張如凱 任桐 程德俊

明星員工（Star Employee）管理是人力資源管理研究的新興領(lǐng)域。不同于一般意義上的高績效員工、高技能員工、知識型員工、關(guān)鍵崗位、核心員工等概念，明星員工往往對組織/同事更有影響力，也更容易成為組織間“人才戰(zhàn)爭”的要素標(biāo)的。相較其他行業(yè)，傳媒業(yè)天然具備高社交性、高曝光度的行業(yè)特性，明星員工也就更易于被外部競爭對手發(fā)現(xiàn)和爭奪。特別是在當(dāng)前，媒體融合進(jìn)入新時代，社會生活方式嬗變重構(gòu)、信息科技形態(tài)日新月異、傳媒資本市場風(fēng)起云涌，媒體間壁壘逐步消融，明星員工跨媒體、跨組織流動已成常態(tài)，傳媒明星員工管理已然成為媒體融合背景下的新挑戰(zhàn)與新課題。

一、媒體融合背景下的傳媒明星員工

什么樣的員工才是組織中的明星員工？個體績效卓越抑或團隊績效一流，身居關(guān)鍵崗位還是自身能力優(yōu)秀，職業(yè)曝光度高還是社會資源豐富？要想管理好明星員工，首先是要能去偽存真地識別出明星員工。

（一）明星員工的概念定義

對于明星員工的概念定義，由于該領(lǐng)域相關(guān)研究正處于起步階段，學(xué)界暫未形成統(tǒng)一認(rèn)識。但大部分學(xué)者基于結(jié)果屬性視角，都支持明星員工首先應(yīng)該具備顯著的高績效水平（Kelly和 Caplan，1993；Aguinis和O’Boyle，2014）。還有一部分學(xué)者基于關(guān)系屬性視角，提出明星員工應(yīng)對組織內(nèi)部同事有較強的影響力，在組織內(nèi)部和外部都具有較高的可見性等。比如，Oettl（2012）以學(xué)術(shù)界明星專家為對象，研究發(fā)現(xiàn)，除個體較高的生產(chǎn)率以外，明星學(xué)術(shù)專家往往對其他學(xué)者也提供了較多幫助；Grigorious和 Rothaermel（2014）的研究認(rèn)為，明星員工是那些具有較高知識生產(chǎn)率，并能通過協(xié)作提升整體創(chuàng)新水平的個體。Call等（2015）的研究認(rèn)為，明星員工應(yīng)保持較長期的高績效水平，以及具備較高的組織內(nèi)部可見性，并往往擁有較強的社會資本。國內(nèi)學(xué)者沙開慶、楊忠（2016）經(jīng)過綜合結(jié)果屬性視角和關(guān)系屬性視角的明星員工相關(guān)研究，認(rèn)為明星員工的概念內(nèi)涵應(yīng)該包括高績效、高可見性、高社會資本、高社交性四個方面。

本文認(rèn)為，之所以要引入明星員工概念并對其開展相關(guān)研究，本質(zhì)上還是聚焦于明星員工對組織的特質(zhì)性影響。這種影響表現(xiàn)為，一是其個體績效水平對組織的直接影響，二是其對組織其他同事績效的影響，三是其對組織整體績效的影響。因此，基于這三個層面影響的研究視角，明星員工應(yīng)該具備個體高績效、組織內(nèi)部的高幫助性、組織內(nèi)外部的高可見性這三個概念內(nèi)涵。而高社會資本僅適用于某些特定崗位，并不普適于所有類型的明星員工。比如掌握核心技術(shù)的科研專家，雖不一定擁有高社會資本，但并不妨礙其被視為組織的明星員工。

個體高績效對組織的直接影響不言而喻。組織內(nèi)部的高幫助性意味著明星員工應(yīng)能有效提升其他同事績效乃至影響團隊績效。組織內(nèi)外部高可見性是指員工績效和聲譽被觀察到、被感知到的程度（Merton，1968）處于高水平；內(nèi)部高可見性一方面能帶來同事間生產(chǎn)性交互影響，另一方面還會通過對組織其他成員產(chǎn)生非生產(chǎn)性感召等形式來影響組織績效；外部高可見性使其更易被競爭對手所察覺和被誘導(dǎo)跳槽，從而對組織績效產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，本文給予明星員工如下定義：明星員工是指組織中具備高績效、高幫助性和高可見性的員工。

