王嘉琦

【摘要】目前創(chuàng)新型企業(yè)在績效得到實(shí)質(zhì)性提升的同時(shí)，更加關(guān)注激勵(lì)機(jī)制的演進(jìn)，從注重管理層激勵(lì)逐漸向注重員工激勵(lì)方向轉(zhuǎn)變，關(guān)注的激勵(lì)“著力點(diǎn)”也不斷變化。激勵(lì)機(jī)制不斷從企業(yè)自身出發(fā)，朝著縱深方向演變。本文以山西某化工有限公司員工的調(diào)查問卷為基礎(chǔ)，將阿米巴經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)的若干要素作為激勵(lì)效果的影響因素，通過對(duì)案例企業(yè)情況介紹、對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)政策不足之處的分析，為公司激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化提供合理化建議。研究結(jié)果表明：員工的獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值意愿、工作組的精神激勵(lì)和共同價(jià)值、小組中領(lǐng)導(dǎo)者示范作用、員工知識(shí)共享動(dòng)機(jī)和意愿均同激勵(lì)效果存在相關(guān)關(guān)系。創(chuàng)新型企業(yè)可從以上角度出發(fā)制定相關(guān)激勵(lì)措施，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，提升員工滿意程度，進(jìn)而有效提升激勵(lì)效果。

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新型企業(yè)；阿米巴；作業(yè)；激勵(lì)機(jī)制

【中圖分類號(hào)】F272.3

目前創(chuàng)新型企業(yè)已成為我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最活躍的主體之一，它們憑借自有核心技術(shù)、知名品牌、良好的創(chuàng)新管理和文化，在同行業(yè)居于先進(jìn)地位。這些創(chuàng)新型企業(yè)往往有較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力，較大的營業(yè)規(guī)模和較好的成長性，是創(chuàng)新型國家建設(shè)的主力軍。一方面，創(chuàng)新型企業(yè)員工對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)要求較高，員工更加關(guān)心激勵(lì)對(duì)個(gè)體的綜合作用，而不是僅僅關(guān)注薪酬問題；同時(shí)，與普通勞動(dòng)密集型企業(yè)相比，創(chuàng)新型企業(yè)員工受教育程度普遍更高，更能突出同普通勞動(dòng)密集型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中不同的關(guān)注要點(diǎn)。另一方面，創(chuàng)新型企業(yè)員工在關(guān)注貨幣性報(bào)酬的基礎(chǔ)上，更對(duì)工作環(huán)境、文化氛圍等非貨幣因素提出更高要求，這將影響員工的工作效率，從而影響企業(yè)績效。因此，加強(qiáng)創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵(lì)不僅有利于個(gè)人才智的發(fā)揮，更有利于公司長久發(fā)展?，F(xiàn)有的創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵(lì)政策研究主要偏重于公司各類激勵(lì)政策之于員工的效果大小，將各種激勵(lì)政策視為統(tǒng)一整體，僅將政策按貨幣、非貨幣政策等類型簡單分類探討其對(duì)激勵(lì)效果的影響。這些簡單分類模式下的研究成果僅能籠統(tǒng)的測(cè)度較大分類下對(duì)激勵(lì)效果的影響大小，而不能從中提取、濃縮出反映措施背后共性、抽象的關(guān)鍵“作用點(diǎn)”，導(dǎo)致現(xiàn)有研究對(duì)激勵(lì)機(jī)制剖析不夠到位，因此有必要從新的角度考慮影響激勵(lì)效果的較深層次因素。實(shí)踐表明，運(yùn)用阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行公司的運(yùn)作和管理有助于提高公司整體績效。

綜上，本文考慮創(chuàng)新型企業(yè)員工特點(diǎn)，從阿米巴經(jīng)營模式中強(qiáng)調(diào)的獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值意愿、工作組的精神激勵(lì)和共同價(jià)值等幾方面考慮激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)相關(guān)問卷，并在創(chuàng)新型企業(yè)分類的山西某化工有限公司中進(jìn)行了調(diào)研，研究員工獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值意愿、工作組的精神激勵(lì)和共同價(jià)值等因素是否會(huì)改善公司現(xiàn)有的激勵(lì)制度。這一研究意在分析得出獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值意愿、工作組的精神激勵(lì)和共同價(jià)值等因素同激勵(lì)效果是否存在同向或反向關(guān)系，為公司提高激勵(lì)效果提供合理路徑，對(duì)提高公司績效具有指導(dǎo)性意義。

