何文輝

“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”看戰(zhàn)略成長(zhǎng)

2016年的一場(chǎng)“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”，至今余波未息，萬(wàn)科被置于曝光燈下，人們除了關(guān)注這場(chǎng)劍拔弩張的資本角力外，也再次聚焦萬(wàn)科——它的成功模式，它在房地產(chǎn)行業(yè)中穩(wěn)健的盈利能力等。甚至連王石本人的私事，王石和萬(wàn)科現(xiàn)任團(tuán)隊(duì)的關(guān)系等，也一并被掀開。即便不是資本之爭(zhēng)，萬(wàn)科也是值得關(guān)注研究的一個(gè)企業(yè)樣板——伴隨中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程，萬(wàn)科在發(fā)展中所遇到的問(wèn)題和成功轉(zhuǎn)型路徑，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影。

筆者尤其關(guān)注萬(wàn)科從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段的多元化擴(kuò)張到戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段的專業(yè)化轉(zhuǎn)型之路，即萬(wàn)科1984 年以來(lái)的發(fā)展歷程。通過(guò)對(duì)資料和事實(shí)進(jìn)行梳理，筆者總結(jié)出一些心得，供大家參考。

機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段的多元化擴(kuò)張

王石的第一桶金是靠做飼料中間商，倒賣玉米得來(lái)的。1984年5月成立的現(xiàn)代科教儀器展銷中心，即萬(wàn)科的前身，經(jīng)營(yíng)辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，萬(wàn)科借調(diào)到了1000萬(wàn)元的外匯資金，于是通過(guò)大量進(jìn)口日本錄像機(jī)、復(fù)印機(jī)、放大機(jī)、電腦等稀缺產(chǎn)品，積極擴(kuò)大營(yíng)銷半徑，形成了深圳本部負(fù)責(zé)調(diào)劑外匯、進(jìn)口貨物，廣州分部負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)與發(fā)運(yùn)貨物，在北京分部開展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售的“三點(diǎn)一線”銷售模式。創(chuàng)業(yè)的前兩年，萬(wàn)科正好趕上了國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展期，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值平均每年增長(zhǎng)14.5%，那時(shí)萬(wàn)科的營(yíng)業(yè)額一度占到國(guó)家計(jì)劃外市場(chǎng)的60%，快速實(shí)現(xiàn)了公司的原始積累，為萬(wàn)科的后期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1986年，深圳市政府頒布《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)國(guó)營(yíng)企業(yè)股份化試點(diǎn)暫行規(guī)定》以后，為擺脫僵化體制，籌措發(fā)展資金，萬(wàn)科決議在兩年內(nèi)完成以公開發(fā)行股票為目標(biāo)的股份化改造。與此同時(shí)，萬(wàn)科開始代理日本各種多媒體設(shè)備的知名品牌，比如索尼。合作期間，王石對(duì)日本綜合商社模式留下了深刻印象，這為萬(wàn)科后期迅速的多元化擴(kuò)張埋下了伏筆。

1987年，萬(wàn)科興辦了第一個(gè)工業(yè)投資項(xiàng)目精時(shí)企業(yè)有限公司，并于1988年完成股份制改革，正式更名為萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，首次公開向社會(huì)募資。同年，萬(wàn)科正式進(jìn)入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，開發(fā)了第一個(gè)項(xiàng)目——天景花園，成為國(guó)內(nèi)較早進(jìn)行住宅商品房開發(fā)的企業(yè)之一。

這一年正是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的萌芽期，也正是這一年，在資本的助力下，萬(wàn)科開啟了長(zhǎng)達(dá)五年的擴(kuò)張，開始實(shí)施多元化和跨地域的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，萬(wàn)科將資金主要投向工業(yè)生產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易和房地產(chǎn)開發(fā)。到1990年，公司初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大業(yè)務(wù)體系。再到1991年，為了業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需求，公司進(jìn)行增資擴(kuò)股，確定了集信息、交易、融資、制造于一體的綜合商社的發(fā)展模式。

1992年，全國(guó)的房地產(chǎn)迅速出現(xiàn)了過(guò)度膨脹的現(xiàn)象，國(guó)家及時(shí)開始宏觀調(diào)控，銀根收緊，而此時(shí)的萬(wàn)科正好完成了B輪的海外融資，幸運(yùn)地躲過(guò)了政策影響。同時(shí)，萬(wàn)科通過(guò)“0.4股權(quán)投資法”的擴(kuò)張模式，以小博大，迅速擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)規(guī)模。除了在房地產(chǎn)行業(yè)，萬(wàn)科在貿(mào)易、文化傳播等領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，形成了“遍地開花”的局面，擁有了55家附屬公司和聯(lián)營(yíng)公司，遍布全國(guó) 12個(gè)大城市。

