(吉林大學管理學院 吉林長春 130000)

1 引言

公平理論(Equity Theory)是著名的過程型激勵理論，由美國心理學家亞當斯(Adams)于上世紀60年代提出。相對于人們所熟知的注重激勵內(nèi)容的內(nèi)容型激勵理論，如馬斯洛需求層次理論、雙因素理論等，過程型激勵理論更加注重研究激勵是如何產(chǎn)生的以及人們采取怎樣的行為來滿足特定需求。[1]

當出現(xiàn)第二種結果時，當事人a和當事人b都會認為報酬是公平合理的，兩個當事人的內(nèi)心都會感到平和、安穩(wěn)，自然也不會產(chǎn)生改變行為的激勵作用。當出現(xiàn)第一種和第三種結果時，就會有一方當事人感覺受到不公平對待，這種不平衡的心理就會成為動機，從而引發(fā)行為的改變，也就是說當事人會采取多種方法來改變這種狀況，消除自己內(nèi)心的不平衡感，讓報酬與投入重新回歸到第二種結果。[4]簡單地說，當一個人感到他所獲得的結果與他的投入的比值與比較對象的這項比值相等時，就會產(chǎn)生公平感；如果比值不相等，這個人就會感覺到不公平。[5]而當事人通常會采用以下六種方式來減少不公平感，統(tǒng)稱為“五改一離”：(1)改變投入；(2)改變報酬；(3)改變對自己投入和報酬的知覺；(4)改變對他人投入和報酬的知覺；(5)改變比較對象重新建立參照系；(6)離職。

2 “五改一離”的具體行為和心理變化分析

一旦當事人認為自身遭遇不公平對待時，就會產(chǎn)生一定的心理變化，進而產(chǎn)生一些改變性行為來消除這種不公平。為方便接下來的闡述，我們作以下規(guī)定：報酬a/投入a為當事人a所認為的公平感，記作公平感a；而其倒數(shù)，即投入a/報酬a，記為貢獻a。貢獻a是當事人a為企業(yè)做的貢獻的大小，數(shù)值越大表明其為企業(yè)做的貢獻越多。當報酬a小于或等于1時，投入a=貢獻a。

2.1 改變投入

如果當事人a感到不公平，并且產(chǎn)生了第一種行為——改變投入，這種行為會導致一些數(shù)值發(fā)生變動。這里以第一種情況公平感a大于公平感b為例來進行分析。當事人a會因為過高的報酬a而感到心虛和不安，于是會增加投入a；當事人b會因為報酬b過低而感到不滿，所以會相應地降低投入b。改變投入后的兩人再次比較之后各自會得到一個新的報酬與投入比，即公平感a′和公平感b′，公平感a′=公平感b′，貢獻a′=貢獻b′=平均貢獻。

由于報酬a與報酬b不變，因此

投入a′與投入b′即當事人a和當事人b的新投入。

由以上推導可以看出，當公平感a′與公平感b′相等時，當事人a和當事人b對工作的投入較之前均發(fā)生變化。而企業(yè)領導者在新平衡產(chǎn)生之后，只需做到保證投入a′與投入b′之和大于投入a與投入b之和即可。改變投入是最難把控的一種減少不公平感的行為，因為當事人的投入既可以增加，也可以減少。得到優(yōu)待的人會努力增加投入以減少心虛感，避免輿論攻擊；獲得較少的當事人會消極怠工，減少投入，追求心理平衡。雙方會同時改變，直至形成新的平衡。[6]這種心理和行為雖然使公平感得到重新建立，同時在成本(報酬)不變的情況下可增加總投入，提升總貢獻，有助于緩解公平感缺失引起的內(nèi)部矛盾，但是長此以往容易破壞當事人的工作積極性，尤其是通過減少投入獲得公平感的當事人的積極性。在現(xiàn)實中，誘導當事人改變投入是一種無法預測結果的行為，所以這種心理誘導是消除不公平感的中下策，且不可長期使用。

