文/本刊記者 鄭 偉

實施財務(wù)共享對集團企業(yè)來說，無疑是一場大的財務(wù)變革和管理變革，博天環(huán)境在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心前期就充分認識到，要充分發(fā)揮出財務(wù)共享服務(wù)中心的作用，就應(yīng)該把它作為一種長效機制來建立。

王紅軍：建設(shè)過程中遇到的主要障礙還是觀念的轉(zhuǎn)變，首先要求財務(wù)人員的觀念要轉(zhuǎn)變。

對于企業(yè)的整個財務(wù)管理工作來說，財務(wù)共享服務(wù)的效應(yīng)正得到逐步顯現(xiàn)。不過，企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)有哪些需求，以及如何真正踐行這種管理方式仍然“因企而異”。

作為一家水環(huán)境整體解決方案綜合服務(wù)商，博天環(huán)境集團股份有限公司(簡稱“博天環(huán)境”)在水環(huán)保行業(yè)空前的發(fā)展機遇下，業(yè)務(wù)保持快速、穩(wěn)定擴張之勢。自博天環(huán)境財務(wù)總監(jiān)王紅軍在接受《首席財務(wù)官·共享服務(wù)》采訪時談到，2014年博天環(huán)境開始布局財務(wù)體系的搭建，到2017年實現(xiàn)了財務(wù)共享中心的試點上線并預(yù)計在2年內(nèi)逐步推廣。

理念先行

伴隨“水十條”等政策的相繼出臺，工業(yè)水處理行業(yè)迎來了千億市場規(guī)模。博天環(huán)境作為最早布局環(huán)保產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之一，在工業(yè)水處理和市政水系統(tǒng)方面的主營業(yè)務(wù)都保持良好的增長勢頭。2011~2016年年收入復(fù)合增長率47.98%，并在2011年提出，到2020年收入達到100億元的發(fā)展目標。博天環(huán)境目前共有五大業(yè)務(wù)平臺、5大區(qū)域中心、70多個分子公司，員工超過2000人?！叭绾喂芾砗梅植荚趪鴥?nèi)和國外的項目，如何讓財務(wù)支撐起完整產(chǎn)業(yè)鏈和市場布局方面的投資與建設(shè)，都關(guān)系到集團公司2020年百億收入目標的實現(xiàn)?！蓖跫t軍強調(diào)，在市場逐步鋪開之后，實現(xiàn)財務(wù)更有效地管理，保證利潤的實現(xiàn)，是博天環(huán)境不斷面臨的挑戰(zhàn)。

據(jù)王紅軍介紹，自2014年開始，博天環(huán)境時任財務(wù)總監(jiān)就帶領(lǐng)集團財務(wù)管理團隊尋求財務(wù)轉(zhuǎn)型變更的解決之道，陸續(xù)參加了財務(wù)轉(zhuǎn)型的相關(guān)培訓(xùn)，過程中接觸到了財務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)理念，并實地參觀了海爾集團的財務(wù)共享建設(shè)，切身感受到財務(wù)共享中心建設(shè)對財務(wù)變革的意義?！柏攧?wù)共享顛覆了傳統(tǒng)財務(wù)的理念，‘財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享’的理念在博天環(huán)境財務(wù)團隊內(nèi)得到了廣泛傳播。我們決定要主動進行財務(wù)組織變革?！?/p>

博天環(huán)境從實踐中總結(jié)出了自己的實施經(jīng)驗，推廣共享服務(wù)理念首先必須要解決財務(wù)團隊對財務(wù)共享的認識問題。博天環(huán)境財務(wù)團隊陸續(xù)派中層管理人員參加財務(wù)共享的相關(guān)培訓(xùn)，并在財務(wù)條線的內(nèi)部會議中多次宣講財務(wù)共享的意義，在財務(wù)條線內(nèi)部達成財務(wù)轉(zhuǎn)型的共識。王紅軍補充道，“雖然期間也有一小部分人因為不理解財務(wù)轉(zhuǎn)型和共享建設(shè)而離開財務(wù)團隊的，但大部分同事都在思想觀念上接受了財務(wù)共享中心給財務(wù)帶來的深遠影響和積極意義，因而我們能夠先從內(nèi)部做好了財務(wù)共享理念的統(tǒng)一?！?/p>

