郝韻瑤

【摘要】隨著市場經(jīng)濟的變革，原本的產(chǎn)品主導邏輯已經(jīng)難以對制造商的戰(zhàn)略與行動作出正確的指導。在信息化形勢下，服務主導邏輯正在興起，并將逐漸取代前者的作用。本文在探析服務主導邏輯核心觀點的基礎上，以成功服務轉型的IBM為例，指出服務主導邏輯對傳統(tǒng)制造商的啟示與展望。

【關鍵詞】服務主導邏輯 產(chǎn)品主導邏輯 價值共創(chuàng) 服務轉型

經(jīng)過價值鏈，原材料在生產(chǎn)成商品的過程中不斷增加其價值，然后通過市場交換，到達顧客手中，因某種需要而被銷毀價值。這種基于工業(yè)經(jīng)濟假設下傳統(tǒng)的產(chǎn)品主導邏輯，以企業(yè)為有形產(chǎn)品的唯一價值創(chuàng)造者，不僅局限了價值創(chuàng)造的主體，還過于注重有形產(chǎn)品的交換價值，以至于忽視了無形服務的潛在價值。隨著新經(jīng)濟的到來，顧客不再滿足于純產(chǎn)品或者純服務的消費體驗，而是要求更為全面且個性化的解決方案；制造業(yè)的競爭力已經(jīng)不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)、設計和制造上，而重在探索從市場調研到售后服務的一系列營銷組合。顯然，產(chǎn)品主導邏輯正在過時。為了解決制造業(yè)在信息化時代的市場功能問題，全新的服務主導邏輯接任了現(xiàn)代商業(yè)的戰(zhàn)略指導工作。

一、服務主導邏輯的提出

從2004年，Vargo和Lusch在《Journal of Marketing》上發(fā)表的，題為《Evolving to A New Dominant》的文章中正式提出服務主導邏輯至今，這一概念已經(jīng)發(fā)展到了第三個階段：由發(fā)現(xiàn)市場，到注重管理市場，再到強調生產(chǎn)者與消費者及其他合作伙伴在交換市場以外的地方共創(chuàng)產(chǎn)品價值。每一筆服務主導邏輯的修訂，都是對產(chǎn)品主導邏輯再一次的顛覆。

（一）服務經(jīng)濟

2008年，Vargo和Lusch更正了之前的假設：“服務是交換的根本基礎，間接交換會掩蓋交換的根本基礎[1]”。在產(chǎn)品主導邏輯盛行的數(shù)十年里，企業(yè)主要通過不斷提高產(chǎn)品質量來維持自身的競爭優(yōu)勢。它們往往會本末倒置，因過于追逐某一性能的卓越而忽略性能本身對顧客的重要性，也就是顧客以貨幣相換的本質需求。譬如，在信息技術市場中，顧客選購的并不是能夠用于搜集、存儲、檢索、分析、應用以及評估信息的各類軟件本身，而是一種以軟件為載體，提供業(yè)務解決方案的服務。因為在現(xiàn)實中，顧客的消費體驗并不取決于產(chǎn)品有多么地好，只局限于自己對產(chǎn)品的利用程度有多高。但由于在軟件的生產(chǎn)制造過程往往涉及相當數(shù)量的供應商、制造商、分銷商，在設計、制造、運輸?shù)葘I(yè)化分工環(huán)節(jié)中，無形服務的價值難以體現(xiàn)，因此企業(yè)往往會注重增值量可視的實體，而不是消費者心里難以評估的市場交換價值——即便后者能用具體的價格表示。

除了服務行為淪作“次優(yōu)產(chǎn)出”，在工業(yè)經(jīng)濟中，服務業(yè)的劃分方式也尤為粗糙，僅僅是將既不屬于工業(yè)也不屬于工業(yè)的、不生產(chǎn)任何商品的其他產(chǎn)業(yè)歸作一類，導致后來GE、IBM等向服務企業(yè)轉型的制造企業(yè)定義不明。Lovelock和Gummesson指出：“拘泥于區(qū)分產(chǎn)品和服務的特征其實是一種負擔[2]?！苯?jīng)過十余年的發(fā)展，這句話不妨理解作產(chǎn)品不過是一種間接服務，即企業(yè)向顧客提供產(chǎn)品，顧客則利用產(chǎn)品進行自我服務。

以農(nóng)業(yè)為例，顧客對農(nóng)產(chǎn)品大米的需求并不只是“購買”和“擁有”，而是經(jīng)過種植、培育、收成、烹飪，大米轉變成米飯，足以果腹的消費體驗。在產(chǎn)品主導邏輯中，種植、培育、收成往往被歸入農(nóng)業(yè)范疇，只有烹飪一職被視為服務行業(yè)。但這一系列的社會分工實際上都是服務饑餓顧客需求的一個分支，所有的經(jīng)濟活動都是服務消費的一環(huán)。

綜上所述，一切經(jīng)濟實際上都是服務經(jīng)濟。那么為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)則需要重新認識自身服務顧客的職能。