一、“阿米巴”管理模式

（一）“阿米巴”管理模式定義

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思，其最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。阿米巴管理模式是指將組織分成小的團(tuán)體，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，讓全體員工參與經(jīng)營管理，發(fā)揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在的創(chuàng)造力，以一種相對(duì)靈活的方式適應(yīng)公司面臨的不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。由于這種經(jīng)營管理方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名“阿米巴經(jīng)營模式”，首創(chuàng)人為日本京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫。上世紀(jì)末亞洲金融風(fēng)暴過后，京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司，這一事實(shí)有力地證明了阿米巴經(jīng)營模式的科學(xué)性和合理性。

（二）理論分析及研究現(xiàn)狀

目前，針對(duì)激勵(lì)的相關(guān)研究仍主要集中于單一公司層面，甚少涉及團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)體層面的跨層次研究；對(duì)組織層面影響因素與激勵(lì)效應(yīng)的關(guān)系研究相對(duì)較少，特別是組織層面因素的大樣本實(shí)證研究較為匱乏。（張如凱，程德俊，任桐，2017）、R.Evansb和Lic（2017）通過數(shù)據(jù)分析得出，激勵(lì)政策是一把雙刃劍，在起到提高個(gè)人和公司績效的同時(shí)，也會(huì)滋生一系列問題：從理論意義上看，會(huì)使人失去動(dòng)力，產(chǎn)生懶惰；從管理實(shí)踐意義上看，在非有效構(gòu)建、授權(quán)、運(yùn)行的體制中，激勵(lì)政策的傳遞、實(shí)際執(zhí)行的偏差均會(huì)使相關(guān)績效下滑，因此需要把握住一個(gè)合適的“度”來維持一個(gè)相對(duì)良好的運(yùn)營狀態(tài)。一些研究者觀點(diǎn)與此相一致，更進(jìn)一步指出在控制“度”的過程中，環(huán)境的變化和不確定性導(dǎo)致公司常常需要用遠(yuǎn)超預(yù)期的人、物、財(cái)力的資源投入換取相對(duì)合理的激勵(lì)運(yùn)行體制（Avrahami，Kareev，Gueth，Uske，2017），因此把握激勵(lì)效果和影響效果的各方因素間的作用關(guān)系有利于使公司更好地把握政策的制定和決策運(yùn)行的順暢，更好地提升公司績效。

激勵(lì)效果理論方面的研究，從國內(nèi)外研究者研究成果來看，主要集中在公司整體績效或管理層主體、員工主體方面。首先在如何提高激勵(lì)效果方面，一些研究者指出激勵(lì)效果的大小取決于激勵(lì)政策在多大程度上將激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的目標(biāo)利益函數(shù)聯(lián)系在一起，聯(lián)系越緊密，激勵(lì)效果越大（劉燕，2002）。但也有一些研究者持不同觀點(diǎn)，指出激勵(lì)效果的提高要依靠業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬契約兩個(gè)方面，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的前提，是執(zhí)行報(bào)酬契約的依據(jù)，公正的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是報(bào)酬契約發(fā)揮激勵(lì)功能的基礎(chǔ)（周仁俊，喻天舒，楊戰(zhàn)兵，2005）；同時(shí)，有效的激勵(lì)機(jī)制會(huì)促使激勵(lì)客體的業(yè)績提高，形成良性循環(huán)。其次，在激勵(lì)效果分類方面，王詢（2006）按照激勵(lì)的效果，將激勵(lì)機(jī)制分為強(qiáng)激勵(lì)與弱激勵(lì)。在激勵(lì)機(jī)制不完備的情況下，激勵(lì)效果與激勵(lì)偏差正相關(guān)：激勵(lì)效果越大，則產(chǎn)生的激勵(lì)偏差越大。在現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)不可能使激勵(lì)機(jī)制完備化到合意的程度或完備化的成本過高時(shí)，通常所采用的是較弱的激勵(lì)。弱激勵(lì)所產(chǎn)生的激勵(lì)偏差小于強(qiáng)激勵(lì)，因此其使用過程中需要利用其他渠道降低偏差提高績效，例如采用強(qiáng)化監(jiān)督的措施。其他研究者也運(yùn)用不同方法，依據(jù)激勵(lì)效果進(jìn)行激勵(lì)政策的分類與管控，強(qiáng)調(diào)從效果出發(fā)，倒擠出公司經(jīng)營中的一些問題，如Pulford，Colman，Loomes（2018）從博弈論角度實(shí)證分析了激勵(lì)效果大小之于政策選擇的影響。這些研究表明激勵(lì)效果的變化、分類、影響均是需要具體化到各個(gè)因素進(jìn)行進(jìn)一步研究。

