姚盼

2016年11月29日，湖南省公布 “2016湖南省民營(yíng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)榜單”，湖南金龍國(guó)際營(yíng)業(yè)收入總額突破100億元大關(guān)，進(jìn)入第一方陣，并入圍“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”。取得如此輝煌的成績(jī)，離不開毛氏姐弟的引領(lǐng)。尤其是湖南省工商聯(lián)青商會(huì)會(huì)長(zhǎng)、金龍國(guó)際集團(tuán)總裁毛鐵，根據(jù)在加拿大的留學(xué)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，一手抓循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一手抓企業(yè)的創(chuàng)新。

臨危受命“硬接班”

金龍國(guó)際集團(tuán)由毛鐵的父親毛炯明在1997年創(chuàng)建，最初的業(yè)務(wù)是在長(zhǎng)沙專門從事電線電纜等銅產(chǎn)品的銷售。2006年，毛炯明決定向上游延伸，自己生產(chǎn)電線電纜，而生產(chǎn)的原料則來(lái)自于 “城市礦產(chǎn)”?！俺鞘械V產(chǎn)”是指在工業(yè)化和城鎮(zhèn)化過(guò)程中，產(chǎn)生和蘊(yùn)藏于廢舊家電、汽車、電纜等物品中可循環(huán)利用的資源。然而，2008年的金融危機(jī)給剛剛轉(zhuǎn)型兩年的金龍國(guó)際集團(tuán)帶來(lái)了不小影響，毛炯明苦心經(jīng)營(yíng)的金龍電纜、金龍銅業(yè)等好幾家傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)遇到前所未有的困難，毛炯明因過(guò)度勞累而生病。此時(shí)，正在加拿大創(chuàng)業(yè)的毛鐵回國(guó)探望父親。

毛鐵在21歲時(shí)，尊重父親的安排，跟隨姐姐毛冰花前往加拿大攻讀計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，畢業(yè)之后在加拿大獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，小有成就，創(chuàng)業(yè)當(dāng)年?duì)I業(yè)額就達(dá)到200多萬(wàn)美元。他在多倫多開過(guò)餐館、超市、電子廢棄物回收公司等，也自食其力買了別墅和名車。從那時(shí)的創(chuàng)業(yè)起，再生資源循環(huán)經(jīng)濟(jì)在毛鐵心中就生了根。電子垃圾有很高的利用價(jià)值卻很難分解，有好幾次同行都找到毛鐵想購(gòu)買電子垃圾倒賣進(jìn)中國(guó)賺錢，但毛鐵追夢(mèng)創(chuàng)業(yè)的底線與原則是堅(jiān)決不做任何傷害祖國(guó)的事情，因此予以堅(jiān)決拒絕。2008年父親生病，毛鐵毅然決定放棄加拿大的事業(yè)和生活，回到中國(guó)幫助父親，直接擔(dān)任公司的總裁，即所謂的“硬接班”。

接班的首要工作就是幫助父親化解困難。當(dāng)年，國(guó)際銅價(jià)從每噸6萬(wàn)多跌至2萬(wàn)，廢銅企業(yè)老板“虧本囤貨、待價(jià)而沽”，而電纜加工企業(yè)則“無(wú)米下鍋，生產(chǎn)停滯”。毛鐵借鑒加拿大企業(yè)的“點(diǎn)價(jià)”做法，按當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)，企業(yè)先付廢銅老板50%的貨款，剩下50%則由廢銅老板根據(jù)市場(chǎng)變化，任意選擇一個(gè)高價(jià)位的時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行結(jié)算。這樣，廢銅企業(yè)愿意提供原料，電纜企業(yè)也能正常開工，同時(shí)通過(guò)再生銅資源期貨市場(chǎng)套期保值，實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)價(jià)”風(fēng)險(xiǎn)的有效轉(zhuǎn)移。

毛鐵還注重對(duì)廢品回收公司的關(guān)愛。集團(tuán)與很多廢品公司有聯(lián)系，這些公司為節(jié)約社會(huì)資源做出了巨大的貢獻(xiàn)，應(yīng)當(dāng)受到社會(huì)的尊重。因此，毛鐵組織了100多名行業(yè)內(nèi)口碑較好的廢品回收公司員工，包車前往韶山毛主席故居進(jìn)行參觀，為每個(gè)工人發(fā)放一套單位定制服裝，提供舒適的吃住服務(wù)。一位同去參觀的阿姨在活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)激動(dòng)的哽咽道：“我的工作從未被人這樣尊重過(guò)！”

“硬接班”首戰(zhàn)告捷之后，毛鐵也開始了“創(chuàng)二代”的征程，利用父輩已有的實(shí)業(yè)，升華、開創(chuàng)新的企業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)！

