□ 文/本刊評論員

經過歷時4年的開源節(jié)流降本增效，中國石油取得了階段性勝利，成本費用剛性增長勢頭得以扭轉，油氣全價值鏈、全生命周期成本費用下降明顯，累計增利1000多億元，這是值得驕傲的成績。但面對總資產報酬率低、凈資產收益率低、投資資本回報率低這一基本現狀，面對工作中依然存在的認識不到位、推進不平衡等突出問題，面對新時代中國石油矢志世界一流的迫切愿望，任何“松口氣、歇歇腳”的想法都是消極甚至危險的信號，因為在關乎成本與效益這一企業(yè)組織命運攸關的問題上，我們的企業(yè)沒有鳴金收兵、偃旗息鼓的資本，惟有重整行裝再出發(fā)。

降本增效是成本與收益這一經典經濟學概念在企業(yè)經營中通俗的表達。從本質上講，企業(yè)所有經營活動的目的，都是圍繞這一命題展開的。要提高收益必須降低成本，這是成本與收益里的蹺蹺板效應。但如何實現效益最大化，還有一個效率問題。只有單位時間內完成的工作量超過社會平均工作量，且質量上乘，才能算是高效率產出，所屬企業(yè)才能稱得上是高效率或一流企業(yè)。而目前，我們顯然不是這樣。

目前我們主要成本指標與國際大石油公司和國內兄弟單位相比差距還比較大。根據中國石油總經理章建華在集團公司開源節(jié)流降本增效工程經驗總結交流視頻會上的報告，2017年中國石油原油單位操作成本與?？松梨凇P、殼牌、雪佛龍、道達爾還有一定的差距；噸油完全加工費、噸油營銷成本比中國石化分別高73.84元/噸和22.66元/噸。這種情況下，我們的企業(yè)再松氣歇腳，只會繼續(xù)擴大差距，被國內外先進水平甩得越來越遠。

降低成本，增加收益，這是全世界商業(yè)組織都在苦苦追求的目標，而企業(yè)之間的競爭，也都是圍繞這一目標展開的。決定一個企業(yè)競爭力的因素有很多，比如戰(zhàn)略定位、產品定位、市場策略和銷售策略，但歸根結底都是為了降本增效。效率是企業(yè)生存和發(fā)展標尺上最重要的刻度，刻度之上對你而言是速度和質量，對別人而言是圍墻、是壁壘。為什么世界上會出現IBM、微軟、蘋果、亞馬遜這樣的一流公司，不是因為缺乏同類公司競爭，而是他們比同類公司效率更高。

可以說，開源節(jié)流降本增效是石油企業(yè)由投資驅動轉向效率驅動，由追求規(guī)模轉向追求質量的必然選擇。隨著規(guī)模效應、模式創(chuàng)新、市場紅利帶來的盈利空間越來越小，企業(yè)必須在“效率”上做文章、下功夫。必須用好低油價倒逼機制，開展全價值鏈、全生命周期成本費用管控，以期提高總資產報酬率。必須自上而下，層層對標找差距、定措施，明確縮小差距的時間表和路線圖，以期提高凈資產收益率。必須從源頭強化投資回報管控，大力壓減、處置低效無效資產，以期提升投資資本回報率。

因而，無論是從企業(yè)目前經營現狀，還是從未來發(fā)展愿景角度，都迫切需要我們繼續(xù)深化開源節(jié)流降本增效工程，并將其引向更深層次。況且，目前這一工作遠未到大功告成，尚有相當大的空間和潛力可以挖掘。比如在思想認識上，市場化的思維模式和行為模式有待進一步提升；在方式方法上，技術創(chuàng)效、改革提效與管理增效措施的系統性、協同性不夠；激勵和約束機制尚未真正建立；節(jié)流降本措施多，開源增收措施少；有的措施不實不細，缺乏針對性；有的措施是治標未治本，只把一些容易的、表面的問題解決了，深層次問題和結構性問題尚未觸及。在推動實施上，有的部門和板塊對企業(yè)要求得多，服務指導不夠；板塊間、企業(yè)間進展不均衡，配合不密切，一體化優(yōu)勢發(fā)揮欠佳等等。而這些問題，絕非是一兩年規(guī)劃、兩三句口號就可以解決的。

站在新的歷史方位，面對建設世界一流的戰(zhàn)略目標和追求高質量發(fā)展的迫切愿望，需要我們不換頻道、不減力度，持之以恒推進開源節(jié)流降本增效工程向縱深發(fā)展，遲疑松懈只會讓我們錯失良機，離既定目標越來越遠。