天壇生物董事會經(jīng)過二十來年的探索和積累，始終將完善法人治理結(jié)構(gòu)作為董事會制度建設(shè)和運行的最終目標(biāo)，已逐步形成符合公司管理特征、適應(yīng)中國公司治理模式的“學(xué)習(xí)型董事會”。公司董事會現(xiàn)有9名董事，其中控股股東派出5名，獨立董事3名，公司內(nèi)部董事1名。保障了董事會的穩(wěn)定和公正（充分代表各方利益），也為決策中協(xié)調(diào)各方利益創(chuàng)造了組織保證。

在明確界定董事會和經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限的前提下，公司形成了重大經(jīng)營管理問題研究討論機制，一些有實效特色的工作形式逐步形成：

公司重大戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。主要形式是董事會以五年為頻率提出和制訂一次戰(zhàn)略規(guī)劃，并確定戰(zhàn)略執(zhí)行各期的經(jīng)營目標(biāo)和方向，通過各期間考核跟蹤戰(zhàn)略規(guī)劃的實際執(zhí)行情況，滾動調(diào)整。

重大生產(chǎn)經(jīng)營問題指導(dǎo)機制。主要是結(jié)合公司行業(yè)特點，開展以質(zhì)量控制和改善為主的重大生產(chǎn)事件的檢查指導(dǎo)、責(zé)任落實機制，指導(dǎo)管理層解決重大生產(chǎn)問題。

定期聽取公司運營情況和財務(wù)分析報告、討論公司運行和財務(wù)情況分析。

實施黨組織決策前置程序，嘗試紀(jì)委書記列席董事會、董事會向職工代表大會作報告等形式，力爭使國有企業(yè)民主監(jiān)督機制和現(xiàn)代管理制度互補，新三會和老三會良好結(jié)合。

通過各種務(wù)實創(chuàng)新的工作形式，公司董事會基本做到了變被動決策為主動研究問題;不越位不缺位（站在董事會的角度上為公司經(jīng)營中的重大問題給予督導(dǎo)，明確方向和控制風(fēng)險）;規(guī)范運作和提高效能并重。

天壇生物董事會面對多重復(fù)雜任務(wù)的疊加，主動適應(yīng)形勢新變化，堅持資本運作外延發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)涵發(fā)展結(jié)合的路徑，統(tǒng)籌優(yōu)質(zhì)資源，推進提質(zhì)增效與創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，穩(wěn)步推進各項重點工作，切實履行股東賦予董事會的職責(zé)。

為徹底解決同業(yè)競爭、履行相關(guān)承諾，按照中國生物的總體部署，天壇生物分別于2016年12月6日、2017年10月16日停牌啟動公司重大資產(chǎn)重組項目，先后完成了交易金額共計55億元的疫苗業(yè)務(wù)的置出和血液制品業(yè)務(wù)的置入。重組項目較此前承諾相比提前3個月完成，創(chuàng)造了新的天壇生物速度。兩次重大資產(chǎn)重組實施完成，徹底解決了公司與控股股東之間的同業(yè)競爭問題，實現(xiàn)血制業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化經(jīng)營和一體化管理。