從激勵(lì)機(jī)制的影響因素來看，Kovach（1995）通過對(duì)問卷調(diào)查結(jié)果分析，認(rèn)為管理者考慮的激勵(lì)因素有時(shí)并非是員工的真正需要，由此可能使員工和管理者在激勵(lì)政策方面產(chǎn)生較大分歧，導(dǎo)致對(duì)其測(cè)度產(chǎn)生系統(tǒng)性偏差，所以在考慮激勵(lì)效果的同時(shí)要更多地考慮到員工的實(shí)際需求，這樣測(cè)度的量表結(jié)果才是較為合理的。陳輝，楊尊嚴(yán)（2007）實(shí)證得出在公平性背景下員工更重視內(nèi)部公平性而非外部公平性，只有晉升機(jī)會(huì)公平時(shí)員工才會(huì)滿意，減少和管理者的沖突，突出公平對(duì)激勵(lì)效果的影響。曹慧（2009）通過利用對(duì)創(chuàng)新型企業(yè)員工進(jìn)行問卷調(diào)查結(jié)果實(shí)證得出，非貨幣薪酬存在較為明顯的吸引力，因此管理者也常利用非貨幣激勵(lì)措施以期提高激勵(lì)效果。此外，存在一個(gè)激勵(lì)因素強(qiáng)弱排序，但是非貨幣薪酬吸引力同激勵(lì)現(xiàn)狀和效果間存在著一個(gè)模糊斷層，并不直接匹配。Patil和Syam（2018）以銷售人員為研究對(duì)象，通過分析針對(duì)不同類型員工制定的不同激勵(lì)政策的實(shí)施效果，指出短期性的階段性激勵(lì)政策具有較強(qiáng)的激勵(lì)效果，但是從長期表現(xiàn)來看，激勵(lì)措施同銷售績效間存在著U型關(guān)系，且不同于無激勵(lì)政策狀態(tài)下的平均表現(xiàn)，激勵(lì)政策總能或正向或負(fù)向地影響員工銷售績效。

二、阿米巴以及由此牽涉到的非正式組織研究相關(guān)文獻(xiàn)梳理

自Mayo（1932）提出非正式組織這一概念、稻盛和夫（1959）正式定義阿米巴管理模式后，各相關(guān)研究不斷展開，取得了一定成果。以下主要分兩部分對(duì)涉及阿米巴經(jīng)營模式特點(diǎn)的文獻(xiàn)進(jìn)行梳理。

（一）有關(guān)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者作用的文獻(xiàn)梳理

此方面一些日本籍研究者首先進(jìn)行了探索。林新奇（2008）從中國企業(yè)時(shí)間管理角度切入，分析論證了“指揮家”、“戰(zhàn)略家”在完成團(tuán)體任務(wù)，尤其是時(shí)間管理方面的重要作用，側(cè)面反映出作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人之重要作用。在此基礎(chǔ)上，Yasuyuki（2010）指出，作業(yè)單位中存在一種相對(duì)獨(dú)立的同外界交流有限而內(nèi)部交流較為頻繁的價(jià)值體系，而在這個(gè)體系中，其他成員對(duì)其中的某一或某些承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色做出的決策和行動(dòng)忠誠度是極高的。國內(nèi)研究者則重點(diǎn)從價(jià)值方面進(jìn)行探索。覃文釗（2011）強(qiáng)調(diào)了在阿米巴模式中員工主人公意識(shí)的重要性，員工將不與金錢掛鉤的單位時(shí)間核算制度作為核心，不斷擴(kuò)大自身核算價(jià)值，但時(shí)間核算制度下領(lǐng)導(dǎo)者角色的人物仍是維持領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平衡的重要力量。徐碧琳（2005）通過實(shí)證研究創(chuàng)造性地得出，作業(yè)單位組織領(lǐng)袖可以直接或間接地影響非正式組織的演進(jìn)，她還指出個(gè)性偏好中的共同的價(jià)值觀體系對(duì)作業(yè)單位的形成有重要的影響。這一結(jié)果同阿米巴經(jīng)營模式所強(qiáng)調(diào)的工作組精神激勵(lì)和共同價(jià)值因素保持一致。