（二）傳媒明星員工的崗位特征

不同行業(yè)中明星員工各有其差異化崗位特征，比如金融行業(yè)的明星基金經(jīng)理，制造行業(yè)的生產(chǎn)標(biāo)兵，教育行業(yè)的著名教授等。在傳媒行業(yè)中，傳統(tǒng)意義上的明星員工往往是高曝光度的崗位，比如鳳凰衛(wèi)視倡導(dǎo)的名主持人、名評論員、名記者“三名制”。而對于當(dāng)下的現(xiàn)代傳媒組織而言，明星員工已然不是以上三類崗位所能囊括。在節(jié)目制作領(lǐng)域，隨著大型綜藝節(jié)目受到越來越多的市場追捧，金牌制作人、王牌導(dǎo)演等也相應(yīng)成為傳媒明星員工的有力候選者。在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，營銷崗位已不僅僅是傳統(tǒng)意義上的廣告銷售，越來越是一種能有效整合各類資源的高可見性崗位，高績效傳媒營銷人員往往被視為傳媒組織中的明星員工。受傳媒業(yè)“技而優(yōu)則仕”的職業(yè)升遷慣例影響，傳媒行業(yè)的高級管理者往往出身于節(jié)目制作領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的明星員工，高級管理崗位經(jīng)歷又帶給其顯著高于普通員工的團隊幫助性和內(nèi)外可見性，其中的高績效個體也就是當(dāng)仁不讓的傳媒明星員工。

（三）媒體融合背景下的新內(nèi)涵

隨著媒體融合的深入推進(jìn)，傳媒生態(tài)融媒體演化加快，傳媒組織跨邊界競爭加劇，傳媒明星員工也越來越呈現(xiàn)出鮮明的時代內(nèi)涵。

一是人才能力的全媒體化。媒體融合最終要靠人來推動，人才能力是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。全媒體生產(chǎn)運營能力已成為現(xiàn)時代傳媒明星員工的必備技能。內(nèi)容生產(chǎn)上，從中央媒體到地方媒體，都基本搭建了“中央廚房”“融媒體新聞中心”之類的全媒體內(nèi)容采編架構(gòu)，新時代的名記者、名主持人、名評論員，往往既要會在電視鏡頭下采訪主持評論，還要會玩微信微博、視頻直播等。傳媒經(jīng)營上，傳統(tǒng)意義上的“廣告部主任”其實也已悄然轉(zhuǎn)型，營銷產(chǎn)品也更多是全媒體整合營銷項目，全媒體策劃與營銷能力已成為經(jīng)營人才躋身傳媒明星員工的能力階梯。

二是工作方式的團隊化。人類社會邁入知識經(jīng)濟以來，全球范圍的組織結(jié)構(gòu)及工作形式發(fā)生著復(fù)雜而深刻的變化，其中一個引人注目的變化就是從遵循泰勒科學(xué)管理原理的個體工作方式向以團隊為基礎(chǔ)的工作方式轉(zhuǎn)變（Lawler等，1995）。對于傳媒行業(yè)而言，其發(fā)展基點實際就是個人和團隊的創(chuàng)意、技巧及才華，人才團隊是傳媒組織生存和發(fā)展的關(guān)鍵單元(王雪野，2015）。媒體融合發(fā)展進(jìn)程中，無論是融媒體新聞的生產(chǎn)分發(fā)，還是跨平臺大型綜藝節(jié)目的創(chuàng)制傳播，團隊化運作都是最主要的工作方式。而傳媒明星員工的工作方式也越來越呈現(xiàn)更高的團隊互依性，團隊內(nèi)部分工更加精細(xì)，合作更加緊密，傳媒明星員工所處的團隊往往也被冠之為“某某團隊”，傳媒明星員工的團隊效應(yīng)進(jìn)一步得到強化。

三是社交傳播的個人品牌化。隨著媒體融合傳播時代的來臨，信息交互的速度與頻率相較以往任何時候都更加快捷頻繁。在常規(guī)的行業(yè)曝光與內(nèi)容產(chǎn)品署名之外，傳媒明星員工有了更多的個人品牌意識和品牌塑造手段。媒體融合傳播背景下，無論是臺前的主持人，還是幕后的制作人，都在有意無意地增加自身的曝光與發(fā)聲，不遺余力地通過微信、微博等自媒體手段塑造個體品牌形象。這種社交傳播的個人品牌化給傳媒組織帶來了兩種截然不同的影響：一是組織的品牌價值越來越被稀釋至個體品牌上，二是組織品牌強關(guān)聯(lián)前提下的個體品牌增值有可能會增益組織品牌。

