曹宏波

（陜西地礦第一地質(zhì)隊有限公司，陜西 安康 725000）

一、績效考核沿革

90年代末，由于國家地質(zhì)找礦任務大幅縮減，AK地質(zhì)隊事業(yè)發(fā)展走入低谷，效益低下，資金極度短缺，一度戴上全國貧困地質(zhì)隊的帽子，經(jīng)濟十分困難。在這期間，單位出臺了較為簡單的績效考核辦法，核心指標就是利潤上交。單位按子企業(yè)利潤上交額的一定比例獎勵子企業(yè)經(jīng)營者。該績效考核辦法的實施，短期內(nèi)極大地激勵了子企業(yè)的經(jīng)營者。短短幾年，AK地質(zhì)隊的資金短缺狀況得到改善，經(jīng)營有所好轉。此后，由于該辦法過于單一，弊端較多。同時，2006年《國務院關于加強地質(zhì)工作決定》發(fā)布后，地質(zhì)勘查市場逐步活躍，地質(zhì)勘查投入增加，地質(zhì)項目任務增多，單位也適時地對績效考核辦法進行了改進，增加了收入、利潤、國有資產(chǎn)保值增值、債權清收等考核指標，獎罰兌現(xiàn)也由以前只獎勵主要經(jīng)營者，修改為按利潤的不同比例分別獎勵經(jīng)營者及企業(yè)職工，并對未完成考核指標的企業(yè)經(jīng)營者及職工進行經(jīng)濟處罰。這一績效考核辦法一直延用至今。

二、AK地質(zhì)隊在轉型發(fā)展中績效考核的現(xiàn)狀及存在的弊端和不足

近年來，全球礦業(yè)進入了深度調(diào)整階段，導致傳統(tǒng)礦產(chǎn)勘查市場急劇收縮，地勘投入持續(xù)下降，加上生態(tài)環(huán)境保護對地質(zhì)找礦工作提出了更高要求，以地質(zhì)找礦為核心的地勘隊伍，再次面臨嚴峻考驗。內(nèi)外環(huán)境的重大變化倒逼AK地質(zhì)隊必須進行產(chǎn)業(yè)轉型升級，這種背景下，現(xiàn)行的績效考核辦法由于自身存在的諸多弊端和不足，已無法適應新常態(tài)下的地勘經(jīng)濟發(fā)展需要。

（一）績效考核制度指標評估體系不夠健全

現(xiàn)行的考核制度過于簡單，僅僅只對下屬企業(yè)的收入、利潤、國有資產(chǎn)保值增值及利潤上交4個財務指標的目標完成情況進行考核，對全面完成目標任務的，按照實現(xiàn)利潤的40%向大隊上交利潤，大隊再按上交利潤的10%獎勵下屬企業(yè)負責人，按下屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額的30%獎勵企業(yè)職工。未全面完成任務的，按計劃任務的完成比例，分別計算負責人及職工的獎勵金額。這個辦法極為簡單，目的也很單一，就是著重考慮利潤指標的實現(xiàn)和利潤上交的完成。對于企業(yè)其他方面，諸如市場拓展、服務創(chuàng)新等長期發(fā)展?jié)摿]有關注，故難以真實、全面、科學地評價下屬企業(yè)的真實業(yè)績。

（二）績效目標沒有與AK地質(zhì)隊當前的“三大戰(zhàn)略”目標相契合

績效目標的導向作用不強，特別是當前重點強調(diào)的產(chǎn)業(yè)轉型、創(chuàng)新服務、新業(yè)務拓展等涉及未來發(fā)展?jié)摿Φ闹笜宋丛诳冃繕酥畜w現(xiàn)，戰(zhàn)略目標沒有通過績效指標分解到下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，下屬企業(yè)對新業(yè)務的拓展等缺乏積極主動性，導致企業(yè)戰(zhàn)略目標無法順利貫徹實施。同時收入及利潤目標的確定，不是建立在對市場充分調(diào)研的基礎上，針對企業(yè)的技術力量及地質(zhì)業(yè)務的市場占有率確定，也缺乏與下屬企業(yè)的充分溝通，通常是將上級下達的收入、利潤指標簡單地分解給下屬各企業(yè)，容易造成經(jīng)營目標與下屬企業(yè)及市場的實際情況相脫節(jié)。