（二）有關(guān)內(nèi)部信息傳遞與共享的文獻(xiàn)梳理

劉艷菊（2011）用實(shí)證分別說明了義務(wù)性、情感性、工具性關(guān)系對(duì)隱性知識(shí)共享動(dòng)機(jī)和意愿以及以上方面之間的關(guān)系，闡述了組織內(nèi)部信息共享對(duì)組織內(nèi)部作業(yè)單位的影響。從組織中隱性知識(shí)共享動(dòng)機(jī)和意愿間的關(guān)系來看，信息的流動(dòng)也是左右阿米巴以及其他作業(yè)單位演化的重要因素之一，因此需要將員工間的信息流動(dòng)情況予以考慮。Jonathan，Sinah，Idowu，Karabo（2017）更是用事實(shí)印證了劉艷菊研究結(jié)果的正確性。他們利用南非相關(guān)部門數(shù)據(jù)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)政策可以有效解決失業(yè)率較高的問題，原因在于通過建立小型公司或活動(dòng)，相互溝通，謀求共同利益或需求從而解決失業(yè)問題的方案成為主流。通過溝通手段彼此達(dá)成進(jìn)一步共識(shí)，從一個(gè)側(cè)面突出溝通在激勵(lì)績效中不可或缺的地位。

阿米巴經(jīng)營模式的成功實(shí)踐證明了該模式能夠有效提升公司績效，而激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行效果將直接關(guān)系到公司績效的大小，因此本文將主要討論阿米巴經(jīng)營模式的運(yùn)用能否有效優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，從而提升激勵(lì)效果。從以上有關(guān)阿米巴經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)要素我們不難看出，獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值意愿、工作組的精神激勵(lì)和共同價(jià)值、內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者作用、內(nèi)部信息傳遞與共享效果等若干方面均是阿米巴經(jīng)營模式在組織中的作用表現(xiàn)，可作為不同于現(xiàn)有激勵(lì)效果研究中因素選擇的較為新穎的“著力點(diǎn)”，從以上方面出發(fā)設(shè)計(jì)問卷問題，可以從阿米巴經(jīng)營模式視角出發(fā)，重新審視激勵(lì)機(jī)制之于創(chuàng)新型企業(yè)員工實(shí)際效果的大小，從這些相對(duì)獨(dú)特的因素入手研究它們同激勵(lì)效果的關(guān)系。

同樣，有很多文獻(xiàn)討論了各激勵(lì)因素效果的差異。首先在貨幣性激勵(lì)政策方面， Brink，Hobson，Stevens（2017）實(shí)證得出貨幣性激勵(lì)政策會(huì)增加公司風(fēng)險(xiǎn)，在一定意義上來說貨幣性激勵(lì)政策帶來的影響較其他各類因素而言更加直接、有效。持相同觀點(diǎn)的研究者還有Yi Jiang（2017），他指出針對(duì)激勵(lì)政策適當(dāng)而產(chǎn)生的負(fù)面影響，適當(dāng)運(yùn)用補(bǔ)償性的貨幣性激勵(lì)措施可以有效地起到?jīng)_抵作用，強(qiáng)調(diào)了貨幣激勵(lì)措施的作用效果之大。非貨幣激勵(lì)政策效果研究方面，白貴玉，徐向藝，徐鵬（2016）基于激勵(lì)和制度理論對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)效果進(jìn)行了實(shí)證分析，得出結(jié)論：知識(shí)型員工非物質(zhì)激勵(lì)中情感激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、心理認(rèn)同感三維度與激勵(lì)效果存在顯著的正向關(guān)聯(lián)性，強(qiáng)調(diào)了非貨幣政策同激勵(lì)效果的正相關(guān)特性。此外，還有一些研究者將貨幣和非貨幣政策激勵(lì)效果一同加以考慮，如Kosfeld，Neckermann， Yang（2017）將貨幣和非貨幣激勵(lì)措施作為工作中的背景性因素，從潛層次入手分析二者的不同作用。研究結(jié)果表明，不論是否為貨幣性激勵(lì)措施，最終被激勵(lì)對(duì)象均會(huì)體會(huì)到本職的責(zé)任感和重要性從而提高個(gè)人績效；貨幣和非貨幣激勵(lì)政策二者激勵(lì)效果相同，只是貨幣性激勵(lì)政策作用時(shí)更為有條理，經(jīng)濟(jì)上更可行。不同類型的激勵(lì)政策中，直接性的貨幣激勵(lì)措施和人際交往中的認(rèn)可程度激勵(lì)是最有效的激勵(lì)措施（Mehta，Dahl，Zhu，2017）。

三、 案例公司選取和問卷設(shè)計(jì)