二、媒體融合背景下傳媒明星員工管理面臨的新挑戰(zhàn)

媒體融合背景下，媒體格局發(fā)生深刻變化，傳媒明星員工呈現(xiàn)出新的時代內(nèi)涵，傳媒明星員工管理也面臨著前所未有的新挑戰(zhàn)。

（一）傳媒明星員工培養(yǎng)與流動的現(xiàn)實沖突

近年來，優(yōu)秀的傳統(tǒng)媒體人跳槽或離職的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，其中不乏傳統(tǒng)媒體的明星員工，（移動）互聯(lián)網(wǎng)媒體成為其主要流向之一。央視名主持人馬東、劉建宏、段暄先后投身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，《舌尖上的中國》總導(dǎo)演陳曉卿加盟騰訊視頻，原央廣副臺長王曉暉出任愛奇藝首席內(nèi)容官，原湖南廣電副臺長王平任職優(yōu)酷土豆高級副總裁，原《東方早報》社長、澎湃CEO邱兵創(chuàng)辦“梨視頻”，《外灘畫報》前總編輯徐滬生創(chuàng)業(yè)“一條”視頻，《三聯(lián)生活周刊》前副主編苗煒創(chuàng)辦“拇指英雄”互聯(lián)網(wǎng)視頻公司……人才流動固然是媒體融合過程中資源重新配置的正?，F(xiàn)象，但這一輪人才變局有幾點特征值得關(guān)注：一是已不僅僅局限于臺前高曝光的明星主持，傳統(tǒng)意義上身居幕后的節(jié)目制作人、導(dǎo)演也逐漸成為了跳槽主力軍；二是越來越多的傳媒高層管理者選擇（移動）互聯(lián)網(wǎng)作為新的職業(yè)起點。

人才流動固然是媒體融合過程中人才資源重新配置的正常現(xiàn)象，而明星員工由于具有較高的外部可見性，往往也就具有更高的可流動性。而傳統(tǒng)意義上傳媒組織更傾向于從內(nèi)部培養(yǎng)人才，在現(xiàn)實情境下這種人才培養(yǎng)機制就很容易為他人做嫁衣。因此，明星員工的培養(yǎng)與流動就成了當(dāng)前難以回避的現(xiàn)實沖突。

（二）傳媒明星員工自我實現(xiàn)與團隊合作的文化沖突

從現(xiàn)有研究來看，明星員工對組織的影響存在正負(fù)兩個方面效應(yīng)。一是明星員工通過個體高績效對組織績效產(chǎn)生直接的正面影響；明星員工可能通過在團隊中的高幫助性指導(dǎo)激勵其他成員提高績效（Lockwood和Kunda，1997），從而間接地正面影響組織績效。二是明星員工的存在可能會抑制普通員工的內(nèi)在動機（Lockwood和Kunda，1997），從而對組織產(chǎn)生負(fù)面影響；另外明星員工由于具備較高的外部可見性，更容易被外部識別而產(chǎn)生流動，從而危害組織績效。

在當(dāng)前的媒體融合背景下，傳媒明星員工往往還具有高出常規(guī)的自我實現(xiàn)預(yù)期，這種自我實現(xiàn)預(yù)期一方面會激勵其工作更加努力，另一方面也可能會驅(qū)動其對組織提出更多的個性化訴求。而媒體融合中的傳媒在工作方式上更加團隊化，更強調(diào)團隊合作精神。因此，在組織文化層面，個體的自我實現(xiàn)與組織的團隊精神之間難以避免產(chǎn)生沖突。

（三）傳統(tǒng)體制機制與市場價值重估的似然沖突

現(xiàn)階段，受限于各種體制機制因素，國內(nèi)主流傳媒在傳媒明星員工管理方面的創(chuàng)新步伐始終不大，管理層/核心員工持股、期權(quán)激勵等（移動）互聯(lián)網(wǎng)傳媒常態(tài)化的激勵模式一直難以在主流傳媒全面推行。而隨著媒體融合進(jìn)程的進(jìn)一步加快，在資本和市場的雙重驅(qū)動下，傳媒明星員工的市場價值被溢價重估，傳統(tǒng)體制機制亟待創(chuàng)新，人才管理體系急需重構(gòu)。