（二）企業(yè)職能

企業(yè)直接的或通過產(chǎn)品間接的服務中，任一特性既不能等同市場所向，也不能代表顧客的價值主張。因為這往往意味著企業(yè)想要如何去對待顧客，而不是顧客究竟希望被怎么樣地對待；企業(yè)有提出自己價值主張的權利，相對地，顧客也可以選擇拒絕消費這種服務。當且僅當顧客同意購買與使用產(chǎn)品時，企業(yè)才能與其分享，但這并不意味著這種價值主張能被傳遞。即便企業(yè)標準化了服務，甚至再具體而言，規(guī)定了間接服務的產(chǎn)品應如何被使用，消費者也能根據(jù)個人偏好二次定義產(chǎn)品的價值主張，重新判斷產(chǎn)品的價值，或者采取另一種方式使用產(chǎn)品以獲得更好的消費體驗。因此，在服務經(jīng)濟中，企業(yè)能提出卻不能傳遞其價值主張，同理，顧客的價值主張也從來不會被企業(yè)影響。

考慮服務轉型前的IBM一例，從1986年至1993年，IBM重走“封閉技術路線”遭遇慘敗，7年間累積虧損150億美元，其股票價值減少750億美元。直到1993年新任首席執(zhí)行官郭士納帶來顧客導向思想，停止了IBM對單純技術的崇拜，并開始注重技術對于顧客的真正價值，這個“藍色巨人”才逐漸挽回了虧損。技術的價值不再是由計算機企業(yè)單獨決定，而是需要與顧客互動共創(chuàng)。甚至，可以認為，服務主導邏輯下的企業(yè)服務是顧客創(chuàng)造價值的一種投入。

（三）消費者投入

在工業(yè)經(jīng)濟時代，產(chǎn)品的價值被認為是只能由企業(yè)創(chuàng)造，然后分銷給消費者；而位于價值創(chuàng)造活動之外的消費者，則負責接收、消費以及毀滅產(chǎn)品的價值。這種只考慮交換價值作為產(chǎn)品價值的理論實際上難以自圓其說，因為體現(xiàn)在市場交換中的價值，無非是對產(chǎn)品勞動量的估計，或者對另一種所能購買產(chǎn)品的估算，總而言之，是一種名義上的價值。這種價值無論是在交換前，抑或是交換后，都不會隨產(chǎn)品的狀態(tài)改變，甚至也不會對消費者本身作出任何貢獻。以信息技術行業(yè)為例，即便顧客花費50美元購買一塊軟件實體的市場交換行為已經(jīng)發(fā)生，也并不意味著這塊標價50美元的軟件給顧客帶來了50美元的價值，而只能證明顧客通過50美元的貨幣，交換得到了一項價值未明的資料投入。當且僅當顧客懂得如何在自己的業(yè)務中使用這塊軟件，為自己提供全面的解決方案時，這塊軟件才被創(chuàng)造出了50美元，甚至超出50美元的價值。

不同于產(chǎn)品主導邏輯，服務主導邏輯關注的是服務的使用價值。這項價值不體現(xiàn)在市場的交換中，只在一定情境下因單位產(chǎn)出被使用而實現(xiàn)。從消費角度來看，服務的價值不受勞動量或其他商品售價的度量，只扎根于顧客的需要以及他們的使用體驗；從生產(chǎn)角度來看，服務的價值不再由企業(yè)單獨創(chuàng)造，而是在企業(yè)及其他合作伙伴提供服務投入后與顧客共同創(chuàng)造。由此可見，在價值共創(chuàng)階段，企業(yè)應更為強調與消費者及其他合作伙伴共同創(chuàng)造價值，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。endprint

二、IBM的服務轉型

1993年，IBM宣布在上一個會計年度虧損49.7億美元，創(chuàng)下當時美國歷史上最大的公司每年損失，這座國家競爭力的堡壘一度岌岌可危。但在2008年，盡管全球金融危機的威脅爆發(fā)，IBM的年度營業(yè)收入?yún)s能突破1000億美元，并持續(xù)保持穩(wěn)定增長。

IBM在這1993年前后的衰與興，恰是一次制造企業(yè)服務轉型的成功典范。

（一）IBM的產(chǎn)品主導歷史

1993年以前，IBM是一個典型的制造商，曾發(fā)明硬盤技術、掃描隧道顯微鏡（STM）、銅布線技術、原子蝕刻技術，創(chuàng)立個人計算機（PC）標準并沿用發(fā)展至今，被視為美國科技實力的象征。

在小沃森的領導下，IBM成為“藍色巨人”，為股東們創(chuàng)造出前所未有的財富。但在繼任者艾克斯的任期內(nèi)，IBM受其開放技術標準所催生的兼容機企業(yè)圍剿，從20世紀80年代中期開始節(jié)節(jié)敗退；除此之外，隨著個人電腦和工作站的功能越來越強大，IBM的主要財源大型主機業(yè)務需求量劇減，電腦配件銷售也日趨疲軟，難以再像從前那樣依靠出售軟硬件賺取利潤。

產(chǎn)品主導邏輯在新經(jīng)濟形式下面臨著危機，可在艾克斯的錯誤決策下，IBM重走了“封閉技術標準”路線，以至于推出IBMPS/2電腦遭遇慘敗。最終，不得不以艾克斯的辭呈與150億的累積虧損結束了自己產(chǎn)品主導的歷史。