案例公司隸屬于中國兵器北方某集團(tuán)有限公司，經(jīng)營范圍主要包括鋰離子電池的裝配、銷售；化工產(chǎn)品（危險(xiǎn)化學(xué)品除外）、包裝材料、機(jī)械產(chǎn)品、機(jī)加工件的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造、銷售（除國家?？仄罚粓?chǎng)地、房屋租賃；武器裝備科研生產(chǎn)。

從財(cái)務(wù)信息來看，該公司研發(fā)支出占公司整體支出比重較大，近五年來平均值為34.22%。從員工年齡來看，21～30歲員工數(shù)量占比較多，學(xué)歷主要以本科及其以上為主；41歲以上員工大多擁有中、高級(jí)職稱，專業(yè)技術(shù)過硬，工作經(jīng)驗(yàn)豐富。從產(chǎn)品及市場(chǎng)份額來看，該企業(yè)有自主品牌，有較大的營業(yè)規(guī)模和較好的成長性和市場(chǎng)地位。綜上，該企業(yè)符合創(chuàng)新型企業(yè)的一般基本特征，因此員工對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)要求較高，甚至更加關(guān)心激勵(lì)對(duì)個(gè)體的綜合作用，而不是僅僅關(guān)注薪酬問題，這些創(chuàng)新型企業(yè)員工的特點(diǎn)指引了問卷設(shè)計(jì)的問題分類和基本方向，以上特點(diǎn)表明選擇該企業(yè)作為案例企業(yè)是符合研究要求的。

深入了解該企業(yè)后，我們獲知公司已建立起一套相對(duì)完善的激勵(lì)機(jī)制，涉及獎(jiǎng)金、津貼、休假、晉升、授予榮譽(yù)等，并已實(shí)施多年。例如，公司章程規(guī)定，員工享有5天/年的帶薪休假制度；績效工資按照本月實(shí)際貢獻(xiàn)經(jīng)科研處評(píng)定后于本月月末一次性發(fā)放；為員工提供免費(fèi)熱水、免費(fèi)零食和免費(fèi)防暑或防寒飲料；提供員工休息室等。在現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制下，該公司績效雖取得了一定成效，但是針對(duì)性較差，員工滿意度普遍不高，不少員工表示直接的激勵(lì)性政策同自身相關(guān)度不夠，因此并無太大吸引力，無法同自己的期望保持一致。

基于現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行情況，本文進(jìn)行了如下問卷設(shè)計(jì)，主要參考了劉亮（2009）、王勇明（2008）、張細(xì)鵬（2009）三篇研究成果中的問卷和量表設(shè)計(jì)。問卷主體主要包括兩部分，第一部分是背景材料問卷，包括年齡、性別、工齡、教育程度、專業(yè)技術(shù)職務(wù)五方面內(nèi)容。第二部分即相關(guān)激勵(lì)因素量表和其他問題，主要從阿米巴經(jīng)營模式自身特點(diǎn)出發(fā)進(jìn)行擬定。

首先是針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)措施實(shí)施效果的問卷部分設(shè)計(jì)，主要從貨幣性激勵(lì)政策、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)環(huán)境等方面進(jìn)行問題選擇與設(shè)計(jì)，具體如下表1：

為優(yōu)化現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式的基本要求，本文將該公司內(nèi)部各組織以作業(yè)為依據(jù)劃分為若干個(gè)獨(dú)立的阿米巴進(jìn)行進(jìn)一步研究。這種劃分的必要性體現(xiàn)在，在阿米巴劃分后，激勵(lì)政策的實(shí)施具體到小組，甚至具體到員工個(gè)人，激勵(lì)效果大小被進(jìn)一步在更小范圍群體上反映出來，更便于觀察和數(shù)據(jù)采集及分析；可行性體現(xiàn)在，該公司根據(jù)主營業(yè)務(wù)的不同以各主要部門、車間形式分離開不同產(chǎn)品的生產(chǎn)線，各生產(chǎn)線均保持較高的獨(dú)立性，可以獨(dú)立結(jié)算并產(chǎn)生利潤。劃分標(biāo)準(zhǔn)上，本文采用產(chǎn)品作業(yè)作為主要的阿米巴劃分標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)是指在一個(gè)組織內(nèi)為了某一目的而進(jìn)行的耗費(fèi)資源動(dòng)作，是作業(yè)成本計(jì)算系統(tǒng)中最小的成本歸集單元。以產(chǎn)品作業(yè)為劃分依據(jù)，可以將原先考察對(duì)象從企業(yè)整體細(xì)化到產(chǎn)品作業(yè)上，更好地以更小范圍內(nèi)數(shù)量有限的員工進(jìn)行激勵(lì)效果的研究。利用阿米巴經(jīng)營模式重新劃分后，本研究問卷設(shè)計(jì)方向基本定奪，接下來進(jìn)行詳細(xì)的問卷設(shè)計(jì)。

從獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值意愿方面考慮，主要測(cè)試員工對(duì)工作組或生產(chǎn)線的獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值能力的認(rèn)同意愿，因此主要設(shè)計(jì)了兩個(gè)問題，即員工自身認(rèn)為正處在怎樣的工作組中以及期望同怎樣的同事處在一個(gè)工作組中。第一個(gè)問題設(shè)計(jì)了可以獨(dú)立結(jié)算產(chǎn)生利潤、處于生產(chǎn)過程中某一環(huán)節(jié)生產(chǎn)半成品、負(fù)責(zé)統(tǒng)攬全局資源調(diào)配、重復(fù)簡單的機(jī)械性工作任務(wù)、承擔(dān)高難度高精準(zhǔn)度工作五個(gè)選項(xiàng)；第二個(gè)問題設(shè)計(jì)了共同工作目標(biāo)、共同分享收益、較多共同話題、較高工作效率四個(gè)問題。從以上選項(xiàng)可以分析得出員工對(duì)當(dāng)前工作小組性質(zhì)、特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)和理解，也可得出從個(gè)體出發(fā)對(duì)未來工作小組特質(zhì)趨向的希冀。

從精神激勵(lì)和共同價(jià)值方面考慮，主要考察當(dāng)前非物質(zhì)激勵(lì)政策之于員工個(gè)體的主觀評(píng)價(jià)，從積極主動(dòng)性、認(rèn)可程度、公平程度、當(dāng)下情況同心理預(yù)期符合程度、責(zé)任感、主動(dòng)性幾個(gè)方面考察，分別設(shè)計(jì)值為1～5的量表進(jìn)行測(cè)度。其中，員工主動(dòng)性采用參與公司管理程度進(jìn)行度量。除量表性問題外，設(shè)計(jì)了一個(gè)公平程度測(cè)度時(shí)對(duì)比對(duì)象來源問題，分別為同單位同事、外單位同行、自己的上級(jí)、自身期望值、其他五個(gè)選項(xiàng)。

從作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者地位方面考慮，為測(cè)量其影響力，本次問卷采用組織和參與活動(dòng)意愿大小進(jìn)行度量從而反映領(lǐng)導(dǎo)者地位、號(hào)召力。此外，將小組劃分滿意程度納入該主題也是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能力的一種考核體現(xiàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、辦事方式將決定整個(gè)作業(yè)單位的前進(jìn)方向和行事模式，將最終影響到成員對(duì)小組的滿意程度，因此也將該問題以量表形式加入該部分內(nèi)容。

從知識(shí)共享動(dòng)機(jī)和意愿方面考慮， 首先要明確當(dāng)前員工是否認(rèn)知到存在可交換信息的小群體，基于此考慮設(shè)計(jì)了一個(gè)是否型問題。之后，就意愿、渠道、有效程度分別設(shè)計(jì)三個(gè)量表類問題進(jìn)行探究。

最后兩部分分別為現(xiàn)有激勵(lì)政策的評(píng)價(jià)量表和激勵(lì)環(huán)境評(píng)價(jià)量表，全部采用量表形式進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，涉及到了物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)類型下若干政策，這些問題的評(píng)價(jià)情況將以數(shù)值形式反映員工主觀意識(shí)中激勵(lì)政策的效果。

現(xiàn)將以上提及的問題以表格形式匯總并進(jìn)行編號(hào)，結(jié)果如表2所示。

四、問卷分析與激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化

本研究調(diào)查對(duì)象為山西某化工有限公司的員工，通過“問卷星”平臺(tái)發(fā)放問卷，最終回收問卷403份，其中有效問卷392份，剔除答題時(shí)間異常、個(gè)別選項(xiàng)未作答復(fù)、同其他問卷選擇偏差過大的作廢問卷11份，問卷作答的基本情況和問卷作答狀況如表3所示。

為證明問卷數(shù)據(jù)切實(shí)可用于進(jìn)一步分析，在此對(duì)問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行信度和效度分析。

KMO（信度系數(shù)）值達(dá)到了0.954，大于0.9；同時(shí)，Sig值為0，小于0.05，即拒絕原假設(shè)相關(guān)系數(shù)矩陣為單位陣，說明變量間存在相關(guān)關(guān)系，適合做因子分析，綜合說明數(shù)據(jù)信度質(zhì)量高，可用于進(jìn)一步分析。