媒體融合的內(nèi)在需求正在深刻解構(gòu)傳媒傳統(tǒng)格局。雖然長遠(yuǎn)來看，短期的市場躁動終將回歸投入產(chǎn)出的行業(yè)本質(zhì)；甚至基于其他行業(yè)的相關(guān)研究，明星員工的加入雖然表面上可能使組織暫時性贏得“人才戰(zhàn)爭”，但可能會給組織帶來長期的不利影響

（Groysberg等，2008；Groysberg和Lee，2009）。但某種程度上，主流傳媒相對傳統(tǒng)的體制機制與傳媒明星員工市場價值重估之間正在發(fā)生似乎難以消弭的沖突。

三、媒體融合背景下傳媒明星員工管理的應(yīng)對建議

（一）德才并重，有效識別傳媒明星員工

對照前文對明星員工的定義，傳媒明星員工應(yīng)具有高績效、高幫助性和高可見性這樣的一般性特征。其中的高績效是寬泛意義上的“才”，高幫助性與高可見性某種意義上可歸結(jié)為“德”的范疇。

對于傳媒組織而言，要想有效識別明星員工，就要德才并重、實事求是地評估人才。比如，傳媒明星員工的高績效特征究竟有無具體的測量標(biāo)準(zhǔn)，高績效的穩(wěn)定性水平有多高，高績效的顯著性水平有多高？這些都是值得探討的問題。高幫助性與高可見性特征也需有相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)，而不能采取類似先進(jìn)投票評選或者論資歷、團團轉(zhuǎn)的簡單操作。只有有效識別出傳媒明星員工，才能有針對性地實施人才培養(yǎng)、人才激勵等管理策略，更好發(fā)揮明星員工效應(yīng)和應(yīng)對外部人才競爭。

（二）著眼長遠(yuǎn)，大力培養(yǎng)傳媒明星員工

誠然，在當(dāng)前的媒體融合背景下，傳媒行業(yè)客觀上存在著明星員工培養(yǎng)與流動之間的現(xiàn)實沖突。短期視角上，似乎存在辛苦培養(yǎng)的人才為他人做嫁衣的悖論邏輯，不如業(yè)務(wù)外包、人才外包易于操作。但基于長遠(yuǎn)考慮，媒體格局轉(zhuǎn)換的根本仍然是人才的競爭，傳媒明星員工的深層次能力在不同媒體渠道仍基本適用，“為我所用”的人才策略必須建立在“以我為主”的人才理念前提之上。當(dāng)前（移動）互聯(lián)網(wǎng)媒體對傳統(tǒng)媒體人才的大力獵聘與使用也側(cè)面證明了這一點。

在解決了“要不要培養(yǎng)”的困惑后，就要更加關(guān)注怎么培養(yǎng)傳媒明星員工。人才培養(yǎng)的視角不應(yīng)僅僅關(guān)注員工培訓(xùn)和崗位晉升等人力資本顯性投資，而應(yīng)結(jié)合傳媒行業(yè)實際，將人才管理的關(guān)注點更多投向重大項目歷練、社會資源聚集等人力資本隱性投資。

（三）解放思想，全面激勵傳媒明星員工

人才激勵層面，傳媒組織必須解放思想，加快探索適應(yīng)媒體融合發(fā)展的傳媒明星員工全面激勵機制。這種全面激勵應(yīng)包括三層含義，一是激勵與約束齊舉，二是物質(zhì)與精神并重，三是短期與長期兼顧。

基于組織行為學(xué)領(lǐng)域的心理契約概念，組織和員工都需要適應(yīng)新形勢，重新建構(gòu)長期共贏的心理契約。組織應(yīng)理智面對傳媒明星員工價值重估的客觀現(xiàn)實，加大利益分享力度，適度滿足員工期望。員工也應(yīng)客觀面對市場的非理性投資和人才流動風(fēng)險，合理表達(dá)自身訴求，尋求物質(zhì)與精神的長期雙贏。策略重點上，對于轉(zhuǎn)型中的傳媒組織而言，一方面在薪酬激勵上合理拉開薪酬差距，平衡兼顧市場水平，探索項目化利潤分享、工作室制等能績導(dǎo)向的分配機制；另一方面對傳媒明星員工的幫助性與可見性作科學(xué)評估和合理約束，比如強化對團隊知識分享與員工個體品牌的管理等。