胡海升

“最新一批的開(kāi)關(guān)商標(biāo)貼反了！數(shù)量竟然有一萬(wàn)之多！”合作商打來(lái)電話。作為供應(yīng)商的老總紅著臉聽(tīng)著對(duì)方的訓(xùn)斥?！罢鏇](méi)想到貴公司能犯這么低級(jí)的錯(cuò)誤，我們要重新考慮一下明年的合作了?！惫?yīng)商的老總掛掉電話后，就把人力資源部總監(jiān)找來(lái)，大聲質(zhì)問(wèn)：“員工的績(jī)效管理是怎么做的，怎么能允許出現(xiàn)這么低級(jí)的錯(cuò)誤！”人力資源總監(jiān)也很委屈，公司的績(jī)效管理就是擺設(shè)，平時(shí)誰(shuí)也不重視，出了事兒就找管理問(wèn)題，平時(shí)為何不關(guān)注呢？

績(jī)效管理的命運(yùn)

一提到績(jī)效管理、績(jī)效考核，常規(guī)思維都會(huì)認(rèn)為，這就是人力資源部門的事情。HR是發(fā)起者、記錄者、考核者、公布者。那么其他人會(huì)如何看待這一過(guò)程呢？處在高層的老板、總經(jīng)理常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部門做了什么，而不是績(jī)效管理本身發(fā)揮了什么作用。比如人力資源部采用了哪種統(tǒng)計(jì)方式，組織了幾次績(jī)效考核打分，績(jī)效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)報(bào)表是否做得漂亮等等。

如果說(shuō)上層注重的外在形式尚可容易應(yīng)付，那么最讓人力資源部頭疼的當(dāng)屬業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門對(duì)上有公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)下有員工的獎(jiǎng)金提成，管理者腦子里想的肯定都是與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的事項(xiàng)，在面對(duì)人力資源部門組織績(jī)效管理工作的時(shí)候，大多采取被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部門的任務(wù)”為終極目標(biāo)，至于績(jī)效管理究竟給企業(yè)帶來(lái)什么好的改變，他們根本就不關(guān)心。于是，他們經(jīng)常在重復(fù)一些機(jī)械的動(dòng)作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡(jiǎn)單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機(jī)械地給員工劃分等級(jí)等等。

對(duì)付完業(yè)務(wù)部門之后，最后一關(guān)便是員工關(guān)。相信每次在考核之后，員工都會(huì)把憤怒的矛頭指向人力資源部門，認(rèn)為人力資源部門是一群閑著沒(méi)事做只會(huì)制造恐慌氣氛的人，認(rèn)為他們是“拿著雞毛當(dāng)令箭”“刷存在感”“不會(huì)賺錢只會(huì)耍嘴皮子”。

上述提到的三個(gè)角色中，業(yè)務(wù)部門管理者居重要位置，他們是企業(yè)績(jī)效管理的中堅(jiān)力量，是嫁接企業(yè)和員工的橋梁，向上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理政策負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績(jī)效發(fā)展負(fù)責(zé)。所以，當(dāng)新的績(jī)效管理制度被獲準(zhǔn)推行之后，就要看各級(jí)管理者的表現(xiàn)了。

某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績(jī)效薪酬主管小A在總經(jīng)理的支持下，主持設(shè)計(jì)了公司的績(jī)效管理體系建設(shè)方案，歷經(jīng)三個(gè)月的奮戰(zhàn)，最新績(jī)效管理辦法正式被批準(zhǔn)實(shí)施。在這三個(gè)月里，小A與管理層大大小小做了十幾次的正式、非正式溝通，對(duì)中高層管理人員進(jìn)行了三次集中培訓(xùn)，整理了近五萬(wàn)字的績(jī)效管理輔導(dǎo)手冊(cè)，組織編寫了最新的員工崗位說(shuō)明書。