之后，運(yùn)用主成分分析法對(duì)各個(gè)因素進(jìn)行了共同度分析，30個(gè)因素中，最小值為0.512，且超過半數(shù)的因素共同度值大于0.7，反映出各因素的共同度均較高，表明變量中的大部分信息均能被因子所提取，說明因子分析的結(jié)果有效，可用于進(jìn)一步分析和考量。

從問卷結(jié)果來看，山西某化工有限公司現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制仍存在較大不足，主要從E、F兩大板塊，即問卷問題一覽表一的作答情況反映得出。該企業(yè)員工對(duì)當(dāng)前工資、獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金、津貼、社保以及除社保外的其他保險(xiǎn)、帶薪假期制度大多在量表中表現(xiàn)為不滿意，表明在貨幣性激勵(lì)政策方面該公司取得了較差的激勵(lì)效果。從公司的用人機(jī)制、績效考核、晉升、轉(zhuǎn)正、發(fā)展、培訓(xùn)、技能提升、繼續(xù)教育來看，大多數(shù)員工在量表中仍表現(xiàn)為不滿意。針對(duì)公司獎(jiǎng)懲制度、公司文化和工作氛圍、工作環(huán)境、發(fā)展愿景等問題的回答結(jié)果總體呈正態(tài)分布，大多數(shù)員工偏向于“一般”的選項(xiàng)，雖未較大程度上呈現(xiàn)出不滿態(tài)度，但側(cè)面反映出這些非貨幣性因素未實(shí)際起到其應(yīng)有的提高創(chuàng)新型企業(yè)員工對(duì)非貨幣性要素的滿意程度作用。綜上，員工對(duì)問卷的答復(fù)反映出公司現(xiàn)有激勵(lì)政策存在較大不足，這種不足在貨幣性激勵(lì)政策上體現(xiàn)得尤為明顯。除e4項(xiàng)目滿意選項(xiàng)回答比例超過10%外，其余考察現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制效果的各E和F項(xiàng)目下選擇滿意選項(xiàng)的人數(shù)占比不超過十成，這充分說明現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制不能有效地發(fā)揮作用。

回歸本文主題，該創(chuàng)新型企業(yè)員工對(duì)獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值意愿、精神激勵(lì)和共同價(jià)值、作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭示范和激勵(lì)作用、知識(shí)共享動(dòng)機(jī)和意愿下的若干問卷問題的答復(fù)體現(xiàn)了這些因素同激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)性，說明員工更加關(guān)注這些方面的問題。從問卷各A、B、C、D類型問題回答結(jié)果來看，選擇較為關(guān)注以上程度的選項(xiàng)人數(shù)總占比幾乎近半，尤其從d1問題中我們不難看出，創(chuàng)新型企業(yè)員工十分看重信息共享團(tuán)體的存在和作用。A、B、C、D類型問題設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)就是測(cè)量員工是否確實(shí)對(duì)各類型對(duì)應(yīng)的阿米巴經(jīng)營模式要點(diǎn)表現(xiàn)為關(guān)注，結(jié)合問卷結(jié)果分析，員工對(duì)四大類型問卷問題的關(guān)注度明顯較高，這說明相較于傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，現(xiàn)階段創(chuàng)新型企業(yè)的員工會(huì)關(guān)注除傳統(tǒng)貨幣性激勵(lì)政策等之外的例如獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值能力、知識(shí)共享動(dòng)機(jī)和意愿等層面的問題。從這些角度入手優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，以期達(dá)到員工期望，不失為提高員工滿意度、提高公司績效的不二選擇。

利用阿米巴經(jīng)營模式從一個(gè)更細(xì)致的更新穎的角度剖析影響激勵(lì)效果的因素，這不失為激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化提供了一種手段，為促進(jìn)激勵(lì)效果的提升提供了新思路。

五、研究結(jié)論與建議

（一）研究的主要結(jié)論

基于阿米巴經(jīng)營模式，通過對(duì)問卷結(jié)果進(jìn)行分析，得出本文主要研究結(jié)論：獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值意愿、精神激勵(lì)和共同價(jià)值、作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭示范和激勵(lì)作用、知識(shí)共享動(dòng)機(jī)和意愿同激勵(lì)措施效果均存在相關(guān)關(guān)系。運(yùn)用阿米巴經(jīng)營模式對(duì)公司進(jìn)行分析，結(jié)果表明，針對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)措施存在的不足，公司可從以上若干角度出發(fā)制定相關(guān)激勵(lì)措施，優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，以符合員工期待，提升員工滿意程度，進(jìn)而有效提升激勵(lì)的效果。