（三）重定量指標，輕定性評價

由于考核制度僅對收入、利潤、國有資產(chǎn)保值增值及利潤上交四個財務指標進行考核，特別是過于注重利潤上交指標的定量考核，忽視了對企業(yè)及其經(jīng)營者在其他方面的定性評價。造成個別經(jīng)營者投機鉆營，通過虛增收入、少列成本、欠發(fā)職工勞動報酬、挪用生產(chǎn)流動資金等各種手段來完成上述定量考核指標，獲取個人獎勵。從而使企業(yè)及其經(jīng)營者在這些定量指標之外的其他方面表現(xiàn)無法在考核中體現(xiàn)出來。

（四）短期行為嚴重，損害企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿?/h3>

由于現(xiàn)行的考核過于注重當期收入及利潤的實現(xiàn)，導致下屬企業(yè)經(jīng)營者“盯住”這2個指標做文章，為確保收入指標的完成，花大力氣去做與企業(yè)發(fā)展無益的業(yè)務，真正對企業(yè)長遠發(fā)展有重大影響的業(yè)務，由于耗時費力，鮮有嘗試。而對完成利潤指標的追求，更是容易造成諸多殺雞取卵式的短期行為，對企業(yè)的長遠發(fā)展極為不利。特別是地勘單位在當前產(chǎn)業(yè)轉型升級過程中，諸如企業(yè)資質(zhì)升級與維護、市場開拓、服務創(chuàng)新、服務領域擴大、技術培訓等顯著增強企業(yè)競爭力的因素未給予足夠重視。

（五）績效考核指標權重設置不科學

現(xiàn)行考核辦法中，收入權重占30%，利潤權重占70%，由于考核指標設置不科學，指標關注點太少，僅關注收入、利潤2個指標，導致利潤權重過大。同時，對所有下屬企業(yè)不分規(guī)模大小、不分行業(yè)性質(zhì)、不分傳統(tǒng)與新興行業(yè)的一刀切式的指標考核，明顯缺乏科學性和公正性。

（六）缺乏考核反饋改進機制

AK地質(zhì)隊績效考核的目的是為了促進下屬企業(yè)完成當期的收入、利潤計劃指標，其著眼點在于獎優(yōu)罰劣，由于考核制度比較簡單，缺乏應有的考核反饋改進機制，使得AK地質(zhì)隊績效考核結果的應用僅限于年終對下屬企業(yè)經(jīng)營者的獎罰，沒有進一步幫助經(jīng)營者分析績效差距及改進措施，獎罰儀式過后一切照舊，對下屬企業(yè)經(jīng)營者觸動不大，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、績效考核問題成因分析

（一）認識上的局限

盡管AK地質(zhì)隊的管理者感受到了嚴峻的經(jīng)營壓力，意識到了“管理出效益”，希望通過績效考核來激勵下屬企業(yè)經(jīng)營者改進管理，提升效益。但由于經(jīng)濟發(fā)展水平及認識上的局限，考核的核心仍是在年終通過考核來確定下屬企業(yè)經(jīng)營好壞，并依此為依據(jù)進行獎優(yōu)罰劣。而沒有將績效管理作為一個系統(tǒng)工作來抓，致使績效管理的其他環(huán)節(jié)被忽視。

（二）理論及實踐中的局限

關于企業(yè)經(jīng)營績效考核，目前有很多理論，但大多都比較繁雜，難以實施。而在工作實踐中，由于地質(zhì)隊并不提供有形的產(chǎn)品，其最終工作成果主要是帶研究性的地質(zhì)報告，在我們熟悉的環(huán)境中，更沒有一個適合地勘單位或類似組織的現(xiàn)成績效考核制度可供參考，我們現(xiàn)行的考核制度也是多年來在經(jīng)營實踐中逐步摸索總結出來的，難免有各種不完善之處。

（三）思維上的束縛

受傳統(tǒng)思維定勢影響，有時制度的執(zhí)行不倫不類。如追求平均，以維護人際關系的均衡等。

四、完善績效考核的思路

（一）成立績效管理機構

績效考核本是人力資源范疇，但在AK地質(zhì)隊，由于現(xiàn)行經(jīng)營績效考核以財務指標為主，故績效考核由財務部門承擔。但財務部門由于知識和信息的局限，只能對財務指標進行考核，而在改進后的考核指標，如服務創(chuàng)新、市場開拓、客戶情況等諸方面財務部門無能為力。因此，為保證考核的科學、真實和準確，應抽調(diào)各方面專業(yè)人員組成專門的經(jīng)營績效管理機構，這樣，有了專門的績效管理機構，對制定績效指標體系、考核評價及結果反饋就有了組織保障。