在認識層面達成統(tǒng)一之后，博天環(huán)境財務(wù)部門進而抓住企業(yè)提升管理水平，開展集團信息化建設(shè)的契機，在集團范圍內(nèi)推廣財務(wù)共享服務(wù)理念，搭建財務(wù)共享的信息化平臺?！拔覀冄埰杖A永道為集團設(shè)計財務(wù)共享藍圖，與他們一起在集團管理層面宣講財務(wù)轉(zhuǎn)型理念，以及財務(wù)變革給集團財務(wù)管理帶來的積極影響，順利爭取到集團管理層的支持?！?/p>

長效機制

實施財務(wù)共享對集團企業(yè)來說，無疑是一場大的財務(wù)變革和管理變革，博天環(huán)境在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心前期就充分認識到，要充分發(fā)揮出財務(wù)共享服務(wù)中心的作用，就應(yīng)該把它作為一種長效機制來建立。對此，王紅軍談到，“博天環(huán)境建設(shè)財務(wù)共享中心的出發(fā)點是促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，打造有價值創(chuàng)造的財務(wù)管理團隊。我們不是為共享而共享，共享只是博天財務(wù)轉(zhuǎn)型的第一步?！?/p>

博天環(huán)境的財務(wù)共享建設(shè)大致分為兩階段，一是藍圖設(shè)計階段；二是藍圖項目落地實施階段，目前已進入落地實施階段。

目前，博天環(huán)境的財務(wù)共享建設(shè)主要是在解決會計核算的效率問題，把基本的核算業(yè)務(wù)納入共享中心，解決核算政策執(zhí)行不統(tǒng)一、核算效率低下的問題。王紅軍解釋說，“公司的業(yè)務(wù)范圍比較廣，業(yè)務(wù)模式涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全產(chǎn)業(yè)鏈；從地域上看，涉及全國各省市。財務(wù)工作涉及到產(chǎn)品、服務(wù)、工程建設(shè)各類核算方式，這給財務(wù)管理和會計核算帶來了較大影響，溝通成本高，效率低下，財務(wù)人員60%的精力在會計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的處理上，財務(wù)管理職能不能有效發(fā)揮。財務(wù)人員規(guī)模不斷膨脹，經(jīng)常加班，一方面造成財務(wù)人員不穩(wěn)定，另一方面各業(yè)務(wù)單元對財務(wù)條線的滿意度也較低?！?/p>

在建設(shè)過程中，博天環(huán)境先選取占公司營收90%以上的業(yè)務(wù)板塊實施財務(wù)共享策略，經(jīng)過試點階段，顯示流程沒有問題之后再推廣到板塊的其他單元，進而解決公司90%的財務(wù)共享工作量問題?！拔覀冎詻]有直接先對財務(wù)組織架構(gòu)進行變革，主要是考慮到公司的業(yè)務(wù)覆蓋面廣，各類型會計核算業(yè)務(wù)復(fù)雜。在財務(wù)共享建設(shè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)有些板塊業(yè)務(wù)系統(tǒng)不完善，所以要先解決業(yè)務(wù)系統(tǒng)問題再實施財務(wù)共享?！笔聦嵶C明，通過財務(wù)共享的建設(shè)，集團的信息系統(tǒng)建設(shè)得到加速，信息化水平得到了提升，整個集團的管理水平也得到大幅提高。

博天環(huán)境的集團財務(wù)按照財務(wù)職能劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)，要求專業(yè)的人做專業(yè)的事。建立財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是服務(wù)于集團財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，促進財務(wù)轉(zhuǎn)型。“財務(wù)人員需要把更多的精力投入有價值創(chuàng)造的管理會計業(yè)務(wù)，這就要求必須把財務(wù)人員從基礎(chǔ)的會計核算業(yè)務(wù)解脫出來，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠發(fā)揮重要的作用，共享服務(wù)能保證核算標準統(tǒng)一、效率提高，能為業(yè)務(wù)財務(wù)提供高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)。整體來說，我們的共享建設(shè)還處在初級階段，后期還要開展大量的優(yōu)化工作，才能真正讓共享發(fā)揮財務(wù)轉(zhuǎn)型的基石作用，助推財務(wù)變革?！?/p>

成效與挑戰(zhàn)

博天環(huán)境的財務(wù)共享已搭建統(tǒng)一的會計核算平臺、統(tǒng)一的費用報銷系統(tǒng)、集中資金支付系統(tǒng)。事實證明，費用報銷由原來的每月一次提升到實時報銷；每月結(jié)賬出表時間縮短了5天。與去年同期相比，財務(wù)核算組織增加了10多個，但財務(wù)人員數(shù)量并沒有增長。王紅軍堅信，隨著集團所有業(yè)務(wù)板塊納入共享，效率提升將會更顯著。