相對(duì)于傳統(tǒng)模糊的整體性激勵(lì)政策研究，本文有針對(duì)性地分析得出傳統(tǒng)研究方法往往易忽視的一些盲點(diǎn)，更加系統(tǒng)地、連貫地運(yùn)用阿米巴經(jīng)營體系指出不同激勵(lì)因素同效果的相關(guān)關(guān)系，成功地完成對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的指摘與優(yōu)化。

（二） 研究的主要建議

各創(chuàng)新型企業(yè)內(nèi)部各組織應(yīng)當(dāng)以作業(yè)為依據(jù)，劃分為若干個(gè)獨(dú)立的阿米巴進(jìn)行進(jìn)一步研究，將原先考察對(duì)象從企業(yè)整體細(xì)化到產(chǎn)品作業(yè)上，以便更加細(xì)致化、有針對(duì)性地優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制。

首先，創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)特別關(guān)注可獨(dú)立完成生產(chǎn)、獨(dú)立結(jié)算、獨(dú)立產(chǎn)生利潤的單位或作業(yè)小組，要及時(shí)跟進(jìn)措施，保持較高的關(guān)注程度，密切了解其同當(dāng)下公司內(nèi)部其他成員的關(guān)系，避免其過度膨脹或閉鎖導(dǎo)致信息、資本等的相對(duì)封閉或產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)等。只有員工持有發(fā)自內(nèi)心的貢獻(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài)和動(dòng)機(jī)，公司的各項(xiàng)激勵(lì)措施才能真正有效的得以實(shí)施。

其次，正是由于精神激勵(lì)、共同價(jià)值中的各項(xiàng)因素作用機(jī)制較為復(fù)雜，創(chuàng)新型企業(yè)才要謹(jǐn)慎考量，合理激勵(lì)，細(xì)致入微。不能一味的盲目擴(kuò)大激勵(lì)效果和廣度，二是更要在實(shí)踐中把握一個(gè)合理的“度”，以及合理的“組合拳”，在實(shí)施過程中動(dòng)態(tài)觀測(cè)，不斷調(diào)整，才能避免因機(jī)制復(fù)雜導(dǎo)致的混亂狀態(tài)的出現(xiàn)。至于某些正相關(guān)關(guān)系的存在，可以粗略從大方向上把握，積極塑造出可以凝聚全體員工價(jià)值觀的公司文化和工作氛圍，要注重精神方面的統(tǒng)一和鼓勵(lì)，這樣才能把整個(gè)公司作為一個(gè)較為獨(dú)立的團(tuán)體，迸發(fā)活力，而不是內(nèi)部作業(yè)單位此消彼長，影響效率。

此外，要注重關(guān)注作業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人的動(dòng)向，掌握作業(yè)單位合理的客觀需要，可以從此處入手，或是解決作業(yè)單位內(nèi)部的困難，或是將這種效應(yīng)擴(kuò)大進(jìn)而團(tuán)結(jié)更多員工，利用其對(duì)激勵(lì)效果的影響，運(yùn)籌帷幄，促進(jìn)工作效率的提高和公司整體氛圍的和諧；及時(shí)擴(kuò)大信息傳遞渠道，創(chuàng)新信息傳遞方式，為員工開拓更多實(shí)質(zhì)性的交流平臺(tái)和交流手段，促進(jìn)信息在工人間的傳遞速度和范圍，進(jìn)一步提升各項(xiàng)措施的效果，使之行之有效，更好地為公司服務(wù)。

最后，激勵(lì)效果，其中與貨幣相關(guān)的政策效果尤為顯著。創(chuàng)新型企業(yè)若期望工作效率、公司文化、工作氛圍方面有實(shí)質(zhì)性的提升，必要時(shí)及時(shí)采用行之有效的合理的貨幣激勵(lì)措施不失為最佳選擇。同時(shí)，非貨幣的間接手段也會(huì)在此過程中起到輔助作用，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)合理考量，酌情調(diào)整兩種激勵(lì)手段的使用頻度和效果，因時(shí)而變，因勢(shì)而變，不斷在提高公司績效的同時(shí)更多地提高員工的實(shí)際收益，這種收益既包括有形的報(bào)酬，也包括無形的精神、心靈激勵(lì)和感受。只有合理搭配，順暢運(yùn)行，公司才能細(xì)水長流，厚積薄發(fā)。

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