應(yīng)該說(shuō)，這樣的準(zhǔn)備工作已經(jīng)算是比較充分了，而且在這個(gè)過(guò)程中，總經(jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的支持態(tài)度，多次在經(jīng)理會(huì)議上強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理的重要性，并表現(xiàn)出決心。與此同時(shí)，業(yè)務(wù)部門的管理者也在會(huì)議上表態(tài)，認(rèn)為最新的績(jī)效管理辦法比較好，值得推行。

可是當(dāng)績(jī)效管理真正開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，小A發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門的主管并不像在會(huì)上表態(tài)那樣支持工作。

首先，耍賴不配合。最新績(jī)效管理辦法實(shí)施后不久，部門主管主動(dòng)找到小A，直言說(shuō)，《部門績(jī)效管理辦法》和《員工績(jī)效管理辦法》這套東西，看得人頭大三圈。并不耐煩地讓小A“指示”，人力資源部怎么指示，業(yè)務(wù)部就怎么做。

實(shí)際上，這個(gè)制度在發(fā)給業(yè)務(wù)部門管理者的同時(shí)，專門組織了三次培訓(xùn)。會(huì)上，人力資源部對(duì)制度的設(shè)計(jì)思想、應(yīng)該注意的細(xì)節(jié)、所使用的工具，都做了比較詳細(xì)的講解。就像老師給學(xué)生講完課一樣，學(xué)生在課堂上說(shuō)聽(tīng)懂了?？墒强荚嚨臅r(shí)候，學(xué)生說(shuō)，老師我沒(méi)聽(tīng)懂，你替我答題吧。業(yè)務(wù)部門的言外之意就是，人力資源部門要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務(wù)了，至于你那套理論是什么東西我管不著。

其次，借口很忙。在績(jī)效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，即按照績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（P）→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績(jī)檔案（D）→績(jī)效考核與反饋（C）→績(jī)效診斷與提高（A）。在這個(gè)大流程里，第一步是進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，由于采用的是一個(gè)季度為一個(gè)績(jī)效周期，規(guī)定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡。可是，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒(méi)有時(shí)間為借口，遲遲沒(méi)有開(kāi)始制定。表面看來(lái)，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來(lái)形容。可是，自己為什么這樣忙？忙的意義何在？能不能從繁忙的工作中抽身出來(lái)？該怎么做？對(duì)于這些問(wèn)題，他們卻很少考慮。這就是“真的很忙”的表現(xiàn)。這種表現(xiàn)的言外之意就是，我工作這么忙，哪有時(shí)間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績(jī)效管理”我有空再說(shuō)吧！

最后，為了完成而完成。在人力資源部的多次催促下，很多部門趕在規(guī)定時(shí)間截止之前完成了績(jī)效計(jì)劃的工作，但所制定的指標(biāo)質(zhì)量就很難說(shuō)了。比如，在部門績(jī)效管理辦法里，規(guī)定由分管副總和部門經(jīng)理通過(guò)溝通制定部門季度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但實(shí)際操作多是由部門經(jīng)理填寫，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒(méi)看就簽字了；有的是由部門經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接送到人力資源部，底都沒(méi)留。

在制定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，有的部門經(jīng)理寫完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡上都沒(méi)有員工簽字，他們只顧把那些他們認(rèn)為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬(wàn)事大吉。這樣的操作，根本就不存在績(jī)效溝通，這樣的文件也根本起不到什么作用。這就是“為了完成而完成”的表現(xiàn)。言外之意是，你不是要文件嗎？好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行。

推行績(jī)效管理

業(yè)務(wù)部門管理者對(duì)待績(jī)效的態(tài)度，對(duì)做績(jī)效管理的人力資源部來(lái)說(shuō)是致命的?？?jī)效管理的根本目的就是讓戰(zhàn)略落地，及時(shí)糾偏，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。如果業(yè)務(wù)部門不支持績(jī)效管理，那么所有的員工管理辦法、考核方案都會(huì)變成一紙空文，毫無(wú)實(shí)際意義。如何找回業(yè)務(wù)部門管理者的積極性，并將績(jī)效管理正常推行下去，是擺在人力資源部門面前的一道難題。筆者認(rèn)為，最重要的是讓業(yè)務(wù)部門了解績(jī)效管理能給他們帶來(lái)哪些實(shí)在的好處，這其中，就涉及如何與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通：

