種變化，大部分都不是跳躍式的，而是微變化，今天哪個部分有一些需要做變化就局部改變，這樣對組織的傷害最小，但是需要持續(xù)做，不能奢望一步到位。

●激活個人價值

由于行業(yè)、企業(yè)屬性、地域、員工狀態(tài)不同，想要激活員工，還要先了解員工真正的訴求是什么。不管是用員工敬業(yè)度，還是走訪，激活的本質(zhì)是了解員工所需，還需要了解個人價值觀，比如職業(yè)規(guī)劃訴求。

我們熟知的GE是最經(jīng)典的人才盤點代表，他們除了盤點能力、潛力，還非常關注員工下一步的職業(yè)規(guī)劃，注重個人發(fā)展訴求與組織達成動態(tài)平衡。

現(xiàn)在組織里的員工相對比較年輕，所以就鼓勵員工形成企業(yè)的自主者。像海爾做創(chuàng)客，它就是組織提供這樣的機制，員工只要敢想就可以做。有不少組織也都在搭建這樣的機制，這種機制對越大的組織越困難，越小的組織越靈活。

大企業(yè)如果要做，一是盡早建立起透明的人才文化，不同層級的信任在人才透明的文化上才能做到。

二是以員工為中心，創(chuàng)造員工更喜歡的狀態(tài)，發(fā)揮他們的能動性，自下而上的東西越多，它就真的可以幫助每個人找到合適的位置，這是一個好的轉(zhuǎn)型。

以前有個公司做阿迪達斯、耐克等品牌在國內(nèi)的銷售代理，這家公司的店面唯一工作就是賣鞋。但他們的售貨員不叫售貨員，而是稱為“教練”。他們在打造自己的人才文化的時候，告訴員工他們不僅是賣東西，還在為別人創(chuàng)造美好的生活，所以他們的“教練”都能提供專業(yè)的建議，跑步時穿什么鞋、登山時穿什么鞋。員工自己應該愛運動，不管體型如何，只要熱愛，一切皆有可能。

這是特別好的以員工為角度來做事情，不僅僅是崗位名稱的變化，而是蘊含著人才在公司中的價值，這種文化引領性是很棒的。

一線和二、三線城市有不同的人才激活方法

有一個人，之前在北京工作，月薪不到一萬。他在北京工作幾年后，有一些大項目的歷練，然后回到自己老家——一個三線城市，薪酬翻了一番，職業(yè)化、追求卓越這種能力也隨著他遷移出來。同樣的能力在一線城市晉升速度比較慢，但是在三線城市很快就得到晉升，回報更明顯。

一線城市需要多管齊下才能把人才留住，每隔一段時間還須采取一些手段激發(fā)員工的工作能動性，而員工對能力發(fā)展的訴求也遠大于其他城市。

筆者調(diào)研過一些基層員工，大家都希望自己能在1-2年內(nèi)就有所變化，要么職位上有晉升，要么就橫向跨越。但是一個人基本勝任一份工作需要3-6個月，熟練一般要一年到一年半。等他剛熟練，他就要挑戰(zhàn)下一步了，所以企業(yè)管理的壓力是非常大的，得多管齊下才能滿足。

二、三線城市企業(yè)，吸納從一線回流的人才，但是這些人才不能滿足整體體量的需求，還是要激活企業(yè)現(xiàn)有的人才。但是二、三線城市的人才獲取面沒有那么大，有一家區(qū)域房地產(chǎn)公司，人才獲取只在本地區(qū)或本省，外省的占比很小，企業(yè)3000多人，99%都是本地人，所以企業(yè)引入一些咨詢、培訓項目來激發(fā)員工活力。重新設計組織和人員，讓員工的工作更飽和，工作更具備挑戰(zhàn)性；重新做績效或激勵方案；通過購買或引入外部人才攪動原來的人才池。

有一家企業(yè)，屬于傳統(tǒng)行業(yè)，連續(xù)多年做敬業(yè)度調(diào)查，以了解員工的狀態(tài)，利用調(diào)查數(shù)據(jù)反過來推動組織的優(yōu)化，這對攪動企業(yè)原有的穩(wěn)健狀態(tài)有極大好處，給更多一線的年輕員工發(fā)聲的機會，領導班子也基于數(shù)據(jù)做討論和計劃，逐步形成了機制。

大企業(yè)和小企業(yè)的關注點有何不同

即便是一些傳統(tǒng)行業(yè)，他們也在悄悄地做內(nèi)部人才盤點，大家反而更能沉下心來，做得更精細化。

大企業(yè)相對來講組織已經(jīng)比較大了，所以往往會以正式的項目角度出發(fā)，比如敬業(yè)度、盤點等；小企業(yè)一般從人才管理的理念出發(fā)，每年都組織員工談一談第二年的期望，做一些規(guī)劃。

小企業(yè)雖然組織規(guī)模小，但企業(yè)文化通常比較活躍，其主要動機是為了招攬人才，而大企業(yè)宣傳自己的文化很扁平化，但是他們的品牌已經(jīng)形成，企業(yè)文化也已經(jīng)相對成熟，不會輕易變化。但是對內(nèi)來講，如何傾聽員工的心聲，讓員工參與到組織建設中來，他們的迫切感還是非常高的。

大企業(yè)要如何激活員工活性

●傾聽民意，深入調(diào)查

了解員工對組織的期望，收集一些信息，迫使組織關注員工的狀況，讓員工敢于發(fā)聲，給予意見。

●人才盤點，要是開放式的人才盤點

它需要對人才進行公開討論，這個難度會變大，但是會更有深度。人才盤點涉及很多人才評估環(huán)節(jié)和討論環(huán)節(jié)，所以有一個非常重要的結果是，讓大家不得不打一些原來牌面下的，或者說原來說不清道不明的對人才的想法，放在一個更加明確的點上來討論。

●盤點常態(tài)化

盤點后發(fā)現(xiàn)員工更擅長做什么，他這幾年的職業(yè)發(fā)展路徑是什么，管理者應當更常態(tài)化、連續(xù)化地加深對他的認知。

●軟件化、平臺化

當組織比較大，尤其是超過2000人的組織，需要把機制固化下來，這樣將來組織無論發(fā)展到哪里，都有一個良性的運作機制。

大數(shù)據(jù)預測，在組織里，組織設計和個人設計怎么保持動態(tài)平衡，每一年都給出一些人才發(fā)展建議，這是更好的了。

在發(fā)展形勢不明朗、人才流動頻繁的當下，如何修煉內(nèi)功，激活員工的活力和創(chuàng)造力，以個體和組織的共生，是很多大企業(yè)都在思考且在逐步嘗試的事情。