羅寶

摘要：在市場競爭激烈程度的不斷加劇下，最先擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)才能在市場中搶占先機，繼而獲得更多生存和發(fā)展機會。因此，越來越多的企業(yè)開始加大了對成本管理的重視力度，但由于當前在我國市場中存在著明顯信息不對稱的情況，因此現有的企業(yè)成本管理方式并不能夠有效滿足企業(yè)的長期發(fā)展需求。為此，本文將以房地產企業(yè)為例，通過嘗試將激勵機制引入到房地產企業(yè)成本管理當中，立足非對稱信息條件，對房地產企業(yè)成本管理激勵機制的實踐運用進行簡要分析研究。

關鍵詞：非對稱信息條件；房地產企業(yè)；成本管理；激勵機制

中圖分類號：F275.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）021-0046-02

引言

歷經多年的發(fā)展我國房地產企業(yè)成本管理已經正式進入到價值創(chuàng)造階段，但眼下我國房地產企業(yè)成本管理整體水平并不高，這與其長期采用傳統的目標成本管理方式有著直接聯系。傳統方式雖然能夠在一定程度上達到控制企業(yè)成本的目的，但對于提高代理人積極性并沒有直接作用，因而使得房地產企業(yè)成本始終無法實現價值創(chuàng)造?；诖耍疚膶⑼ㄟ^重點探究非對稱信息條件下房地產企業(yè)成本管理激勵機制，希望能夠為相關研究人員和其他相關房地產企業(yè)成本管理工作提供參考意見。

一、房地產成本管理現存問題概述

通過對國內眾多省市地區(qū)的房地產企業(yè)進行實際調查，發(fā)現絕大多數的房地產企業(yè)在成本管理工作當中采用目標成本或責任成本管理法。具體來說，依照在項目策劃階段當中的具體估算，房地產企業(yè)集團母公司會與子公司或是區(qū)域總經理簽定責任成本。而子公司在阿項目部門或是項目經理進行責任成本簽定時，則通常也會嚴格依照其最初設計階段的目標成本。此時房地產企業(yè)集團總部與子公司、子公司與項目部之間均為一種委托一代理關系。但值得注意的是，因受到房地產項目自身特殊性的影響，在其前期階段往往存在信息不對稱的情況，而此時房地產企業(yè)采用的目標成本、責任成本管理方式主要立足于造價指標測算。因此企業(yè)在使用此類成本管理方式下，將會在無形中使得代理雙方的博弈越來越大，嚴重時甚至可能引發(fā)棘輪效應，導致房地產企業(yè)成本管理只能簡單地停留在實現成本最少化上，并不能夠有效實現價值創(chuàng)造的高層次目標。

二、激勵機制對房地產企業(yè)成本管理的重要作用

在非對稱信息條件下，將激勵機制運用到房地產企業(yè)成本管理當中，使得房地產企業(yè)原本的責任和目標成本管理能夠轉化成激勵方式，有助于縮小代理雙方的博弈。與此同時，在積極的激勵措施下，代理人的內在積極性得以充分調動，使其可以通過對現有各項資源進行優(yōu)化整合，從而在有效控制房地產企業(yè)成本之余能夠實現價值創(chuàng)造。但由于在普通的激勵機制當中，房地產企業(yè)成本管理多直接采用提成方式，也就是根據代理人的真實貢獻份額，按照一定比例進行提成使其作為代理人的酬金。此種激勵方式雖然看似能夠直接激發(fā)代理人的積極性，但由于在確定房地產企業(yè)資源所創(chuàng)造利潤以及代理人超額勞動所獲得利潤方面存在極大的不確定性，因此比較容易產生道德風險，使得雙方在進行合同談判過程中極易在提成比例以及合同基數等方面產生爭議。另外，還有部分房地產企業(yè)選擇使用累進制激勵法，用以有效彌補提升激勵法的不足。但由于其在酬金定量上比較隨意，因此也很難在房地產企業(yè)成本管理中充分發(fā)揮激勵機制的應有作用。

為此，本文將提出一種主動激勵方式，即在房地產企業(yè)同代理人確定契約關系時，企業(yè)需要通過對保本成本進行估算，用以對代理人基本工資和收益提升率進行明確。代理人則需要立足個人實際能力提供一個目標成本，在參考實際成本大小后利用如下數學模型對代理人總薪酬進行精準計算。由于該種激勵方式同目前房地產企業(yè)的經營理念與習慣基本相符，因而具有較高的實用價值。