雖然財務(wù)共享建設(shè)的成效顯著，但與成效相伴的挑戰(zhàn)也是不容忽視的。王紅軍坦言，建設(shè)過程中遇到的主要障礙還是觀念的轉(zhuǎn)變，首先要求財務(wù)人員的觀念要轉(zhuǎn)變?！皠傞_始大家不理解財務(wù)共享建設(shè)的意義，一部分財務(wù)人員在宣貫過程中聽說實現(xiàn)共享后會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)將集中處理，導(dǎo)致他們因接觸不到會計核算而離開團隊?！睘榱朔€(wěn)定財務(wù)隊伍，王紅軍在團隊內(nèi)部進行了多輪宣講，給不同的財務(wù)團隊宣講財務(wù)共享的意義和財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然性，極大促進了財務(wù)團隊思想認識的統(tǒng)一。其次，集團高管團隊的思想認識也要轉(zhuǎn)變?！柏攧?wù)共享建設(shè)伴隨大量的信息化建設(shè)投入，但具體能帶來多少效益、效率的提升，我們是缺乏清晰認知的。對此，我們請咨詢機構(gòu)來集團開展培訓(xùn)，分享知名大企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)的歷程，對管理和財務(wù)效率的提升。通過這種潤物細無聲的方式，爭取到集團高管團隊的支持和集團各條線的全力配合，沒有這些支持與配合，財務(wù)共享建設(shè)將很難推進。”王紅軍對此深有體會。

每個行業(yè)的業(yè)務(wù)特點不同，管理需求不同，財務(wù)核算各有其特色，但不可否認的是，企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的背后是大數(shù)據(jù)背景下財務(wù)轉(zhuǎn)型的一種需求。從這個角度出發(fā)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程應(yīng)該以穩(wěn)健為主。博天環(huán)境的實踐經(jīng)驗也是如此，目前博天環(huán)境共有博天工程、博元生態(tài)、博慧科技、博中資本和博華水務(wù)五大業(yè)務(wù)板塊，每個板塊的業(yè)務(wù)既不重合，又互相促進。要實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同的最大效益，既是集團管理者共同面臨的問題，也是共享中心承擔(dān)的使命?！拔覀兊墓蚕碇行慕ㄔO(shè)沒有采取激進的一次上線模式，哪個業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)類型條件成熟，就上哪個板塊。從業(yè)務(wù)類型來說，隨著業(yè)務(wù)系統(tǒng)的完善，在今年年底前，水務(wù)投資業(yè)務(wù)和環(huán)境監(jiān)測檢測兩大業(yè)務(wù)板塊將會納入共享服務(wù)?！皬呢攧?wù)管理專業(yè)角度，‘營改增’后的稅務(wù)管理工作比較復(fù)雜，目前還在調(diào)研過程中，預(yù)計明年會實現(xiàn)將稅務(wù)管理模塊納入共享服務(wù)。”

近期，博天環(huán)境進行了一輪較大的管理層崗位調(diào)整，進一步完善了公司治理結(jié)構(gòu)。原財務(wù)總監(jiān)高峰調(diào)任高級副總裁，主管博華水務(wù)投資運營業(yè)務(wù)，王紅軍由財務(wù)管理中心總經(jīng)理接替財務(wù)總監(jiān)一職。王紅軍強調(diào)，“原財務(wù)總監(jiān)的調(diào)任既是財務(wù)人轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的典范，也是集團對財務(wù)工作的肯定，激勵更多的財務(wù)人融入業(yè)務(wù)、業(yè)財結(jié)合，做一個價值創(chuàng)造的財務(wù)人。我現(xiàn)在從高總手中接過接力棒，繼續(xù)推進財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行，推進財務(wù)共享的持續(xù)建設(shè)，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型變更，助力集團業(yè)務(wù)發(fā)展。”不難看出，博天環(huán)境此次調(diào)整圍繞集團“聚焦于人、追求有質(zhì)量增長”的戰(zhàn)略，聚焦于集團精細化、集團化、專業(yè)化的發(fā)展目標，財務(wù)共享中心的建設(shè)也代表著財務(wù)未來的發(fā)展方向。