績(jī)效管理能有效地解放管理者。“員工經(jīng)常犯一些低級(jí)錯(cuò)誤?！薄耙恍﹩?wèn)題本可以扼制在萌芽中，最后卻因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)太晚以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大?！薄S多管理者經(jīng)常被這些看似瑣碎實(shí)則致命的問(wèn)題困擾，正是因?yàn)檫@些低級(jí)失誤一再出現(xiàn)，使得直級(jí)管理者不得不充當(dāng)“救火隊(duì)長(zhǎng)”，四處奔忙，無(wú)暇顧及本該由自己親自處理的事務(wù)。要知道，最讓你累的永遠(yuǎn)不是真正的本職工作。管理者應(yīng)該做的工作是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，是幫助員工確立績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，并評(píng)估員工的表現(xiàn)，而不是事無(wú)巨細(xì)地參與，不是不停地為員工“救火”“善后”。

績(jī)效管理能幫助管理者提高管理技能?？?jī)效管理是一個(gè)完整的科學(xué)管理體系，它不僅為我們提供了先進(jìn)的管理理念，為了使這些理念落到實(shí)處，也同時(shí)提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績(jī)效管理體系的PDCA循環(huán)、設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規(guī)劃自己的工作，使職業(yè)生涯不斷得到提升。

賦能和責(zé)任。業(yè)務(wù)部門管理者在績(jī)效管理中的職責(zé)有兩條，一是執(zhí)行，二是反饋，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度的各項(xiàng)規(guī)定，反饋執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，反饋?zhàn)约簩?duì)員工績(jī)效的看法，幫助企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理體系，幫助員工持續(xù)提升績(jī)效。在目標(biāo)制定和分解過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門管理者首先要承接公司目標(biāo)，然后通過(guò)對(duì)話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工。業(yè)務(wù)部門管理者自己的績(jī)效通過(guò)下屬員工整體的表現(xiàn)來(lái)獲得。事實(shí)上，業(yè)務(wù)部門管理者在績(jī)效管理過(guò)程中，需要承擔(dān)多個(gè)角色：

“輔導(dǎo)員”。在目標(biāo)確定之后，要作為員工的輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，這是績(jī)效管理的生命線，不可缺失和弱化。

“記錄員”。好的績(jī)效考核結(jié)果依賴于考核者平時(shí)的觀察和記錄，為確保最終的考核結(jié)果公平、沒(méi)有意外，業(yè)務(wù)部門管理者要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。

“公證員”。通過(guò)這一角色的發(fā)揮，業(yè)務(wù)部門管理者無(wú)需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績(jī)效考核結(jié)果的“公證員”而不是“審判官”。

“診斷專家”?？?jī)效管理的最終目的是幫助員工提升績(jī)效，一個(gè)好的績(jī)效管理體系需要做好績(jī)效診斷，幫助員工確認(rèn)取得的成績(jī)，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)的措施，這就需要業(yè)務(wù)部門管理者成為員工績(jī)效的“診斷專家”。

誠(chéng)然，績(jī)效管理并不能直接給企業(yè)帶來(lái)金錢上的收益，在繁重的業(yè)績(jī)指標(biāo)壓力下，業(yè)務(wù)部門不將重心放在績(jī)效管理上也情有可原。但人力資源部門要做好溝通，從思維上讓業(yè)務(wù)部門尤其是負(fù)責(zé)人意識(shí)到績(jī)效管理的重要性。要知道任何事情的改變都需要一個(gè)過(guò)程，這需要公司的高層堅(jiān)定信心，給予最大力度的支持；需要人力資源部與直線管理者作更多溝通，讓業(yè)務(wù)部門管理者逐步從任務(wù)的接受者變成主動(dòng)的績(jī)效管理者。