趙文龍

【摘 要】本文基于并購(gòu)成本的構(gòu)成，對(duì)企業(yè)并購(gòu)成本控制中存在的問(wèn)題展開(kāi)分析，并提出相關(guān)成本控制策略。認(rèn)為企業(yè)在并購(gòu)時(shí)應(yīng)采取以下措施：企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)力及優(yōu)勢(shì)尋找并購(gòu)企業(yè)并量力而行；詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況；通過(guò)創(chuàng)新巧妙的進(jìn)行并購(gòu)融資；合理編制預(yù)算；加強(qiáng)對(duì)成本的整合與控制，以有效控制成本，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)收益最大化。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu)；成本控制；并購(gòu)預(yù)算；整合成本

一、企業(yè)并購(gòu)成本控制的重要性

企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)快速擴(kuò)張的有效途徑，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展提供了可能。2016年，國(guó)內(nèi)并購(gòu)大戲不斷上演，有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蘑菇街、美麗說(shuō)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，也有家電行業(yè)海爾并購(gòu)?fù)ㄓ眉译娫┘衣?lián)姻，有產(chǎn)業(yè)鏈整合，也有用資本買斷市場(chǎng)中國(guó)平安并購(gòu)汽車之家，有完美世界借殼完美環(huán)球回A，還有一直撕逼的老大老二滴滴優(yōu)步，最后在一起了，讓用戶不再相信愛(ài)情。但是并購(gòu)“勝利果實(shí)”的背后，其實(shí)以遺憾告終的并購(gòu)案數(shù)量并不少，如聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，烯碳新材并購(gòu)晨陽(yáng)碳材失敗，恒信移動(dòng)并購(gòu)易視騰，海爾并購(gòu)美泰失敗等。在重新審視后，不難發(fā)現(xiàn)這些并購(gòu)失敗案例背后，主要原因之一是并購(gòu)成本過(guò)高，直接或間接導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

二、并購(gòu)成本控制的問(wèn)題與不足——基于企業(yè)并購(gòu)失敗案例的剖析

企業(yè)擴(kuò)張，或上下游整合、多元化的發(fā)展，通過(guò)并購(gòu)重組或者進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，希望實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值和業(yè)務(wù)價(jià)值的進(jìn)一步發(fā)掘。但遺憾的是，看似謹(jǐn)慎的并購(gòu)都讓人感覺(jué)后繼乏力，被收購(gòu)的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現(xiàn)平平，絕大多數(shù)并購(gòu)無(wú)法做到正常運(yùn)作。原因之一就是信息不對(duì)稱。并購(gòu)時(shí)對(duì)整合期間的交易成本估計(jì)不足。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅瑸閷?shí)現(xiàn)收購(gòu)方與被收購(gòu)方的全面融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳利用，并購(gòu)方還要作進(jìn)一步的整合。然而在整合過(guò)程中對(duì)目標(biāo)企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本的投入估計(jì)不足，如經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)建設(shè)、資源整合等方面的成本估計(jì)不足，最終也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

三、企業(yè)并購(gòu)成本控制的實(shí)施策略

企業(yè)并購(gòu)是為了進(jìn)行擴(kuò)張和資源整合，創(chuàng)造更多的利益價(jià)值，實(shí)現(xiàn)效益最大化，因此并購(gòu)成本的高低既影響了并購(gòu)收益的大小，也決定了并購(gòu)成功率大小。為達(dá)到有效企業(yè)并購(gòu)，在并購(gòu)時(shí)企業(yè)應(yīng)采取下列措施控制并購(gòu)成本。

（一）并購(gòu)前進(jìn)行充分的信息調(diào)查

目標(biāo)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身利益，可以利用市場(chǎng)信息的不對(duì)稱性和不完整性，向并購(gòu)方提供虛假信息。因此在并購(gòu)前，收購(gòu)企業(yè)要盡可能地利用一切可利用的資源了解情況，據(jù)此預(yù)測(cè)目標(biāo)企業(yè)的未來(lái)情況，對(duì)并購(gòu)作出合理判斷；為提高信息的透明度和真實(shí)度，決策者在并購(gòu)過(guò)程中，要全面參與調(diào)查，防止信息調(diào)查不全面或者存在虛假信息，導(dǎo)致決策失誤，增加并購(gòu)成本，不利于并購(gòu)成本的控制。

（二）企業(yè)并購(gòu)要量力而行

企業(yè)首先要確認(rèn)自身的實(shí)力情況，如資源優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)等，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在及自身發(fā)展要求，尋找目標(biāo)企業(yè)。在充分了解目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)實(shí)行有計(jì)劃的并購(gòu)，遵循資本運(yùn)營(yíng)效益增值方式和效益最大化原則，盡量降低規(guī)模成本和管理成本；為保證企業(yè)并購(gòu)和運(yùn)營(yíng)在一個(gè)良好的環(huán)境下進(jìn)行，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡量取得政府的政策支持，同時(shí)也要防止行政部門的過(guò)度干預(yù)。

（三）詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況

財(cái)務(wù)報(bào)表是并購(gòu)方查看被并購(gòu)方最直接的數(shù)據(jù)，然而會(huì)因各種各樣的原因，在評(píng)估過(guò)程中，使得評(píng)估結(jié)果與實(shí)際不符。一方面，在并購(gòu)前，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債，區(qū)別對(duì)待優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)。為準(zhǔn)確反映資產(chǎn)的實(shí)際狀況，需要有效確認(rèn)和計(jì)量有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)；另一方面，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表以外的多方面情況也要進(jìn)行細(xì)致分析，如或有負(fù)債，因主觀操作空間較大且容易被忽視，需要科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卮_認(rèn)和計(jì)量。

（四）加強(qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的整合成本控制

首先，把成本控制責(zé)任落實(shí)到人，制定有效的整合計(jì)劃和組建高效的并購(gòu)整合團(tuán)隊(duì)，通過(guò)控制各項(xiàng)具體活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制。例如，明確并購(gòu)團(tuán)隊(duì)分工，注重整合的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，留住關(guān)鍵員工等；其次，以行動(dòng)和結(jié)果為導(dǎo)向，妥善解決并購(gòu)的整合問(wèn)題，盡快產(chǎn)生并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，控制成本。

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