2.2 改變報酬

相對于第一種改變投入的行為，如果當事人采取第二種行為——改變報酬，情況就簡單了許多。因為在實際生產(chǎn)中，當事人不會主動要求降低報酬，公平感低的一方只會主動要求增加報酬，因此報酬是單向增長型變化。[7-8]這有別于第一種情況，即投入是既可以上升也可以下降的雙向變化。當公平感a>公平感b時，當事人b會要求提高報酬b來建立新的公平。此時報酬b增加，企業(yè)的總成本上升，但是投入a與投入b均未發(fā)生變化。此時報酬a與報酬b之和上升，投入a與投入b之和不變，導致貢獻a和貢獻b之和下降。但是在實際操作中，當報酬b增加時，當事人b的投入b也會有小幅度的提升，但是總體貢獻依然不會高于原值。故引導此種行為產(chǎn)生只能是企業(yè)管理中公平心理引導的下策。

2.3 改變對自己投入和報酬的知覺

第三種減少不公平感的行為是當事人改變對自己的投入和報酬的知覺。在公平理論中，當事人的主觀判斷是很重要的，因為人們總是傾向于過高地估計自己的投入，同時過低地估計自己所得到的實際報酬，而對參照者的投入和報酬估計卻恰恰相反。所以有時當事人感知到公平感a小于公平感b時，實際上公平感a是與公平感b相等的。這時組織就需要針對當事人a進行有效的心理疏導和思想調(diào)節(jié)。例如可以讓當事人發(fā)現(xiàn)自己的實際工作時間并不如想象的那么多——上班時有些時間用來社交，而不是真正在工作。[1]企業(yè)對當事人a進行有效的心理疏導和思想調(diào)節(jié)的情況下，投入a、報酬a、投入b、報酬b均未發(fā)生任何變化，也就是整個企業(yè)的總產(chǎn)值和總投入均不變，只是通過心理疏導和思想調(diào)節(jié)，讓員工認識到公平在實際中是客觀存在的。雖然投入和報酬的數(shù)值沒有發(fā)生變化，但當事人的心理平衡會得到有效改善，當事人會降低對自我投入的估計。不過與此同時，當事人的心理預期會隨之下降，長此以往會導致投入a下降。故引導這種行為產(chǎn)生對企業(yè)而言是喜憂各半，只能算是企業(yè)管理的中策。

公平感并不是一個絕對的數(shù)值或者指標，而是人對于客觀事實的主觀反映，是一種感覺。[9]我國大多數(shù)企業(yè)都秉承著多勞多得、按勞分配的獎勵原則，這是程序公平的終極體現(xiàn)，因此必須通過有效的企業(yè)管理手段和員工管理手段讓員工認識到公平實際上是客觀存在的，即讓員工了解企業(yè)不僅存在單純的分配公平，而且存在充分的程序公平。此外企業(yè)管理人員在管理過程中還要充分聽取員工的意見和想法，盡量做到互動公平。[10]