（二）績效考核指標要支持AK地質(zhì)隊發(fā)展戰(zhàn)略

AK地質(zhì)隊的發(fā)展戰(zhàn)略確定了下屬企業(yè)的戰(zhàn)略定位，通過績效考核指標將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為企業(yè)各層級的具體工作任務，并通過績效考核來實施戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控和激勵，既兼顧了企業(yè)短期利益，又能保障企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這是績效考核指標體系設計的前提與基礎。

（三）績效考核要支持AK地質(zhì)隊、下屬企業(yè)、企業(yè)經(jīng)理共贏

在整個考核過程中，要明確績效考核的目的，合理設定績效目標值，始終堅持AK地質(zhì)隊、下屬企業(yè)、企業(yè)經(jīng)理共贏的原則。AK地質(zhì)隊高層向績效要管理，企業(yè)向績效要效益，企業(yè)經(jīng)理及職工向績效要收益，要充分把握好各方需求的結合點，通過這個結合點將各方聯(lián)系起來，成為一個利益共同體，只有實現(xiàn)了績效目標，才能滿足各方需求，才能形成合力，實現(xiàn)共贏。

（四）完善經(jīng)營考核指標體系，促進產(chǎn)業(yè)轉型升級

近幾年，AK地質(zhì)隊經(jīng)濟增速過快，泡沫嚴重，導致“虛胖”。其主要原因是片面追求經(jīng)營規(guī)模的擴大，收入構成中其他收入已超過主業(yè)收入，而這部分收入既不能增加當期收益，又不能為企業(yè)長期生存發(fā)展做出貢獻。其根源在于將收入指標做為剛性指標考核，這種導向使下屬企業(yè)不惜代價做大收入。當前，要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉型發(fā)展，從規(guī)模速度型粗放增長向質(zhì)量效率增長轉變，就要瞄準地勘行業(yè)發(fā)展新的增長點，拓寬地質(zhì)服務領域，就必須從績效考核指標設計上引入諸如新客戶獲得、服務創(chuàng)新、新市場開拓等有利于業(yè)務轉型、有利于企業(yè)長久生存發(fā)展的考核內(nèi)容。

（五）績效考核指標要根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段及時調(diào)整

經(jīng)營考核指標體系確定后，并非是一成不變、一勞永逸的，相反，企業(yè)應根據(jù)不同的發(fā)展階段、市場情況、現(xiàn)金流、技術、產(chǎn)品及服務情況及時做出必要的調(diào)整?？傮w原則是在考核指標中引入企業(yè)發(fā)展需要加強的因素，去除阻礙企業(yè)健康發(fā)展的指標，或者根據(jù)實際需要調(diào)整績效指標的考核權重，持續(xù)優(yōu)化指標設計。同時，還要保持績效考核指標的相對穩(wěn)定，以確保經(jīng)營考核的連續(xù)性。通過績效指標的及時調(diào)整，從而引導、激勵企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（六）完善績效考核指標體系

通過以上論述，再借助平衡計分卡來構建和完善AK地質(zhì)隊的績效考核指標體系。將指標類型分為財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長4個方面，其中財務指標下設收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率、國有資產(chǎn)保值增值率、債權回收率5個指標；客戶角度下設新客戶獲得率和老客戶保持率2個指標；內(nèi)部運營下設開拓新市場、創(chuàng)造新服務和安全事故率3個指標；學習成長下設人均培訓費用指標；再根據(jù)指標的重要程度確定各指標的考核權重和目標值。最后，通過考核打分，匯總各企業(yè)綜合得分，并與目標值對比，從而完成各企業(yè)的經(jīng)營績效考核。

五、結束語

作者在工作實踐中，認識到現(xiàn)行的經(jīng)營績效考核存在的問題與不足，提出了具體的解決思路，并通過應用平衡計分卡構建和完善了AK地質(zhì)隊的績效考核指標體系，在當前地勘市場背景發(fā)生重大變化情況下，力求通過改進績效考核，引導該地質(zhì)隊順利實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉型升級。