在上述模型當中，c和s分別代表著委托人與代理人所提成本控制技術與成本目標值；A與F則分別代表著實際成本值與代理人所報成本節(jié)省額；D與p分別代表著實際成本節(jié)省額與超額利潤提升比例，p的取值范圍在0到1之間。而I和I0則分別代表著代理人總收益與基本收益。

三、非對稱信息條件下房地產企業(yè)成本管理激勵機制的實踐分析

1.內部代理

以某房地產企業(yè)新開發(fā)房產項目為例，其在采用激勵機制進行企業(yè)成本管理的過程中，通過結合項目策劃報告中的相關內容，可知該房產項目建設成本的平衡盈虧點大約為每平米9000元。因此其在和項目單位建立激勵關系下，直接將其作為建設成本控制基礎，按照3%的比例確定超額利潤提升比。項目單位需自報目標成本。根據相關計算結果顯示，項目實際成本范圍在每平米7275到7725元之間，初步估算的項目單位成本節(jié)約額最少為每平米1275元，最多則達到每平米1725元。如果設定實際成本節(jié)約額在每平米1500元，則在項目單位自報目標成本為每平米1500元，其最大單位收益可以達到每平米45元。當項目單位自報目標成本越來越大時，其單位收益增幅反而逐漸減少。因此為有效實現經濟效益最大化的目標，項目單位的自報目標成本范圍將固定在每平米7275元到7725元。此時隨著項目單位實際成本節(jié)約額的不斷增大，其收益也會越來越多，因而項目單位勢必會努力工作以有效擴大實際成本節(jié)約額，達到擴大收益的目的。但如果其自報成本節(jié)約額每平米不超過1275元，則即便實際成本節(jié)約額發(fā)生變化，項目單位收益均會少于其自報目標成本值。反之，如果自報成本節(jié)約額超過每平米1725元，其單位收益仍然會少于自報目標成本。由此可見，在信息不對稱的條件下，房地產企業(yè)采用成本管理主動激勵機制，只需給出大概保底成本基數，按一定比例為項目單位分配節(jié)約成本額使其充當為酬金，便可以有效調動項目單位的積極性，使其自報真實成本。

2.外部代理

在前期開發(fā)房地產項目的過程中，項目單位通常需要反復同策劃單位、設計單位等進行溝通交流，以此有效保障項目成本管理的精準性。而將主動激勵機制引入其中，同樣對提高企業(yè)成本管理成效具有積極的幫助作用。比如說在某建筑工程項目中，其需要同外界一座橋梁相互連接，因此在其設計招標工作中，項目單位通過參考其他同類型工程，在預估出工程混凝土含量、鋼含量后依照國家定額測算出工程費用大約為3000萬元。在采用限額設計方式下，其固定涉及費用大約為20萬元，按照3%的比例確定提成系數。當地某一設計單位在參與投標的過程中分別制定了兩種投標方案，即選擇安排普通設計組和專業(yè)能力更高的設計組參與設計投標，前者的預估工程費為2650萬元，成本節(jié)約額為350萬元。而后者的預估工程費為2500萬元，成本節(jié)約額為500萬元。在此過程中，當設計單位自報成本節(jié)約額同實際成本節(jié)約額完全相同時，所采取的方案將會獲得最高成本提成額。此時設計單位必須保障自報成本節(jié)約額的真實性，而依照當前的評標方法，當K值即設計單位自報成本節(jié)約額越大時，其中標的可能性也將大幅提升。因此設計單位最終會選擇具有更高專業(yè)能力的設計組以增加其自報成本節(jié)約額，吸引項目單位以及其他投標人。也就是說，在主動激勵機制下，設計單位將難以對相關信息進行隱瞞，只能依照項目單位的真實要求努力工作，此時設計單位的設計能力以及信息鑒別能力具有更高的可信度，可見在房地產企業(yè)外部代理的成本管理中運用主動激勵機制，可以有效幫助其選擇最為適宜的代理人。

四、結語

通過本文的分析研究可知房地產工程項目因其涉及內容繁雜、不確定因素眾多，因此導致在項目開發(fā)過程特別是前期階段中經常會出現信息不對稱的情況。此時如果繼續(xù)采用傳統的目標成本管理等管理方式，將很難繼續(xù)保障房地產企業(yè)成本管理質量。因而本文提出可以在房地產企業(yè)成本管理當中運用激勵機制，通過結合房地產項目前期開發(fā)的具體成本特征，在當地產企業(yè)內部代理事務以及外部代理事務當中靈活運用主動激勵機制，可以有效促使項目單位或設計單位“說真話”，調動其內在積極性從而更好地完成房地產項目開發(fā)建設，實現房地產企業(yè)成本管理創(chuàng)造價值的最終目的。