2.4 改變對他人投入或報酬的知覺

改變對他人投入或報酬的看法是當事人減少不公平感的第四種可行行為，企業(yè)應該對這種行為給予鼓勵和引導。企業(yè)對這種行為的鼓勵和引導可以稱之為企業(yè)管理中對待不公平心理的上策。首先假設在實際情況中公平感a小于公平感b，當事人a也察覺到了這種不公平現(xiàn)象的存在。此時當事人感覺到投入a與投入b相等，但是報酬a小于報酬b。企業(yè)管理者需要做的就是讓當事人a認識到實際上當事人的投入a小于比較對象的投入b，所以盡管報酬a小于報酬b，但公平感a實際上與公平感b相等，公平是客觀存在的。例如，如果當事人感覺獎勵不夠，那么管理者可以使當事人認識到比較對象的實際工作時間比當事人認為的要長——比較對象在周末加班或是把多余的工作帶回家完成了。[1-3]對于企業(yè)管理者來說，解釋證明這種情況也非常簡單，只需要提供工作完成數(shù)量等數(shù)據(jù)證明當事人b的確是多勞多得，就可以讓當事人a重新獲得公平感。但是這種數(shù)據(jù)最好不是直接的報酬獎勵或薪水數(shù)值，不涉及利益的數(shù)據(jù)更容易讓當事人接受，并產(chǎn)生第四種行為和心理變化。這里舉一個簡單的例子來說明。例如，在上學的時候，自己和一個好朋友天天在一起上課、吃午餐、放學回家，但是好朋友的成績卻比自己高出許多，此時老師就會用這種方式進行激勵和心理引導：人家在學校和你一起玩，回家就拼命學，所以人家成績好。這樣我們也很樂于承認這種情況的客觀存在，以側面證明自己的智商并不低于那位好朋友。但如果老師直接拿出智商測驗單來證明我們的智商低于好朋友，就不會產(chǎn)生任何的激勵效果?；诖耍髽I(yè)應多對員工進行此類心理引導和暗示，經(jīng)過長時間的引導可以形成一定的榜樣效應。在當事人a認同了企業(yè)的公平性后，為了尋求更高的報酬a，當事人a會主動增加投入a，這必然會使企業(yè)的貢獻總值上升。企業(yè)管理者對第四種行為進行引導時，一定要注意一個問題，即當事人a增加投入后，企業(yè)管理者一定要及時發(fā)現(xiàn)并適當提升報酬a。因為如果當事人a的投入a持續(xù)上升，企業(yè)管理者沒有及時提升當事人a的報酬a時，就會造成公平感a遠小于公平感b，這時易產(chǎn)生當事人a離職的現(xiàn)象。但無論如何對第四種行為的引導和激勵在企業(yè)公平感行為引導中都是上策。

2.5 改變參照系

對于管理者來說消除員工的不平衡心理有兩種方法：一種是改變報酬，令員工重獲公平感，但這樣容易造成其他員工的不公平感；另一種則是降低參照物信息的透明度，也就是第五種降低不公平感的方法——改變比較對象，重新建立參照系，因為參照物是公平理論的一個重要變量。[11]一方面，從企業(yè)而言，企業(yè)管理者可以從管理的角度出發(fā)，通過有效的過程控制、合理的設計、完善的制度、良好的溝通使員工形成共識，從而在潛移默化中使員工產(chǎn)生企業(yè)存在公平的認知。改變參照系可以改變甚至逆轉(zhuǎn)員工的公平感，正確的心理引導可以使當事人a正確地理解和看待投入a與報酬a的比值，最后得出公平感a等于或大于公平感b的結論。如果企業(yè)管理者與此同時繼續(xù)鼓勵當事人a增加投入a，那么在報酬a不變的情況下，當事人a的貢獻上升，總貢獻就會上升。但是正如前面所說，這種情況往往是以降低參照物信息透明度為代價。一旦失去均衡，企業(yè)就可能面臨員工之間產(chǎn)生矛盾的不良局面。另一方面，從當事人a的角度講，要得到公平的對比結果，重要的方法之一就是選擇恰當?shù)膶Ρ葘ο螅鲃訉で蠊礁?，使公平感等式達到平衡的狀態(tài)。但是，改變比較對象無法在實質(zhì)上改變企業(yè)內(nèi)部客觀存在的不公平現(xiàn)象，只能暫時緩解當事人的不公平感。要真正消除當事人的不公平感，關鍵還是在于當事人內(nèi)心觀念的改變，因為當事人內(nèi)心的觀念決定了其對比較對象的選擇。因此，對比較對象的選擇實質(zhì)上是對觀念認同的選擇。[12]

改變參照系時還有一種特殊的情況，即自我比較的個人公平。每個人都會對自己的投入有一個自我評判標準，基于這個自我評判標準，我們會對自己的報酬有一個心理預期。當我們實際獲得的報酬與心理預期相近時，我們對自己的投入和報酬會感到滿意，不會因感覺自己獲得過多報酬而產(chǎn)生不安情緒，也不會因感覺自己報酬過少而產(chǎn)生不滿情緒。在這個以自我為參照系的體系中，當事人會認為自己得到了公平對待。[5]也就是說，個人觀念中的公平是以對自己的投入與報酬比是否滿意為標準。綜上所述，改變參照系的行為有利有弊，但是多數(shù)情況下利大于弊，所以對這種行為的引導為企業(yè)公平感行為引導中的中上策。