1993年4月，國(guó)家再次開始宏觀調(diào)控，防止經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，銀行提高利率，萬(wàn)科首次感受到了資金短缺的強(qiáng)大壓力。在當(dāng)年的上海務(wù)虛會(huì)上，萬(wàn)科對(duì)多元化開始“踩剎車”，放棄綜合商社的發(fā)展模式，開始探索未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。公司對(duì)未來(lái)研判得出的結(jié)論是：當(dāng)時(shí)中國(guó)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程剛剛起步，未來(lái)會(huì)需要大量的城鎮(zhèn)居民住宅建造，從而確定了城市居民住宅開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)，并提出加速資本積累，形成專業(yè)化和規(guī)?；?jīng)營(yíng)的發(fā)展方針。

梳理萬(wàn)科早期的發(fā)展歷程會(huì)發(fā)現(xiàn)，在1984年到1993年的機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期，萬(wàn)科其實(shí)并沒(méi)有多少戰(zhàn)略意識(shí)，順應(yīng)政策導(dǎo)向和市場(chǎng)需求，有錢就賺，走到哪算哪，這也是民營(yíng)企業(yè)在機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段的普遍特點(diǎn)。

早期的萬(wàn)科，從做貿(mào)易到工業(yè)生產(chǎn)，大多是順應(yīng)國(guó)家從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中爆發(fā)的新興行業(yè)的機(jī)會(huì)，從而形成非相關(guān)多元化的格局，是想盡各種辦法，讓自己活下去的“原始沖動(dòng)”下的行為選擇。即便是后期多元化的迅速擴(kuò)張，企業(yè)籌資能力增強(qiáng)了，但企業(yè)家還帶有早期創(chuàng)業(yè)時(shí)期的沖動(dòng)和激情，不斷嘗試著各種業(yè)務(wù)模式，試圖捕捉各種機(jī)會(huì)將規(guī)模做大，將攤子鋪開。短短數(shù)年間，萬(wàn)科就從貿(mào)易拓展到了影視廣告、工業(yè)制造、房地產(chǎn)、證券投資等領(lǐng)域，但忽視了自身經(jīng)營(yíng)能力的建設(shè)，沒(méi)有形成一個(gè)合理的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)以保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在組織管理上，也是以直線職能制為主，決策權(quán)力過(guò)分集中在高層，也沒(méi)有形成多少成文的規(guī)章制度。在選擇開發(fā)城市時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)沒(méi)有進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，就拍腦袋投資立項(xiàng)的現(xiàn)象。一旦遭遇宏觀調(diào)控，銀根收緊，分散在全國(guó)各地的一些項(xiàng)目就有爛尾的風(fēng)險(xiǎn)。

戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段的專業(yè)化轉(zhuǎn)型

1993年，是萬(wàn)科從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期進(jìn)入戰(zhàn)略成長(zhǎng)狀態(tài)的關(guān)鍵年份。在確定了城市居民住宅開發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)后，萬(wàn)科采取了一系列的重大舉措，確保從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地推進(jìn)。

●副業(yè)給主業(yè)讓路

通過(guò)做減法，逐漸退出其他和房地產(chǎn)無(wú)關(guān)的行業(yè)，全面推進(jìn)從多元化到專業(yè)化的轉(zhuǎn)型，對(duì)非核心企業(yè)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，盤活存量，不斷地收縮戰(zhàn)線，直到2001年將持有的萬(wàn)佳百貨72%的股份轉(zhuǎn)讓給華潤(rùn)，萬(wàn)科才全面完成了從多元化經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yè)房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)化的戰(zhàn)略調(diào)整，成為單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。

●積累產(chǎn)品能力

從多品種經(jīng)營(yíng)向城市居民住宅集中，如把寫字樓改造成住宅，同時(shí)針對(duì)不同的客戶群體，逐漸形成了一些產(chǎn)品品牌系列，比如“萬(wàn)科城市花園系列”。每種產(chǎn)品系列都有不同的區(qū)域版本和級(jí)別版本，從而實(shí)現(xiàn)了在住宅品味上的多層次化——奢華與實(shí)用并舉，別墅與經(jīng)濟(jì)型并重，滿足了各個(gè)社會(huì)階層的住房需求。

●為轉(zhuǎn)型聚集資源

在資源的投放上，萬(wàn)科逐漸從12個(gè)城市聚焦到北京、上海、深圳和天津，避免了投資的過(guò)度分散。到了1995年，萬(wàn)科已形成了以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)架構(gòu)，集團(tuán)下屬全資企業(yè)達(dá)到29家，合資合作企業(yè)達(dá)25家，并分布于全國(guó)各地。此時(shí)，管理幅度不斷增加，人才隊(duì)伍建設(shè)逐漸跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，如何適應(yīng)集團(tuán)公司跨地域的發(fā)展格局，形成一個(gè)高效協(xié)同的管理體系和專業(yè)化的人才隊(duì)伍，已經(jīng)成為萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)方面迫切需要解決的問(wèn)題。

●組織管理能力建設(shè)