“三大融合”促轉(zhuǎn)型

海外創(chuàng)業(yè)不容易，回國(guó)守業(yè)更是艱難，面對(duì)這種艱難，唯有一條出路，就是“創(chuàng)新”！

然而毛鐵的創(chuàng)新之路困難重重。一是行業(yè)知識(shí)不夠。雖然毛鐵之前對(duì)再生循環(huán)產(chǎn)業(yè)略有涉及，但若想把最傳統(tǒng)的電纜制造業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型成擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的新興企業(yè)，就需要全盤翻新，重新研究。二是國(guó)內(nèi)外工作方式的差異。國(guó)外員工相對(duì)職業(yè)化，許多時(shí)候不用溝通便能各盡其職，而國(guó)內(nèi)必須要面對(duì)面請(qǐng)示，甚至完全無(wú)法溝通，“我說(shuō)的話員工聽不懂，員工說(shuō)的我聽不懂。”但毛鐵認(rèn)為：“物競(jìng)天擇、適者生存”，既然選擇回到國(guó)內(nèi)，就必須按照中國(guó)的規(guī)矩來(lái)做，必須要自我跨越和調(diào)整。在保持國(guó)外條理清晰、視野開闊等優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，他開始潛心參與員工交流、人事管理和對(duì)外溝通。很快就適應(yīng)了中國(guó)的工作方式。這為毛鐵日后的企業(yè)創(chuàng)新打下了良好的基礎(chǔ)，也幫助他在日后用最高大上的方式來(lái)做很多人眼中的“收破爛的行業(yè)”。

在父親的支持下，毛鐵做的第一項(xiàng)改革是：調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，由傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)向平臺(tái)化、產(chǎn)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化發(fā)展。改變企業(yè)贏利模式，由單一生產(chǎn)加工產(chǎn)品的模式向產(chǎn)業(yè)鏈上多點(diǎn)利潤(rùn)支撐模式轉(zhuǎn)型。集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式由專注實(shí)體經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)相結(jié)合轉(zhuǎn)型。毛鐵結(jié)合在加拿大的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)科技創(chuàng)新和金融創(chuàng)新打造再生金屬循環(huán)經(jīng)濟(jì)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)模式，把“資源-產(chǎn)品-再生資源-產(chǎn)品”整合成一條跨行業(yè)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)生態(tài)鏈。引進(jìn)具有國(guó)際視野高端專業(yè)人才，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展做好人才儲(chǔ)備。通過(guò)一系列舉措的推進(jìn)，公司順利突破，并獲得了質(zhì)的飛躍。

在毛氏家族的領(lǐng)導(dǎo)下，金龍集團(tuán)以資源再生為載體，通過(guò)節(jié)能減排和創(chuàng)新模式，年節(jié)約標(biāo)煤100萬(wàn)噸，減少二氧化碳排放260萬(wàn)噸，相當(dāng)于公司年植樹造林22萬(wàn)畝，人均年植樹造林400畝的社會(huì)效益。集團(tuán)年?duì)I收從10億元左右，短短幾年時(shí)間內(nèi)增長(zhǎng)到過(guò)百億，成功入列中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)和中國(guó)民企500強(qiáng)，近6年累計(jì)納稅近12個(gè)億。

放眼未來(lái)，毛鐵提出“三大融合”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第一是產(chǎn)品市場(chǎng)與資本市場(chǎng)的融合。一方面立足再生金屬循環(huán)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，加強(qiáng)自主研發(fā)，提升品牌影響力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面借助金龍良好的資金狀況，通過(guò)“資本運(yùn)作”服務(wù)“實(shí)體主業(yè)”，助力企業(yè)轉(zhuǎn)型。

第二是傳統(tǒng)制造業(yè)與新商業(yè)模式的融合。金龍集團(tuán)致力于打造再生金屬循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，以互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)為支撐，形成再生金屬全產(chǎn)業(yè)鏈資源整合能力，建立工業(yè)定制化生產(chǎn)模式。通過(guò)“再生金屬循環(huán)經(jīng)濟(jì)+互聯(lián)網(wǎng)”的融合，聚集行業(yè)所有用戶，連接交易、結(jié)算、金融、物流等外部合作伙伴，線上線下有機(jī)結(jié)合，形成閉環(huán)生態(tài)體系，打造全新的再生金屬循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

第三是產(chǎn)業(yè)與金融的融合。面對(duì)再生金屬行業(yè)效益越來(lái)越低的風(fēng)險(xiǎn)，組建專家團(tuán)隊(duì)，在全國(guó)同行業(yè)中首創(chuàng)金融產(chǎn)品服務(wù)模式，整合中南地區(qū)及周邊省份的近200家再生銅回收、生產(chǎn)和貿(mào)易企業(yè)，打造“再生銅千億產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”。不但促進(jìn)上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)持續(xù)開展，保障企業(yè)合理的經(jīng)營(yíng)性盈利，又通過(guò)套期保值和期權(quán)等多種抵抗風(fēng)險(xiǎn)的金融服務(wù)產(chǎn)品，為上下游企業(yè)轉(zhuǎn)移市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，增加在市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)及談判能力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提升企業(yè)品牌價(jià)值。

年輕一代是代際傳承的夢(mèng)想接班者。父輩們創(chuàng)業(yè)的方式與新生代不同，但他們創(chuàng)業(yè)追夢(mèng)的精神永不過(guò)時(shí)。二代不僅僅是父輩企業(yè)和財(cái)富的接管者，接過(guò)的還有變革、責(zé)任與使命，不僅僅是家族產(chǎn)業(yè)的守業(yè)者，更是開拓創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者。endprint