2.6 離職

最后一種行為是“五改一離”中的“一離”——離職。這是極度的公平感失衡才會導致的行為。[13]從員工的角度來講，當員工覺得無法改變公平感失衡的現(xiàn)狀，對企業(yè)和領導的調(diào)節(jié)手段不滿與徹底失望時，最終會選擇離開工作崗位，以消除不公平感。對企業(yè)而言，員工離職對于整個企業(yè)來說會導致總貢獻值大幅下降，對于其余員工而言也是一個打擊，因為這意味著每一個人的投入都需要增加才能保證總投入不變，也就是所有人雖然獲得的報酬不變，但投入要增加，從而造成所有人的公平感都下降。同時，員工離職也造成該員工的貢獻值為零，也就是該員工所有的報酬、投入、貢獻、公平感都歸零。這種行為的產(chǎn)生是企業(yè)和員工都不愿意看到的。所以企業(yè)引導員工通過此行為消除不公平感屬于下下策。

2.7 總結

在實際中，當事人為了減少不公平的感覺往往不會只選擇一項行為，而是采取多種行為。例如要求增加報酬并改變參照系；或者一邊改變投入，一邊改變對自己投入和報酬的知覺。但是無論怎樣，每一種行為的選取都必然會對當事人及企業(yè)造成一定的影響，如表1所示。

表1 “五改一離”行為對個人和企業(yè)的影響及決策評價

3 公平理論發(fā)展歷史階段和最新成果

在組織背景下，互動公平會極大地影響群體氣氛、組織文化和部門之間的協(xié)調(diào)。也正因為如此，企業(yè)應該合理地運用非程序手段來對企業(yè)公平進行建設和心理引導。通過正確的心理引導，使員工正確認識自己對企業(yè)的貢獻與報酬以及他人對企業(yè)的貢獻與報酬。例如，當有人被公司解雇后，企業(yè)管理者須盡量降低該員工離職帶來的負面情緒的影響，同時公開被解雇者離職的原因。在公布被解雇者離職原因時要重點強調(diào)其對企業(yè)造成的損失與負面影響，展示解雇程序的公平性，讓在職員工知道解雇程序是公平的。通過正確的引導使在職員工意識到被解雇者離職是公司的損失，但也是其個人的巨大損失，公司珍惜每一名在職員工，被解雇者離職是因為個人原因，公司尊重員工的決定。如此一來，在崗人員才會理解公司的解雇行為，同時對企業(yè)產(chǎn)生更強烈的忠誠感和信任感。

3.1 公平理論發(fā)展歷史

公平理論的發(fā)展可分為三個歷史階段：結果公平、程序公平和互動公平。自20世紀60年代亞當斯提出公平理論之后，學者們便圍繞公平理論進行了諸多研究與討論，取得了大量的研究成果，但實踐效果并不理想。瑟伯特和沃克在1975年提出了程序公平的概念，之后萊文瑟爾等人又提出了六條公平評判標準，這些理論增加了公平理論的程序嚴謹性和可執(zhí)行性。[5]對于程序公平，《時代》雜志的總編赫得利·多諾萬認為，制度的公正比合理更重要，即使某個制度不盡合理，企業(yè)只要對每個員工一視同仁，往往也不會引起大的矛盾。[5]1986年，受注重員工反饋的互動管理理論的影響，公平理論的研究進入第三個研究階段——“互動公平”階段。格林伯格在2000年進一步提出四條原則，使得公平理論在嚴謹性方面得到了進一步加強。[14]以上眾多研究都是在努力完善和加強公平理論的實踐性，都是從制度和規(guī)則入手，但是忽略了人的主觀性。因為公平概念本身就是人對客觀情況的一種主觀判斷，是一種感覺，所以對于公平理論的修正除了可以從制度方面進行完善之外，還可以從心理方面來引導員工的行為，從而使企業(yè)達到相對理想的公平。在員工行為管理研究和管理學心理研究中，對公平理論的研究更強調(diào)的是一旦出現(xiàn)不公平后，企業(yè)要如何進行心理疏導才能讓不公平感的負面影響降至最低。