（二）IBM的服務主導發(fā)展

1993年4月1日，郭士納出任IBM的董事長兼首席執(zhí)行官，改變了IBM的業(yè)務模式，強調客戶第一，IBM第二，各項業(yè)務第三，使經(jīng)營重點從硬件制造轉向提供服務。

為轉型成綜合服務提供商，IBM頻繁地剝離常規(guī)性的硬件業(yè)務，積極收購重組服務和軟件業(yè)務：收繳蓮花軟件公司的Notes突進網(wǎng)絡；將全球網(wǎng)絡業(yè)務賣給AT&T，同時得到AT&T100多個數(shù)據(jù)中心的10年運營業(yè)務；向思科出售網(wǎng)絡設施，并且承擔思科的系統(tǒng)集成與服務業(yè)務；收購全球第一大會計事務所普華永道旗下的咨詢和技術服務子公司、企業(yè)風險解決方案提供商Algorithmics，不僅兼并了優(yōu)秀的咨詢資源，還贏得重要的客戶信息。經(jīng)過一系列的企業(yè)經(jīng)營方向與企業(yè)組織改革，IBM徹底轉變?yōu)镮T行業(yè)的整合者，一個信息技術的綜合服務方案提供者。

不單是兼并重組了公司的業(yè)務結構，為了適應服務轉型，IBM改變原有的“地域分割、各自為政”組織體系，組建以客戶為導向的組織結構[3]，即重新規(guī)劃原有機構與工作人員，細分成不同行業(yè)的12個集團，為不同市場提供專一化服務。但由于顧客越來越復雜的業(yè)務需要倚靠同樣越來越復雜的IT系統(tǒng)，復雜的IT系統(tǒng)又不是基礎硬件或軟件的簡單組合，為此，IBM一改以往單獨產(chǎn)品線劃分的銷售方式，給予經(jīng)銷商足夠的支持以向顧客提供全部軟件產(chǎn)品和解決方案。

然而，對顧客來說，擁有產(chǎn)品并不意味著獲得了價值。無論IBM所提供的純服務是如何地優(yōu)質，一旦與需求產(chǎn)生不適，或者難以被顧客理解與使用，則這項投入對顧客，甚至市場，都不會產(chǎn)生任何價值。因為顧客往往需要企業(yè)可以更加了解自己所面臨的問題，差異化地提供知識與資源范圍以內(nèi)的解決方案。這不僅要求企業(yè)反復溝通與確認，也需要顧客投入時間、精力積極配合，幫助咨詢顧問更好地提供能被共同創(chuàng)造出價值的服務。

為提高IBM的競爭優(yōu)勢和獲利能力，郭士納確立了“服務用戶、方便用戶、以用戶為導向”的宗旨，強調服務對顧客的真正價值，譬如，在一項具體的咨詢項目中，由咨詢顧問指導顧客及其相關員工完成一部分的開發(fā)工作，以保證異質化服務的生產(chǎn)，滿足顧客的個性化需求。

成功地服務轉型過后，IBM在2008年宣布營業(yè)收入達到1036億美元，創(chuàng)造出歷史上的新高峰，其中服務業(yè)務份額在60%以上，對全球銷售額的貢獻超過50%。隨著價值鏈中顧客參與程度的加深，服務導向邏輯下的IBM將會建立起與更多顧客的長期合作關系，并以新的協(xié)同方式創(chuàng)造出更多的社會價值。

三、結束語

市場變革已經(jīng)發(fā)生，工業(yè)經(jīng)濟正逐漸過渡成新經(jīng)濟。于傳統(tǒng)制造商而言，最大的危險不是伴隨而來的動亂，而是固步自封，按昨天的邏輯行動。正如郭士納在1993年所判斷，信息革命即將發(fā)生，但前提是計算機行業(yè)應該停止對單純技術的崇拜，并開始注重技術對于客戶的真正價值。

在過去幾十年里，許多西方制造商已經(jīng)陸續(xù)開始發(fā)展與自身產(chǎn)品相關的服務業(yè)務，如蘋果、GE等已經(jīng)躋身世界綜合服務提供商的前列。IBM之所以能從制造企業(yè)轉型成綜合服務方案的提供商，及時扭轉虧損，也離不開郭士納服務戰(zhàn)略的指導作用。這些服務轉型的成功案例，希望能在制造業(yè)日漸成熟，市場競爭愈發(fā)激烈的今日給傳統(tǒng)制造企業(yè)帶來一些新的思路，助其脫離產(chǎn)業(yè)劃分的局限，理清自身職能與顧客需求的本質關系，認識到生產(chǎn)者與消費者及其合作伙伴共同創(chuàng)造價值這一服務主導邏輯的重要性，最終建立以產(chǎn)品為載體，為顧客提供完美服務體驗的企業(yè)理念。相信在未來，服務戰(zhàn)略會被越來越多的中國企業(yè)重視，社會經(jīng)濟也將得到新的發(fā)展。

參考文獻

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