從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到戰(zhàn)略成長(zhǎng)，對(duì)組織化程度和管理能力的要求提上了臺(tái)面，此時(shí)萬(wàn)科進(jìn)行了一系列能力建設(shè)，如：在集團(tuán)管控方面，萬(wàn)科改掉了之前的垂直管控模式，不再管理各個(gè)項(xiàng)目的日常實(shí)務(wù)，而是采用財(cái)務(wù)管控模式。集團(tuán)總部只設(shè)立相對(duì)簡(jiǎn)單的管理組織結(jié)構(gòu)，充分放權(quán)給項(xiàng)目公司，總部只對(duì)前期設(shè)計(jì)、資金管理、總體成本和項(xiàng)目利潤(rùn)有嚴(yán)格要求。

在制度建設(shè)方面，優(yōu)先強(qiáng)調(diào)流程的規(guī)范性和工作標(biāo)準(zhǔn)化。在萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，每個(gè)制度都有流程圖、工作指引和工作表格，充分告知了員工遇到什么問(wèn)題時(shí)應(yīng)該如何操作，讓員工集中精力放在工作上，而無(wú)須將過(guò)多的精力花費(fèi)在請(qǐng)示、匯報(bào)中。

此外，在每項(xiàng)新制度出來(lái)前，都優(yōu)先強(qiáng)調(diào)流程的規(guī)范性，強(qiáng)調(diào)流程要充分考慮總部與區(qū)域公司、公司各部門之間的對(duì)接。打破上下級(jí)之間、各部門之間的職能束縛，要求公司內(nèi)部各個(gè)職能部門、各層級(jí)和各專業(yè)線都要優(yōu)先服務(wù)于流程，流程規(guī)定哪些事需要由哪個(gè)部門或公司負(fù)責(zé)的，就由其全程跟進(jìn)，負(fù)責(zé)到底，這樣的設(shè)計(jì)避免了萬(wàn)科內(nèi)部職能型和矩陣型的工作糾紛。

●人才職業(yè)化

在組織專業(yè)化和人才職業(yè)化的建設(shè)方面，萬(wàn)科建立了以職業(yè)經(jīng)理人制度為主體、以培養(yǎng)高素質(zhì)人才為目標(biāo)的人力資源管理體系，不斷探索和嘗試著職業(yè)經(jīng)理人的管理體系建設(shè)。

1994年萬(wàn)科首推職業(yè)經(jīng)理人的理念，要求職業(yè)經(jīng)理人要“以管理為生，精于管理”，要求從初級(jí)管理層到高級(jí)決策層都要轉(zhuǎn)化成職業(yè)經(jīng)理人，承擔(dān)萬(wàn)科的主要經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)。訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍推動(dòng)和提升萬(wàn)科的專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)能力。

1997年，萬(wàn)科確認(rèn)了全面培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的思想，逐步完善了薪酬體系、授權(quán)體系和評(píng)價(jià)體系，建立了投資、決策的專業(yè)委員會(huì)模式。

1998年，萬(wàn)科通過(guò)“職業(yè)經(jīng)理年”“職業(yè)精神年”和“團(tuán)隊(duì)精神年”等主題活動(dòng)的不斷宣導(dǎo)，為成熟而穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍提供了廣闊的發(fā)展空間。

1999年，王石的經(jīng)營(yíng)班子正式形成，以33歲的郁亮為代表的“夢(mèng)幻組合”開始負(fù)責(zé)萬(wàn)科的日常經(jīng)營(yíng)管理，王石辭去了萬(wàn)科總經(jīng)理，專司董事長(zhǎng)一職。

“夢(mèng)幻組合”的誕生，標(biāo)志著萬(wàn)科從創(chuàng)始者的個(gè)人能力依賴到組織能力專業(yè)化、人才職業(yè)化的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，伴隨著職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制的完善，萬(wàn)科的人力資源管理體系也在不斷地升級(jí)，從早期的行政管理、人事管理、人力資源管理升級(jí)到了戰(zhàn)略性人力資源管理，把優(yōu)質(zhì)充足的專業(yè)化人才供應(yīng)作為萬(wàn)科專業(yè)化戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵要素。

轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略成長(zhǎng)階段的萬(wàn)科，緊緊圍繞著房地產(chǎn)的主航道資源聚焦、產(chǎn)品聚焦、區(qū)域聚焦，短短的8年時(shí)間業(yè)績(jī)提升了四倍多，一度成為滬深兩地最大的地產(chǎn)公司，長(zhǎng)期位居國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的前列，專業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了預(yù)期的效果。在內(nèi)部管理層面，通過(guò)集團(tuán)管控模式的調(diào)整，管理體系建設(shè)，組織專業(yè)化和人才職業(yè)化的探索，實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)家的個(gè)人能力到組織化能力的轉(zhuǎn)變，為萬(wàn)科后期的精細(xì)化管理夯實(shí)了基礎(chǔ)。