3.2 互動公平與員工幸福感的關系

鄭曉明和劉鑫的研究證明心理授權具有中介作用和調(diào)節(jié)權力距離的作用，并且心理授權能夠有效地提升員工的幸福感，幫助企業(yè)管理人員引導員工承認企業(yè)有公平感。[15]該研究將自我決定理論和公平理論有機結合起來，深入討論了互動公平與員工幸福感、獲得感、公平感之間的關系，從心理授權的視角分析了互動公平如何內(nèi)在地影響員工幸福感，包括內(nèi)在影響機制以及相關的邊界條件。文章實證研究結果表明：互動公平與員工幸福感之間是正相關關系，同時心理授權在互動公平對員工幸福感的影響中起到了很好的中介作用；而權力距離則負向調(diào)節(jié)互動公平與心理授權之間的關系，但權力距離也能夠通過員工心理授權在互動公平對員工幸福感的影響中發(fā)揮中介作用。[16]也就是說，管理者在管理過程中除公平對待下屬外，還應該認真聽取員工的意見，考慮企業(yè)員工的內(nèi)在感受。這些行為可以有效地提升員工的幸福感和公平感，同時還可以幫助企業(yè)改善員工的心理狀態(tài)、激發(fā)員工的潛能、增強企業(yè)競爭力。

3.3 企業(yè)如何使用互動公平緩解因中庸思維而導致的沉默性行為

文章對“五改一離”的分析表明，在員工公平感缺失時，我們要盡量引導員工選擇三種行為，即改變對自己投入和報酬的知覺，改變對他人投入或報酬的知覺，改變參照系。因為這三種行為都是通過當事人心理上的變化去影響當事人對公平性的感知，進而影響當事人的行為。這三種行為的誘導因素是良性的，有助于調(diào)動當事人的主觀能動性。而除離職之外的另外兩種行為是因為不滿情緒直接導致的行為改變，當事人并沒有與外界進行任何信息交換，只是單純的個人想法，所以是一種“沉默”的改變，這種“沉默”性變化對企業(yè)往往是不利的。

首先，員工明明感覺到組織在某方面可能存在不公平，而且明白解決不公平問題有利于企業(yè)發(fā)展，可是卻選擇“沉默不語”，只是單方面改變自身行為。出現(xiàn)這種情況往往是因為漠視性、默許性和自我防御性這三個原因。[17]但無論出于哪個原因，領導都無法得到相關的有效信息，因而不能理解員工的改變，最終可能造成對企業(yè)和員工都不利的結果。除此之外，沉默性行為會嚴重影響員工的工作積極性和投入，不滿情緒甚至還可能蔓延至當事人周邊的其他人員，對企業(yè)造成不利影響。[17]

何軒利用公平理論中的互動公平對組織成員的“沉默病”進行了研究，并且根據(jù)我國企業(yè)的特色進行了相應的調(diào)查。[17]他認為沉默性行為的主要影響因素包括：對目前工作的組織認同感不夠而選擇保留個人觀點的漠視性沉默行為，感覺無法改變客觀狀態(tài)而選擇逆來順受的默許性沉默行為，為避免被孤立而不想與他人引發(fā)沖突的防御性沉默行為。但無論是因為哪種因素導致的沉默行為都會讓組織無法及時收集到準確的信息，從而影響上層領導的決策質(zhì)量。[18]同時，沉默行為會降低員工的投入程度，使員工產(chǎn)生倦怠、偷懶等不利于企業(yè)的行為取向。

有實證研究證明：中國傳統(tǒng)的中庸思維的確顯著影響互動公平對員工沉默行為的作用效果，中庸思維是很重要的調(diào)節(jié)變量，互動公平不是包治“沉默病”的萬能解藥。[17]然而這種中庸思維的改變，在很大程度上取決于領導的管理方式和企業(yè)的整體文化氛圍。對于中庸思維強的企業(yè)員工而言，單純地提高互動公平的確可以減少漠視性沉默行為發(fā)生的概率，但是卻無法減少默許性沉默行為，因為這類員工秉承著“自我約束”的生存法則，同時也期望通過領導的“絕對權威”來捍衛(wèi)“絕對公平”。這種員工時刻都預防著領導推翻現(xiàn)有的公平法則。[19]而對于中庸思維較弱的企業(yè)員工而言，提高互動公平感能夠降低其默許性沉默行為的出現(xiàn)概率，因為他們更加依賴和信任領導，相信領導會改善互動公平的程序和有效程度，同時也相信自己的意見能夠得到重視。可是這類員工不會因此變得關心組織，也就是說他們的漠視性沉默行為不會改變。這個研究尤其強調(diào)了中國企業(yè)處理員工沉默行為時，還需要充分考慮到員工個體受中庸思維影響的程度。

4 預防因公平感缺失導致企業(yè)員工心理及行為發(fā)生改變的管理手段

許多問題的處理原則是提前的預防要優(yōu)于犯錯后的改正，對企業(yè)員工公平感缺失問題的處理也不例外。為確保員工能夠正確認識公平感，提高自我公平認知修養(yǎng)，同時利于企業(yè)改善公平環(huán)境，企業(yè)應在以下三個方面加強員工公平感的建設：

第一，加強教育，包括崗位培訓、進修教育、心理輔導、素質(zhì)拓展等。此舉意在提高員工的文化修養(yǎng)和人文素質(zhì)，提升員工認知能力，從而有利于企業(yè)把公平感注入每一個員工的心中。

第二，崗位輪換。換位思考是理解他人的一種有效方法。在企業(yè)中建立并實施崗位輪換機制，使員工對他人的工作深入了解，有助于員工正確理解和估計他人的工作投入，從而有利于企業(yè)整體公平感的建立。當然，崗位輪換還有助于企業(yè)各個部門之間增進了解，加強配合。

第三，科學領導。領導要學會利用企業(yè)文化來建設公平感，引導員工行為。除此之外，適度公開信息、選擇性公開信息也是企業(yè)領導有效建立公平感的重要手段之一，因為信息的公開程度和員工對信息的接受程度直接影響員工公平感參照系的選取和建立。[20]

5 結論

通過上述分析，我們不僅要保證程序公平，還要盡量將投入量化，以方便員工進行非經(jīng)濟性對比，從而消除員工的不公平感。[21]企業(yè)要合理設置薪酬系統(tǒng)，要在保證客觀公平感最大化的同時，保證員工主觀心理公平感的實現(xiàn)。首先，合理使用心理輔導、素質(zhì)拓展、技能培訓、工會活動、企業(yè)文化宣傳等機會來宣傳公平感，將企業(yè)公平客觀存在的理念深深植入員工心中。其次，企業(yè)應為員工設置綠色溝通渠道。一旦員工產(chǎn)生不公平感，企業(yè)要保證在第一時間與員工進行溝通，努力發(fā)現(xiàn)不公平感觸發(fā)源頭，防止不公平感在員工中間擴散，避免“沉默病”出現(xiàn)和“傳染”，以免造成更大的心理影響和群體暗示。第三，正確引導有不公平感的員工的行為。企業(yè)管理者要盡量引導有不公平感的員工實施三種行為來降低或消除不公平感，即改變對自己投入和報酬的知覺、改變對他人投入或報酬的知覺、改變參照系。與此同時，企業(yè)管理者要承諾加強企業(yè)團隊建設與公平程序建設。這種正確的心理疏導既能消除員工的不公平感，也能為企業(yè)公平感建設提供幫助。

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